創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最多采用的是商業(yè)合伙的形式。不同的創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人可能有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)起來(lái)，可以圍繞激情、專(zhuān)業(yè)、互補(bǔ)三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)選拔。

1、對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷軍開(kāi)始做小米手機(jī)時(shí)已經(jīng)年近40，他組建了一支來(lái)自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)。這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小伙伴，是在雷軍的感召下滿懷激情而來(lái)，在一片紅海的智能手機(jī)市場(chǎng)，想要成功離不開(kāi)商業(yè)模式和資金，但如果沒(méi)有這樣的創(chuàng)業(yè)激情，雷軍也很難吸引一批已經(jīng)功成名就的大咖們將心注入企業(yè)，并在短短的5年內(nèi)將小米做到450億美金的估值。

2、合伙人的專(zhuān)業(yè)能力則是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)干的基礎(chǔ)。比如復(fù)星集團(tuán)，其人才觀是：“我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，最重要看他的能力，我們永遠(yuǎn)要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通過(guò)合理的激勵(lì)把他們變成自己人。”在決策中，復(fù)星提倡“最專(zhuān)業(yè)的事由最專(zhuān)業(yè)的人來(lái)決策”，這也是復(fù)星集團(tuán)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步擴(kuò)張、步步為營(yíng)的重要支撐因素。如果缺少開(kāi)放的理念，缺少對(duì)專(zhuān)業(yè)性的尊重，每個(gè)人都可能成為團(tuán)隊(duì)的能力瓶頸，特別是帶隊(duì)人的能力瓶頸會(huì)成為整個(gè)企業(yè)發(fā)展的天花板。

3、除了激情、專(zhuān)業(yè)，合伙人之間的合作也需要技巧。一個(gè)初創(chuàng)的合伙人團(tuán)隊(duì)以2-4人為佳，而這幾個(gè)人中一定要充分體現(xiàn)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。比如，馬云自己并不懂技術(shù)，但是17位追隨他的人卻不乏技術(shù)高手、市場(chǎng)高手、運(yùn)營(yíng)高手，這就是阿里巴巴團(tuán)隊(duì)中的合伙人之間的互補(bǔ)。而馬云的過(guò)人之處是他的領(lǐng)袖氣質(zhì)，既有獨(dú)特的思維模式，能夠做出富有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的決策和企業(yè)布局，又有超凡的語(yǔ)言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊各種人才和資源的擁躉與支持?？梢哉f(shuō)，正是在其他合伙人的專(zhuān)業(yè)和能力互補(bǔ)之下，馬云的優(yōu)勢(shì)才能夠得以充分體現(xiàn)。

合伙人之間應(yīng)互為正能量，能夠相互補(bǔ)充，尤其是盡量不要選擇優(yōu)勢(shì)重疊的合伙人，一是因?yàn)楫a(chǎn)生資源上的浪費(fèi)與重疊，二是很容易在同一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域引起分歧。

從初創(chuàng)開(kāi)始立規(guī)矩

對(duì)創(chuàng)業(yè)型公司而言，很容易將目光投向資金、人員、項(xiàng)目，但為了使公司能夠長(zhǎng)久發(fā)展，最基礎(chǔ)的工作是在合伙人之間樹(shù)立明確而規(guī)范的規(guī)矩。否則，先做事后立規(guī)矩的做法很可能會(huì)引起日后糾紛。

1、設(shè)置合理的股權(quán)比例。合伙人之間的股權(quán)不可平均分配，最佳股權(quán)結(jié)構(gòu)是有一人持股最大，最大股東股權(quán)甚至可以超過(guò)50%，從而為日后引入戰(zhàn)略投資者預(yù)留出足夠的股份空間。此外，要賦予最大股東擁公司最終決策權(quán)。

2、分工明確。在創(chuàng)業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)中，必須有明確的分工，并且分工是落實(shí)到公司規(guī)章制度中。每一個(gè)合伙人都可擁有一項(xiàng)事務(wù)的決定權(quán)，甚至在他所屬的領(lǐng)域擁有一票否決權(quán)。這不僅能夠充分給予合伙人歸屬感，也能夠充分發(fā)揮合伙人之間的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

3、退出機(jī)制。合伙人取得股權(quán)，是基于大家長(zhǎng)期看好公司發(fā)展前景，愿意長(zhǎng)期共同參與創(chuàng)業(yè)，因此合伙人早期拼湊的少量資金，并不是合伙人所持大量股權(quán)的真實(shí)價(jià)格。所以，公司股權(quán)的主要價(jià)格應(yīng)該是，所有合伙人與公司長(zhǎng)期綁定(比如4年)，通過(guò)長(zhǎng)期服務(wù)公司去賺取股權(quán)。在這種情況下，如果事先不設(shè)定退出機(jī)制，允許中途退出的合伙人帶走股權(quán)，這對(duì)其他長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的合伙人是最大的不公平，其他合伙人會(huì)因此而沒(méi)有安全感。

4、在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)合伙人都應(yīng)該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運(yùn)營(yíng)者、業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)者、文化的傳承者……不論創(chuàng)始企業(yè)內(nèi)部是一股獨(dú)大，還是股權(quán)均等，都可能經(jīng)歷從小企業(yè)走向大企業(yè)、從大企業(yè)走向大家的企業(yè)的過(guò)程。當(dāng)業(yè)績(jī)波動(dòng)、核心人員流動(dòng)需要?jiǎng)x車(chē)時(shí)，有文化底蘊(yùn)的團(tuán)隊(duì)才不會(huì)出現(xiàn)傾覆性的局面。在文化的引領(lǐng)和護(hù)航下，公司運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的使命傳承，讓一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目變成一個(gè)商業(yè)公司，并讓一個(gè)有組織的商業(yè)公司，演變成一個(gè)有生態(tài)思想的社會(huì)企業(yè)。這才是合伙人機(jī)制之于創(chuàng)業(yè)者的威力和魅力。