導(dǎo)讀：聰明與勤奮，應(yīng)該是業(yè)界對(duì)沈南鵬先生的一貫看法。“騰訊這幾年做投資看很多項(xiàng)目，基本每一個(gè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)沈南鵬的團(tuán)隊(duì)早在1~2年前就已經(jīng)進(jìn)入?！瘪R化騰先生不久前在公開(kāi)場(chǎng)合如是表示。

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們這批創(chuàng)始人很多沒(méi)有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，做攜程是抱著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的熱情，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不管互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還是別的，歸根到底都是生意。生意都有門(mén)道和訣竅。就像小時(shí)候做數(shù)學(xué)題一樣，應(yīng)當(dāng)從最簡(jiǎn)單的入手。

第一年攜程網(wǎng)集中全力打通酒店訂房環(huán)節(jié)，這是攜程網(wǎng)的初級(jí)版本。相對(duì)訂票，訂房是更為簡(jiǎn)單直接的切入點(diǎn)。這種幫人訂房的簡(jiǎn)單工作，或許是很多海歸所不屑的。但是不要忘了，你是在中國(guó)，要服務(wù)的是中國(guó)大眾。

后來(lái)做「預(yù)留房」服務(wù)的時(shí)候，攜程網(wǎng)也并沒(méi)有期望能馬上得到回報(bào)。但它保證了攜程網(wǎng)的酒店訂房業(yè)務(wù)在旅游旺季依然能夠游刃有余，這是一種長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

做了攜程三年之后，創(chuàng)辦一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經(jīng)濟(jì)體在騰飛的時(shí)候，酒店行業(yè)的機(jī)遇是無(wú)窮的。如家從創(chuàng)立第一天起，就是準(zhǔn)備上市的。當(dāng)時(shí)進(jìn)行了嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)于酒店模式、市場(chǎng)需求、價(jià)位等等已經(jīng)有了清晰的認(rèn)識(shí)。

例如，當(dāng)時(shí)出租率有90%的錦江之星。如家不像星級(jí)酒店有大堂、餐飲，而是借助周邊成熟的社區(qū)服務(wù)。和當(dāng)時(shí)的酒店管理理念是完全相反的。

如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的選址，可以概括為「支線街路內(nèi)行20米?」，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開(kāi)發(fā)商的正面競(jìng)爭(zhēng)，緩沖了房地產(chǎn)價(jià)格飛漲帶來(lái)的沖擊；而且租期長(zhǎng)達(dá)15年，成本非常確定。在拿地上不和房地廠商爭(zhēng)地盤(pán)，一般會(huì)選3000—5000平米的辦公樓、招待所等，這樣的各種行業(yè)閑置的物業(yè)。拿到物業(yè)后，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟著拓展隊(duì)伍，去根據(jù)自然條件進(jìn)行靈活的房間劃分，很快復(fù)制。

我記得當(dāng)時(shí)在做如家的時(shí)候，碰到這樣的一件事，我們有非常強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有很多人來(lái)找我們希望我們管理一些酒店，其中，有一些酒店與我們的定位不一樣，他們有一些是3星、4星級(jí)酒店，而我們的定位是100多一點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)型酒店。我們最后決定不做，這對(duì)我們的品牌是一個(gè)稀釋?zhuān)晕覀儾蛔鲞@樣的事情。

在傳統(tǒng)觀念看來(lái)，這是不可思議的，為什么有錢(qián)不賺呢?而對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果影響長(zhǎng)期效益，有錢(qián)也許不會(huì)去賺。所以在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，一定要有所為有所不為。

上市公司的股價(jià)你無(wú)法控制，但是你可以不斷地把公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)再加強(qiáng)。只要是金子總會(huì)發(fā)光。給核心競(jìng)爭(zhēng)力加分的秘訣都取決于「細(xì)節(jié)?」。

2、拿數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)

創(chuàng)業(yè)是容不得你去重新學(xué)習(xí)的，競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境可能讓你沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，因此基礎(chǔ)科學(xué)知識(shí)結(jié)構(gòu)對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)最關(guān)鍵。培養(yǎng)邏輯思維和建立模型的能力，對(duì)創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理都至關(guān)重要。

很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者或CEO利用基礎(chǔ)科學(xué)的建模能力去比較分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)化自己的產(chǎn)品的戰(zhàn)略。這無(wú)疑是最基礎(chǔ)的工具和手段。世界上最好的企業(yè)需要的人才是長(zhǎng)跑型的，人文科學(xué)和基礎(chǔ)科學(xué)等集合成一體的人，而不僅僅只懂計(jì)算機(jī)科學(xué)。

這些知識(shí)也會(huì)幫助你分析自己的企業(yè)是否是健康的。企業(yè)家需要懂得和關(guān)注真正重要的指標(biāo)，包括客戶(hù)、訂單量、營(yíng)收、毛利、流失率、盈利能力、現(xiàn)金流，讓真實(shí)的數(shù)字說(shuō)話(huà)。而不是強(qiáng)調(diào)物理?xiàng)l件和設(shè)施、注重形式而非內(nèi)容、強(qiáng)調(diào)不可量化的事物。因?yàn)?，投資方對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的考量，在A輪之后不可逃避的就是數(shù)據(jù)：訂單量、客單價(jià)、用戶(hù)數(shù)、周留存率等等都是考核指標(biāo)之重，無(wú)數(shù)據(jù)難以服眾。

2007年初，我正在重慶考察小天鵝項(xiàng)目的時(shí)候，中場(chǎng)休息就逛到了樓下，發(fā)現(xiàn)一家位于商業(yè)區(qū)的餐廳正排著長(zhǎng)隊(duì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩過(guò)周邊一眾餐廳。半抱著好奇，也排在隊(duì)尾買(mǎi)了一份，味道不錯(cuò)。這家餐飲店正是三年后在紐交所上市的鄉(xiāng)村基。鄉(xiāng)村基店面門(mén)口排起的長(zhǎng)隊(duì)就是數(shù)據(jù)，代表人流量。

今天這個(gè)市場(chǎng)大家都懂了，互聯(lián)網(wǎng)需要的是用戶(hù)規(guī)模，需要的是市場(chǎng)占有率，很多公司平均四輪五輪以后，才可以看到比較完整的商業(yè)模式。

在這樣一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，我感覺(jué)市場(chǎng)的參與者還是應(yīng)該有一個(gè)清醒的頭腦，畢竟資金投入產(chǎn)出成本在長(zhǎng)期是要算帳的，并不是更多的資本就一定能夠帶來(lái)一個(gè)成功的企業(yè)，我相信這個(gè)當(dāng)中五年以前有過(guò)這樣的教訓(xùn)，十年以前有過(guò)這樣的教訓(xùn)，在中國(guó)有過(guò)這樣的教訓(xùn)，在美國(guó)也有。

3、有積累才能加速發(fā)展

企業(yè)初創(chuàng)期，每個(gè)創(chuàng)始人都不可能是完美的。

木桶理論說(shuō)的是不能有短板，但，初創(chuàng)期企業(yè)往往是反木桶理論起作用。不管是創(chuàng)始人還是團(tuán)隊(duì)，不可能什么都強(qiáng)。與其全才，不如專(zhuān)才。每個(gè)早期企業(yè)都需要獨(dú)門(mén)的殺手锏才能脫穎而出。即便隊(duì)員能力都不錯(cuò)，但沒(méi)有巨大亮點(diǎn)，作為初創(chuàng)期企業(yè)反而可能沒(méi)有機(jī)會(huì)。

創(chuàng)始人要有獨(dú)門(mén)武功，這獨(dú)門(mén)武功因行業(yè)而異。而這往往來(lái)自于積淀。之前創(chuàng)業(yè)所積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)很快就能夠轉(zhuǎn)化成下一個(gè)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)能量。很多人成功的因素是叫「加速發(fā)展」，例如，以前做SP、游戲的經(jīng)驗(yàn)，可能對(duì)做航空管家或者酒店管家提供了很好的基礎(chǔ)。

世界上沒(méi)有天才，只有經(jīng)驗(yàn)的積累，才能夠讓你有更好的感覺(jué)。這種感覺(jué)聽(tīng)起來(lái)很玄妙，但是其實(shí)在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中是可以被磨煉和提升的。

這些人的優(yōu)勢(shì)在早期企業(yè)中非常重要，避免走彎路，在大方向上有更好的判斷力——公司和商業(yè)模型。但千萬(wàn)不要陷入經(jīng)驗(yàn)主義的條條框框，創(chuàng)業(yè)者需要在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)值的前提下，保持對(duì)新產(chǎn)品和敏感度和創(chuàng)新度，尋找平衡點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)不僅是創(chuàng)新產(chǎn)品，也要在消費(fèi)者層面上去做判斷。

過(guò)去兩年紅杉在早期投資的創(chuàng)業(yè)者包括航班管家創(chuàng)始人王江、美麗說(shuō)創(chuàng)始人徐易容、美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興等，都是二次或三次創(chuàng)業(yè)，還有一些在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中擔(dān)任高管的經(jīng)歷。他們走的更順利、更快的原因是，已經(jīng)對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等有了第六感。

4、產(chǎn)業(yè)地圖論

我投資的選擇標(biāo)準(zhǔn)和邏輯，跟10年前是一樣的，把行業(yè)圖譜好好研究一下，找一找哪些是高速成長(zhǎng)的。嘗試去尋找好的機(jī)會(huì)，但通常不第一個(gè)嘗試。我會(huì)觀察一下，如果合適，則投資整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，甚至是生態(tài)圈的打造。

首先就是觀察產(chǎn)業(yè)地圖。不是一張產(chǎn)業(yè)地圖，是有多個(gè)產(chǎn)業(yè)地圖。比如O2O肯定是一張產(chǎn)業(yè)地圖，金融是一張，電商是一張。因?yàn)檎J(rèn)知不斷進(jìn)化，地圖也不斷完善。比如第一天看電商時(shí)，肯定不會(huì)想到原來(lái)打折產(chǎn)品銷(xiāo)售是一個(gè)非常重要的切入點(diǎn)，也沒(méi)想到有些領(lǐng)域可以做這么大。

2007年開(kāi)始布局電子商務(wù)，從阿里巴巴到京東、唯品會(huì) 、聚美優(yōu)品、美麗說(shuō)到蜜芽寶貝，電商知名企業(yè)我們幾乎都參與了。2008年布局影視娛樂(lè)，投了萬(wàn)達(dá)影院、阿里影業(yè)、博納影視等。2009年開(kāi)始投云計(jì)算大數(shù)據(jù)。2010年開(kāi)始投O2O，從美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、餓了么到趕集，也占了一定市場(chǎng)份額。相關(guān)的物流行業(yè)也投得很好，中通快遞、德邦物流、安能、鄭明物流等。2011年開(kāi)始投了一批互聯(lián)網(wǎng)金融。

重要的判斷要素是嘗試著去預(yù)見(jiàn)未來(lái)，可能出錯(cuò)，但得形成自己的獨(dú)特判斷，哪些是萬(wàn)億市場(chǎng)，沿著這個(gè)邏輯去思考，你會(huì)很清楚地知道你的投資重點(diǎn)在哪里。比如醫(yī)療行業(yè)，今年在美國(guó)上市的新的企業(yè)，在納斯達(dá)克，醫(yī)療數(shù)量跟互聯(lián)網(wǎng)幾乎是一樣的，很多優(yōu)秀企業(yè)在美國(guó)和中國(guó)誕生。

我們相信未來(lái)創(chuàng)新非常重要的一個(gè)課題是怎么能夠把科學(xué)科技的力量轉(zhuǎn)換成真正的商業(yè)價(jià)值?傳統(tǒng)的做法是跟科學(xué)家、尤其是有相當(dāng)商業(yè)觸角的科學(xué)家合作;我們也可以做「命題作文」，從產(chǎn)業(yè)上得到的需求，反過(guò)去問(wèn)科學(xué)家要答案，這樣的反向的做法在海外科研發(fā)展中是非常重要的一個(gè)路徑。

中國(guó)有很多優(yōu)秀的科技人才，但是科技產(chǎn)業(yè)化過(guò)程還處在比較落后的狀況。當(dāng)三年多以前，無(wú)人機(jī)是一個(gè)幾乎無(wú)人關(guān)注的市場(chǎng)，但它有非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，其中還有一位創(chuàng)始人是香港科技大學(xué)的講座教授，在香港科技大學(xué)的機(jī)器人研究領(lǐng)域做出了相當(dāng)?shù)某删汀１M管無(wú)法量化數(shù)據(jù)，但最終紅杉中國(guó)決定投資大疆。

5、技術(shù)是護(hù)城河，資本不是

對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我感覺(jué)還是應(yīng)該把心態(tài)放得更加平和一點(diǎn)，千萬(wàn)不要因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，而亂了自己的陣腳。

在中國(guó)看到在很多的行業(yè)當(dāng)中，有直接兩到四家公司在競(jìng)爭(zhēng)，甚至在O2O行業(yè)里面看到多家企業(yè)非常直接競(jìng)爭(zhēng)瓜分市場(chǎng)。這一點(diǎn)跟美國(guó)的差別是很大的，美國(guó)最近五年十年崛起的公司，從推特到Linkedin這些公司發(fā)展當(dāng)中有一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，幾乎每一個(gè)垂直的行業(yè)，或者每一種應(yīng)用當(dāng)中，一般很快形成一家公司的獨(dú)大?？傮w來(lái)講這些公司占據(jù)了市場(chǎng)70、80%的市場(chǎng)份額。

為什么沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者模仿這些領(lǐng)先的企業(yè)，明明知道這個(gè)市場(chǎng)很大，去市場(chǎng)分一杯羹？我的美國(guó)朋友告訴我，總結(jié)為180天的現(xiàn)象。一個(gè)公司當(dāng)你的產(chǎn)品發(fā)布以后，在180天以?xún)?nèi)因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)來(lái)得及反應(yīng)，你很快建立自己的口碑和用戶(hù)基礎(chǔ)，于是在那個(gè)行業(yè)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)很難趕超了。

因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在非常短的時(shí)間里面，你可能在用戶(hù)當(dāng)中已經(jīng)建立了一個(gè)很深刻的品牌和他的產(chǎn)品基本屬性，于是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難抄襲了。

當(dāng)然180天現(xiàn)象的背后是什么？首先產(chǎn)品必須是原創(chuàng)的，必須是那個(gè)創(chuàng)業(yè)者根據(jù)市場(chǎng)自己的獨(dú)特理解，產(chǎn)生具有市場(chǎng)非常差異化產(chǎn)品和應(yīng)用，這些產(chǎn)品和應(yīng)用是今天大公司還沒(méi)有想到的。

過(guò)去的幾年，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起后，創(chuàng)業(yè)的壁壘大大的下降，今天我們看到的確實(shí)是一種全民創(chuàng)業(yè)的可能。每個(gè)人都可以建立一個(gè)APP，來(lái)解決某一批人群的需求，這不應(yīng)該互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的全部。從全世界范圍看，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是不僅僅拘泥于本國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)需求更多的是在技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的突破。

如果你的產(chǎn)品在180天現(xiàn)象面前不成立，那么就要思考一下你的產(chǎn)品和技術(shù)是不是獨(dú)家的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，無(wú)非是產(chǎn)品的差異化。但還不夠，如果每一個(gè)想法都是獨(dú)創(chuàng)的，都會(huì)讓你在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里面建立自己的壁壘，避免可能出現(xiàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。也通過(guò)這種方法，不再是通過(guò)不斷融資規(guī)模來(lái)建立自己的壁壘，我相信這是中國(guó)未來(lái)一批優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該有的這么一個(gè)特征。

當(dāng)然在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，180天現(xiàn)象還來(lái)得太長(zhǎng)了一點(diǎn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)恐怕有機(jī)會(huì)在更短的時(shí)間里面，建立自己這樣的品牌優(yōu)勢(shì)。

在未來(lái)的十年中，如果創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新有什么變化的話(huà)，技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)會(huì)比重會(huì)大大增加，模式創(chuàng)新還有低進(jìn)入壁壘和相對(duì)同質(zhì)化的挑戰(zhàn)。全球性公司必須有一個(gè)重要的特征，產(chǎn)品上一定是科技的創(chuàng)新，而不僅僅是模式的創(chuàng)新。