專注于投資初創(chuàng)公司的風(fēng)投公司 Shasta Ventures 研究了 32 家高估值公司，希望能從這些公司在 A 輪融資時(shí)的表現(xiàn)中尋找出，如何判斷一家初創(chuàng)公司是否具備發(fā)展?jié)摿Φ姆椒ā?br/>

Shasta Ventures 研究的 32 家公司中既有估值高達(dá) 250 億美元（以最近一輪融資時(shí)的估值、收購(gòu)價(jià)格或市值為度量標(biāo)準(zhǔn)）的公司，也有若干家發(fā)展迅猛、有望沖擊 10 億美元估值大關(guān)的私有公司。Shasta Ventures 的分析師對(duì)比分析了這些公司的規(guī)模、所處市場(chǎng)、融資歷史、用戶吸引力、成長(zhǎng)性、貨幣化、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、監(jiān)管障礙、市場(chǎng)動(dòng)力和團(tuán)隊(duì)特征。

分析師發(fā)現(xiàn)這些公司具備一些關(guān)鍵的共性，有些共性可能會(huì)令人感到有些意外。

1、很容易被駁回的想法

一旦這些公司進(jìn)入十億美元俱樂(lè)部，他們的基本想法和價(jià)值觀似乎就很明顯了，但在創(chuàng)業(yè)初期，情況并非如此。

分析發(fā)現(xiàn)，很多估值達(dá)到十億美元的公司最初抱有的想法是很容易被駁回的。有多少人真正駕駛過(guò)黑色的汽車？誰(shuí)想通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)觀看別人玩游戲？人們?yōu)槭裁磿?huì)在意市場(chǎng)上新出現(xiàn)的云備份和同步服務(wù)？圖片訊息已經(jīng)消失了嗎？有多少人有興趣租借別人家里的躺椅？

Airbnb 的聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩切斯基（Brian Chesky）曾公開(kāi)談?wù)撨^(guò)這個(gè)問(wèn)題，他是這樣說(shuō)的：" 當(dāng)我們來(lái)到硅谷的時(shí)候，沒(méi)有人想過(guò)去 Airbnb 看看。其中一個(gè)原因是他們認(rèn)為這種想法很瘋狂，很不切實(shí)際。人們認(rèn)為自己從來(lái)沒(méi)有在陌生人家中過(guò)過(guò)夜，因此租借別人家里的躺椅這種想法令人感覺(jué)有些恐怖。"

事實(shí)證明，很多奇思妙想在你第一眼看到它們的時(shí)候并不覺(jué)得有多好有多妙，要么是因?yàn)閯?chuàng)意很小，要么是因?yàn)殚T檻很高，或者命題的基本假設(shè)是有瑕疵的。然而，成功的公司通常都是從堅(jiān)決執(zhí)行最初的想法起步的，這是公司成長(zhǎng)壯大的必由之路。

2、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的初創(chuàng)公司會(huì)帶著全新的想法進(jìn)入開(kāi)放的領(lǐng)域。然而分析師們發(fā)現(xiàn)，情況恰恰相反。大多數(shù)估值達(dá)到十億美元的公司都處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中。

以消息市場(chǎng)為例，在 Snapchat 或 WhatsApp 出現(xiàn)之前，人與人之間的交流方式就已經(jīng)很多了，不說(shuō)上百種至少也有幾十種。盡管面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這些初創(chuàng)公司仍然大獲成功。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，社交網(wǎng)絡(luò)和通訊領(lǐng)域其實(shí)正是高估值公司的搖籃。

另一個(gè)例子是賣場(chǎng)領(lǐng)域，Uber、Airbnb、Eventbrite 和 Instacart 都處于這個(gè)領(lǐng)域之中。在這些初創(chuàng)公司問(wèn)世之前，人們肯定還有不少方法來(lái)尋找出租車、尋找行李、組織聚會(huì)或請(qǐng)人送貨上門，但是這些公司提供了更好的服務(wù)和體驗(yàn)，它們自己也因此而迅速壯大起來(lái)。

這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即消費(fèi)者們?cè)敢饨邮軆?yōu)秀的產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)。很明顯，現(xiàn)有的市場(chǎng)需要進(jìn)行創(chuàng)新了，因此這些公司才能憑借技術(shù)尋找到為客戶服務(wù)的新途徑。

3、重塑現(xiàn)有的消費(fèi)者行為

分析師們發(fā)現(xiàn)，估值達(dá)到十億美元的公司通常會(huì)用優(yōu)秀的消費(fèi)者體驗(yàn)來(lái)重塑現(xiàn)有的消費(fèi)者行為，而不是向市場(chǎng)提供全新的東西。

象 Nextdoor、Square、Zulily 這樣的公司讓人們能夠以新的方式來(lái)做他們正在做的事，比如聯(lián)系鄰居、使用信用卡、在網(wǎng)上購(gòu)買兒童產(chǎn)品等等。這些公司之所以能夠取得成功，都是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^(guò)一個(gè)獨(dú)特的視角去觀察客戶的需求并且通過(guò)更優(yōu)的用戶體驗(yàn)滿足了客戶們的需求。

Dropbox 能夠成功只是因?yàn)樗绕渌膫浞?/ 存儲(chǔ) / 同步解決方案更容易使用，比 U 盤或向自己發(fā)送電子郵件等方法更好；Tumblr 圍繞著內(nèi)容建立了一個(gè)參與度極高的社區(qū)，一開(kāi)始這種想法似乎并不是太出眾，但是卻讓它的產(chǎn)品從同類產(chǎn)品中脫穎而出；Nest 開(kāi)發(fā)出一款能夠連接互聯(lián)網(wǎng)、設(shè)計(jì)更精美、節(jié)能更高效的恒溫箱；Uber 為交運(yùn)公司提供了一種全新的運(yùn)營(yíng)模式，讓人們的出行變得更便利和更愉悅。

4、缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人

出人意料的是，這些估值達(dá)到十億美元的公司通常都是由一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)始人創(chuàng)立的，經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家們都在發(fā)展迅速的大公司里掌舵。

調(diào)查中有四分之三的公司是由首次創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。他們之前沒(méi)有過(guò)成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在各自所在的領(lǐng)域也沒(méi)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是他們對(duì)自己的產(chǎn)品滿懷熱情，對(duì)如何為目標(biāo)客戶服務(wù)有著獨(dú)特的見(jiàn)解。由于行業(yè)資深人士的思想通常會(huì)比較受限，經(jīng)常陷入 " 這是不可能的 " 和 " 為什么這行不通？" 等條條框框之中，因此用獨(dú)特和全新的角度來(lái)看問(wèn)題很重要。

5、零貨幣化

另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是，很多估值達(dá)到十億美元的公司在進(jìn)行 A 輪融資時(shí)還沒(méi)有從它們的客戶身上賺錢，Twitter、Pinterest、Houzz 和 Nextdoor 均是如此。在這個(gè)階段，它們關(guān)注的重點(diǎn)是建立用戶群而不是賺錢。這些初創(chuàng)公司首先專注于確定客戶價(jià)值命題和提高客戶使用率和參與度。一旦它們?cè)谑袌?chǎng)上建立起牢固的地位并達(dá)到相當(dāng)大的規(guī)模，它們才會(huì)開(kāi)始考慮創(chuàng)收。

雖然這些公司最開(kāi)始并沒(méi)有收入，但我們發(fā)現(xiàn)很多公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后已經(jīng)具備了很強(qiáng)的產(chǎn)品市場(chǎng)組合跡象，或者通過(guò) A 輪融資展示出強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在初創(chuàng)行業(yè)，沒(méi)有固定的成功公式，預(yù)期往往是錯(cuò)誤的，每一個(gè)成功的故事都是獨(dú)一無(wú)二和前所未有的，但那并不意味著這其中就沒(méi)有值得關(guān)注的模式。

Shasta Ventures 的分析師得出的最終結(jié)論是：

有很多大公司是從為大規(guī)模市場(chǎng)提供全新的、創(chuàng)新的和優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)起步并成長(zhǎng)壯大起來(lái)的，這跟它們所處的市場(chǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度或創(chuàng)始人以前是否取得過(guò)成功沒(méi)有多大的關(guān)系。