近期OneAPM公司發(fā)展速度越來越快，各種指標(biāo)呈指數(shù)級別上升，公司的人數(shù)也是越來越多，我們從30人小團隊發(fā)展到將近170人只用了一年多的時間，對我來說，管理一個170人的團隊，不是一個簡單的事情，我相信對任何一個技術(shù)出身從未管理過大規(guī)模團隊的人來說，這都是一個挑戰(zhàn)。

在閱讀《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書的時候，我驚訝于Intel這家公司的如此強悍的管理能力，我個人覺得，衡量一個人，一家公司，不能只看他在順境中的表現(xiàn)，還要看在逆境中求生甚至求勝的能力。比如手游領(lǐng)域，我覺得我最佩服的公司是藍(lán)港，基本上藍(lán)港每一款游戲都沒有大火，然而藍(lán)港依然能夠生存、發(fā)展、上市。這取決于藍(lán)港創(chuàng)始人王峰的能力，這種能力，從本質(zhì)上來講就是管理和領(lǐng)導(dǎo)的能力。那么，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)才能？非凡的領(lǐng)導(dǎo)才能到底是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？

在讀完《只有偏執(zhí)狂次才能生存》這本書以后，我又開始深度閱讀格魯夫先生寫的《給經(jīng)理人的第一課》，我認(rèn)為這本書可以讓我學(xué)會安迪格魯夫的管理能力。事實證明這本書真的寫的太好了，在書的封底，雷軍評價道，這本書我精讀過很多遍，也是唯一精讀過的管理書。這個評價非常恰當(dāng)，我認(rèn)為，這本書是在現(xiàn)在這個年代唯一值得精讀，并且精讀很多遍的管理書籍，注意，是唯一。

這本書應(yīng)該很多人讀過，但是很多人認(rèn)為這本書是給初級和中級管理者讀的，因此很多新興科技公司的創(chuàng)始人、CEO和其他高級管理人員在沒有讀或者沒有認(rèn)真讀這本書的情況下，會誤以為這本書不適合自己，這真是天大的誤解。

事實上，這本書更是教公司高管如何去管理和指導(dǎo)其他中級管理者如何工作的書。德魯克曾經(jīng)說過，管理可以學(xué)習(xí)，但是很難教導(dǎo)。

正因為如此，在現(xiàn)在這個一切都急速發(fā)展和變化的年代，任何一個創(chuàng)業(yè)公司都有可能因為風(fēng)口而急速發(fā)展，但創(chuàng)業(yè)公司的早期管理者或早期員工如何能夠迅速具備管理的能力，才是任何一個創(chuàng)業(yè)公司CEO應(yīng)該優(yōu)先考慮的事情。在今天，一個早期的優(yōu)秀團隊Leader可能在公司人數(shù)規(guī)模翻兩倍的情況下，無法勝任CXO的職位，從一個優(yōu)秀的管理者變成一個蹩腳的管理者，這個變化有可能只需要半年；在今天，一個公司從成立到融A、B、C輪可能只需要短短的幾個月，然而創(chuàng)業(yè)者未必準(zhǔn)備好了怎么去花錢；因此，任何一個想要在巨變的年代對公司進(jìn)行有效管理的創(chuàng)業(yè)者們，我推薦大家認(rèn)真讀一下這本《給經(jīng)理人的第一課》。

《給經(jīng)理人的第一課》，這本書的英文名字才準(zhǔn)確的說出了這本書的本質(zhì)，High Output Management。這本書涵蓋了三個基本的概念：

第一個是產(chǎn)出導(dǎo)向管理，Output-oriented approach to management，我覺得這個概念提的非常好，Output字面意思就是輸出，打過Dota和LOL的同學(xué)肯定對這個概念不陌生。以Intel為例，它有兩萬多名員工，其中約有25%是在生產(chǎn)線上工作，另有25%是主管、維修人員及工程師，還有25%負(fù)責(zé)管理諸如安排生產(chǎn)時間、人事以及進(jìn)出款項，最后的25%是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售以及售后服務(wù)的。格魯夫在Intel發(fā)現(xiàn)，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“Output”，而管理者的職責(zé)就是讓大家的“Output”變得最大。

第二個概念是“團隊意識”，格魯夫說，一個管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，經(jīng)理人的工作是促進(jìn)下屬的工作效率。但是我們知道，每天的時間是有限的，而工作總是堆積如山，到底有哪些事情應(yīng)該優(yōu)先得到解決呢？因此，格魯夫提出了“管理杠桿率”的概念，它是用來衡量各種管理活動對提供團隊產(chǎn)能的指標(biāo)，高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。

第三個概念是，公司的產(chǎn)能是各個小團隊產(chǎn)能的總和。

此外，書中對于計劃和規(guī)劃有非常好的描述，我們每一個人都無法預(yù)測未來，但這并不代表我們應(yīng)該放棄規(guī)劃。

生產(chǎn)是什么？生產(chǎn)就是公司必須按照預(yù)定的時間、可接受的品質(zhì)以及最低的可能成本，依據(jù)客戶的需求制造以及運送產(chǎn)品，任何生產(chǎn)都可以分成制造、組裝、測試三個步驟，我們必須盡可能的將自己的生產(chǎn)行為組織的像是汽車生產(chǎn)廠商，而不是修車廠，我們應(yīng)該預(yù)測需求并體現(xiàn)進(jìn)行生產(chǎn)活動的規(guī)劃，而不是被動式的迎接需求。此外，我們應(yīng)該有好的指標(biāo)來制定計劃、隨時監(jiān)控，并且做好改變的準(zhǔn)備。

另外，書中寫到的兩個非常重要的事情往往會很容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司誤解和忽略：

第一個是如何開會，格魯夫把會議看做是從事管理工作必經(jīng)的媒介，你無法避免開會，但你可以讓開會更有效率。會議分為兩種，第一種是例行性的過程導(dǎo)向會議，用以交流信息，規(guī)律化。

最簡單的過程導(dǎo)向會議是管理者和員工的一對一會議，周期一周一次到一月一次，每次至少1小時，在下屬辦公地，由下屬負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會議綱要以及掌控會議氣氛，上級負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，最終做到完全交流。一對一會議的要點做到事前準(zhǔn)備文檔、會中記錄筆記、結(jié)束前規(guī)劃下一次時間。

稍微復(fù)雜一點的過程導(dǎo)向會議是部門會議，部門會議必須有計劃的進(jìn)行，而且事前有準(zhǔn)備。經(jīng)理人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)控制。

最復(fù)雜的過程導(dǎo)向會議是運營總結(jié)會議，這是跨組織和跨部門的會議，主要用來促進(jìn)學(xué)習(xí)和分享經(jīng)驗，會議由提案人的上司負(fù)責(zé)召集，提案人負(fù)責(zé)表達(dá)，資深管理人員負(fù)責(zé)總結(jié)，其他人積極參與。

第二種類型的會議是突發(fā)性的任務(wù)導(dǎo)向會議，用以產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會議能否成功的關(guān)鍵在于會議主席，他必須做到了如指掌，任務(wù)導(dǎo)向會議不要超過7個人。如果經(jīng)理人的時間有25%用在任務(wù)導(dǎo)向會議，說明組織出了重大問題。

在會議這個事情上，我覺得國內(nèi)公司做的非常不好，要么太重視要么太輕視，能夠正確對待的很少，我在國內(nèi)工作11年，從未見過任何公司有明確的一對一會議，這在硅谷是完全不可思議的，無論是安迪·格魯夫，還是本·霍洛維茨，均無比強調(diào)一對一會議的重要性，甚至認(rèn)為一對一會議是管理的基石。有此可見國內(nèi)科技公司的管理有太大隨意性。

第二個容易被誤解和忽略的事情是績效考評，當(dāng)然我知道績效考評是很難的事情，正因為如此，好的績效考評是管理杠桿率最高的行為。我從前讀稻盛和夫的書，稻盛和夫認(rèn)為績效考評確有其必要，但這個事情太難，他無論是在京瓷還是在KDDI，推動的績效考評都是以失敗而告終。然而，格魯夫卻在本書中給出了非常具備可操作性的績效考評辦法。