不久前，我遇到一個(gè)企業(yè)主找投資。他早年創(chuàng)辦了一家傳統(tǒng)企業(yè)，為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型，孵化兩個(gè)新項(xiàng)目。他本人不太懂互聯(lián)網(wǎng)，都外請(qǐng)CEO幫他打理。兩個(gè)項(xiàng)目中，他本人都占90%股份，給外請(qǐng)的CEO及管理團(tuán)隊(duì)很少股權(quán)。

簡(jiǎn)單了解股權(quán)情況后，我們便否掉了他的項(xiàng)目。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)有致命缺陷，一般會(huì)有三種結(jié)果：如果外請(qǐng)的CEO水平不高，項(xiàng)目做不起來，股權(quán)一文不值；如果請(qǐng)來的管理團(tuán)隊(duì)水平很高，項(xiàng)目做起來了，也會(huì)馬上出問題：管理團(tuán)隊(duì)做的越好，越覺得自己吃虧，活是自己干的，錢卻是老板賺；而老板會(huì)覺得，這是自己的企業(yè)，已給管理團(tuán)隊(duì)很多好處，同時(shí)會(huì)起提防心理，逐漸把管理權(quán)收回。最后的結(jié)果往往是，管理團(tuán)隊(duì)要么消極怠工，要么另起爐灶。

回看我自己的職業(yè)生涯，發(fā)現(xiàn)身邊這樣的例子不少。很多優(yōu)秀管理者痛苦于回報(bào)不足，要么逐漸消極，要么另起爐灶，每一次撕裂都慘痛。據(jù)我所知，業(yè)內(nèi)就有一家互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，孵化出不少好項(xiàng)目，但給管理團(tuán)隊(duì)股權(quán)非常少。這家企業(yè)上市后，大部分管理團(tuán)隊(duì)會(huì)離開。

如果股權(quán)設(shè)置不合理，項(xiàng)目失敗概率會(huì)陡增。在風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)，這是無數(shù)教訓(xùn)堆出來的常識(shí)。對(duì)于希望轉(zhuǎn)型的成熟企業(yè)，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上考慮要更周到，這可以提高轉(zhuǎn)型的成功率。以下我介紹幾個(gè)身邊熟知的做的比較聰明的例子。

案例一：

我接觸的一家企業(yè)，企業(yè)主過去做的挺成功，自知互聯(lián)網(wǎng)是趨勢(shì)，現(xiàn)有企業(yè)轉(zhuǎn)過去是不可能的。他本人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)缺乏了解，新孵化的業(yè)務(wù)不需借助原有企業(yè)的資源。他的做法是，外請(qǐng)管理團(tuán)隊(duì)，給他們50%以上的股份，同時(shí)強(qiáng)調(diào)這是一把手工程，不允許原有公司任何人插手新項(xiàng)目。目前新孵化的項(xiàng)目已多次融資。他正在孵化新的項(xiàng)目。

案例二：

企業(yè)主原來做團(tuán)購相關(guān)業(yè)務(wù)，不溫不火?；ヂ?lián)網(wǎng)金融風(fēng)潮起后，他轉(zhuǎn)做新項(xiàng)目。原項(xiàng)目面臨兩種命運(yùn)：一種是關(guān)掉，感覺可惜，辛苦做這么久，原來團(tuán)隊(duì)無法轉(zhuǎn)型，要解散，原來的投資人也會(huì)受損；還有一種是繼續(xù)。他選擇由原團(tuán)隊(duì)骨干繼續(xù)做，讓團(tuán)隊(duì)持股30%。他自己和投資人股權(quán)降至70%。

想不到，在新團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)下，原來的項(xiàng)目比預(yù)想的發(fā)展要好。要繼續(xù)發(fā)展，需要融資。新投資人進(jìn)來，第一個(gè)挑戰(zhàn)就是管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)比例只有30%，太少。企業(yè)主面臨選擇，讓管理團(tuán)隊(duì)把股份提上來，融到資，或者堅(jiān)持原來的比例，融不到資。他選擇前者，說服原來的投資人，把管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)比例上升到60%，把自己和原投資人的股權(quán)比例降到40%。團(tuán)隊(duì)融到資，繼續(xù)發(fā)展。其實(shí)對(duì)大家都有利。

案例三：

前述兩個(gè)案例都是小企業(yè)。對(duì)于大公司，搜狐在搜狗問題上的處理是個(gè)典范。

搜狗由王小川創(chuàng)辦，是搜狐旗下一個(gè)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的搜索市場(chǎng)，百度第一，360第二，搜狗第三，搜搜第四。搜狗業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，搜狐曾想賣掉。王小川本人希望與騰訊搜搜合并，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，有了騰訊參股，王小川也可更加獨(dú)立，且可借助騰訊的資源。

對(duì)于搜狐來說，引入實(shí)力比自己強(qiáng)大的騰訊，且騰訊在搜狗占據(jù)很高的比例，是一種“失控”。也許搜狗會(huì)不像以前那么聽話。但最后，張朝陽選擇了引入騰訊。

事實(shí)證明，搜狗與搜搜合并后，發(fā)展的更好。搜狐得到的價(jià)值也大增。在BAT這樣的大公司，有很多失敗的案例：自己孵化的項(xiàng)目，卻更多強(qiáng)調(diào)了控制，沒有適時(shí)引入其他投資者，讓項(xiàng)目更獨(dú)立，最后項(xiàng)目歸于失敗。相比之下，張朝陽在這個(gè)案例中更明智一些。

總體而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中股權(quán)設(shè)置的一個(gè)大原則是：各方的股權(quán)比例要與貢獻(xiàn)度相匹配。希望轉(zhuǎn)型的企業(yè)家從外面引入管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，需要評(píng)估各自在未來的貢獻(xiàn)，合理設(shè)置股權(quán)比例。此舉可以提高項(xiàng)目的成功率。