愿賭服輸，人要向前看。

共享單車依然熱得燙手。

6月16日，摩拜宣布又獲得超6億美元融資。與此同時，重慶一家名為“悟空單車”的共享單車卻撐不下去了。就在摩拜宣布巨額融資的三天前，悟空單車宣布停止運營。這讓悟空單車成為行業(yè)首家徹底退出的企業(yè)。

為了這個風口，悟空單車創(chuàng)始人雷厚義搭進去了300多萬元，一千多輛單車也不見了蹤影。當然，他也不打算找回來，“當做公益了”。

雷厚義是怎么被卷入進這個風口的？有哪些心路歷程？又有哪些血淋淋的教訓？昨天，創(chuàng)業(yè)家&I 黑馬與雷厚義聊了聊，以下為其對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬的口述節(jié)選。

一

一年前，我有了做共享單車的想法。

彼時，我是受到了兩點啟發(fā)：一是之前的項目資金鏈斷裂，沒錢打車，于是經常步行跑業(yè)務，但效率很低，浪費時間。

二是在網上看到ofo的報道，覺得這是剛需，正好解決了三公里內出行的需求。

之前，我做過消費金融領域的小額現(xiàn)金貸。這個項目后來無疾而終，問題出在資金上，沒找到放款資金，也沒融到資。我找了幾家投資機構，他們的評價很簡單：消費金融領域沒問題，但這個事情不是你們能做的，因為你們專業(yè)能力不強。

后來，我們轉型做貸款流量分發(fā)。這個轉型總算讓我們重新活過來，口袋里有點錢。但流量分發(fā)也存在問題，拿不到用戶數(shù)據，無黏性，基本盤不穩(wěn)定，頂多做一兩年時間。

于是，我們啟動了共享單車項目。啟動前，有人勸我說，摩拜和ofo的風頭正勁，你做成的概率很小。還有人建議我做垂直領域，比如山地自行車或者景區(qū)單車。

但我喜歡賭，而且只賭大的。我自認為，既然能讓一個公司起死回生，就有能力做好共享單車。

二

2016年下半年，共享單車行業(yè)的融資極瘋狂，摩拜和ofo的架勢真是不讓后來者活。不過，我在戰(zhàn)場上沒時間去考慮這些，能想到的就是盡快投產，拿到一張“門票”。

12月9日，我們開始做APP，并用20天時間完成了開發(fā)。我們第一站選在了重慶，為什么在重慶？

一是大家都認為重慶是山城，不可能做共享單車。如果我們做的話，就很具傳播點。

二是重慶是我們的大本營，戰(zhàn)略意義大于實際意義，總不至于連大本營都不投放車輛。

我們的單車投放分兩批。第一批是試探市場，第二批是讓市場知道悟空單車，占領用戶的心智，拿到門票。

第一批是在今年1月5日，投放了兩三百輛，每輛車加運費大約250元，總計花費5萬元左右。

第二批是在2月底，我們投放了一千輛單車。我們向天津的一個廠家下了一萬輛訂單，交了30%的定金。這批車成本高很多，每輛約750元，再加上鎖和物流成本，總計800萬元左右。后來因為沒有拿到投資，實際上只拿到1000輛單車，定金也打了水漂。

單車主要投放在大學城和白領聚集的寫字樓，但這不是封閉環(huán)境，投放不久后就分散了。因為我們用的是機械鎖，到后面車也不見了蹤跡。

我們也開車去找，把車調配到人流量大的地方，但沒用，第二天又散開了。這樣反復幾次，人工搬運維持了兩周時間，發(fā)現(xiàn)效率太低，干脆放棄，打算下一批單車全部換上智能鎖。

計劃趕不上變化。我們的核心問題是供應鏈和融資，如果這些解決不了，就沒資格去考慮運營問題。四月中旬，我判斷這件事情做不成，一是融資沒成功，二是合伙人模式也垮了。而后智能鎖的研發(fā)，以及單車的投放就再無推進。當時擔心引起動蕩，投下去的單車還一直在運營，直到把合伙人的錢還完。

6月，處理完各項事情后，我們發(fā)布了一個停止運營的通告。

悟空單車前后運營的四個月里，累積一萬多用戶，收了一百萬押金。最高的時候，每天日活兩三千。期初用戶也付費，收了四五萬元，后來就免費騎了。截止項目關閉，我們總計虧損300萬左右。

我們投放了一千多輛，最后只找回幾十輛。我們也沒有再去找，項目都停了，找回來干嗎，就當做公益了。（大笑）

三

對于小公司而言，共享單車行業(yè)很殘酷，頭部集中效應太嚴重，資金集中，資源集中，比如供應鏈資源、媒體資源。摩拜和ofo等形成了巨大黑洞，后起的單車品牌成長空間并不大，只能做一些小城市。然而，如果做不大，你也就沒有存在的意義。

想打這場仗，首先得有錢。我當時在網上給真格基金等投資機構都發(fā)了BP，基本上無下文，有好幾家也回了，但都覺得我們做成的希望渺茫。

當時，我們想到了一個解決方法，借鑒修高速公路的套路。過去，沒錢修路就把路分成一段一段，讓私人出錢修，然后讓TA收10年的過路費。

（*悟空單車合伙人計劃截圖）

于是，我們計劃通過合伙人的方式來撬動市場，合伙人投入資金獲得單車所有權。這也是我們和其他公司不一樣的地方。

當時，我還很樂觀，目標幾十億，甚至也想過上百億。但最終，意向投資金額只有三千萬元，真正投進來的資金不到六十萬。

合伙人模式之所以失敗，關鍵問題在于，共享單車是個新事物，這相當于合伙人加盟，他們沒信心。他們掙的都是辛苦錢，安全意識非常濃。你自己驗證不了的東西，他們肯定也在觀望。而沒有資金，我們也無法驗證這個模式。

除了資金鏈，供應鏈也存在問題。共享單車到后期拼的是運營和產品，拿不到頂級的供應鏈資源，就意味著產品體驗很難做好。摩拜和ofo都在與頂級的供應鏈資源合作。我們拿不到，所以產品與摩拜的差距越來越大。

摩拜和ofo搶占了大部分的單車供應鏈。我們去找過飛鴿（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：飛鴿為ofo供應商），他們合作的準入條件是10萬輛起。我們只能在天津找一家小廠

智能鎖供應鏈也是個坑。重慶大多時候是陰雨天，智能鎖電池最多能撐二十天。我們計劃去研發(fā)智能鎖，找了個研發(fā)團隊，還開了場產品發(fā)布會。

然而，還沒等到換鎖，項目就停了。

四

這次創(chuàng)業(yè)經歷給了我?guī)讉€血淋淋的教訓。

第一，不要去追風口，追了也沒用，小公司追不到。風口是等出來的。

第二，項目一定要能盈利。共享單車短時間內一定虧損，但你做一個項目，無論是拿投資也好，還是自己出錢，從模型上一定要跑得通，這很重要。

第三，你要有相應基因。比如做共享單車，你要有供應鏈的人加入，否則自己去搞，問題非常大。

第四，小公司還是適合小切口，形成獨特價值。就像我們做共享單車，搞到最后連被收購的價值都沒有。我們也去找過ofo，希望被并購，但他們沒意向。

你建了個碉堡，人家打不下來，才可能花錢并購你。人家如果打得下來，還并購你干嗎？或者，這個行業(yè)發(fā)展迅速，老大老二勢均力敵，你的選擇成了決定性力量，這才有被收購的價值。但現(xiàn)在看來，兩者都不沾。

愿賭服輸，人要向前看。