OYO酒店外景(圖片來源：美通社)

文 | 美通社

十一，舉家出游的好日子，多數(shù)人不是在訂酒店就是在趕往酒店的路上。

近年，酒店業(yè)最大的明星企業(yè)莫過于來自印度的OYO酒店。在被認知為傳統(tǒng)行業(yè)的酒店市場，因為OYO的攪局，正掀起一輪互聯(lián)網(wǎng)模式的單體酒店整合混戰(zhàn)。而作為“鯰魚”的OYO近期卻在開啟新模式。

種種跡象標明，以“輕資產”和經濟型酒店整合聞名的OYO正在向以往相反的方向發(fā)力。

全球：系列收購落地，進軍大聯(lián)盟野心初顯

據(jù)外媒《Economic Times》9月25日報道，OYO的母公司Oravel Stays已在印度成立兩家合資企業(yè)，其中一家將主要從事與酒店相關的地產資產收購業(yè)務，另一家則為了酒店翻新業(yè)務而設立。此前該媒體曾在6月首次報道了OYO的收購傾向，而不是其輕資產模式。報道稱，OYO創(chuàng)始人RiteshAgarwal一直在考慮建立全球酒店房地產基金，用于全球范圍內房地產收購。

而在全球范圍，關于高端酒店收購正悄然落地。據(jù)統(tǒng)計，2019年8月，OYO以1.35億美元收購美國拉斯維加斯的貓頭鷹賭場酒店；9月，以約35-40億盧比的交易對價收購艾哈邁達巴德市一棟64套房的大樓；另據(jù)外媒《Business Today》報道，OYO計劃收購阿聯(lián)酋地產集團Emaar Properties旗下位于印度齋浦爾的四星級酒店財富精選大都會(　Fortune Select Metropolitan)。

《Business Today》在報道中稱，OYO一直在嘗試新商業(yè)模式和改變策略。從最初作為替代住宿的集合商開始，OYO的野心在旅途中途轉變?yōu)槌蔀橐患覔碛凶赓U和管理物業(yè)的替代酒店公司。“通過創(chuàng)建一個單獨的團隊專注于收購這些細分市場中的酒店資產，OYO希望進入大聯(lián)盟。它計劃如何與傳統(tǒng)大男孩(酒店集團)競爭。”

OYO酒店客房(圖片來源：美通社)

中國故事：2.0版本的精細化運作

而在中國市場，經過一段時間粗放式的跑馬圈地后，OYO則開始趨向精細化運營模式。

今年6月，OYO宣布推出2.0模式。相對于以往“支付加盟費、簡單的抽成”，轉變?yōu)榕c酒店業(yè)主共擔風險、共享收益。除為酒店業(yè)主提供收益保底的同時，更深度參與酒店運營，如提供PMS(酒店業(yè)務管理及控制計算機管理系統(tǒng))、承擔酒店OTA費用、擁有酒店全渠道定價權等。

在2.0模式之前，OYO以輕資產的運營方式收割了大量國內經濟型單體酒店。

我國中小單體酒店存量市場龐大，據(jù)統(tǒng)計，目前我國市場擁有26萬家，約占全國住宿業(yè)80%的市場規(guī)模，但由于中小單體酒店本身品質不一、專業(yè)匱乏，客戶留存度不高。傳統(tǒng)單體酒店的向外求生之路要么加盟如家、漢庭等成為傳統(tǒng)連鎖酒店的一員，要么是入駐攜程、飛豬等OTA渠道。

但傳統(tǒng)連鎖酒店加盟有著較高的硬件條件要求，不但在酒店客房數(shù)量的體量上有要求，此外高加盟費也讓中小型單體酒店望而卻步；而入駐OTA渠道雖在一定程度上能改善入住率，但高額抽成依然讓不少酒店業(yè)主叫苦不迭。

《2019中國酒店連鎖發(fā)展與投資報告》(圖片來源：美通社)

基于此，OYO入駐中國市場時采用了低價低門檻的策略。相較于傳統(tǒng)品牌酒店所收取的酒店加盟費、保證金、PMS系統(tǒng)費和店員培訓費，OYO酒店則處于全免狀態(tài)。OYO酒店將自己的這種模式定義為輕連鎖經營。輕連鎖模式成功為OYO迅速實現(xiàn)跑馬圈地。從2017年OYO落地中國至今，OYO酒店已覆蓋全國1.3萬家酒店，合計57萬房間，成為國內最大的單品牌酒店。

初來中國的OYO得以在短時間內迅速鋪開市場，與中國有著廣泛的互聯(lián)網(wǎng)市場基礎不無相關。近幾年互聯(lián)網(wǎng)已將傳統(tǒng)行業(yè)進行幾輪革新，從團購、共享出租車到共享單車，中國市場早已被“什么行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式重來一遍”教育，OYO對中國而言是“熟悉的味道、熟悉的配方”。

多元舉措：輕重資產模式無絕對　

輕資產的模式雖然幫助OYO在中國迅速實現(xiàn)跑量，但在追求體驗服務的酒店行業(yè)，從OYO入主國內至今，一路質疑之聲不絕于耳。以加盟模式來說，該模式能否保證服務標準化一直飽受質疑。此外，對于OYO數(shù)據(jù)戰(zhàn)績也有批評聲音認為這只是看上去很美的數(shù)據(jù)，對于后續(xù)數(shù)據(jù)如何轉化為收益、增加酒店業(yè)主粘性一直存疑。

為此，OYO酒店的2.0模式更像是基于增加深度運營服務的自我迭代。比如說，基于2.0模式OYO酒店還推出一站式簽約上線平臺，該平臺在常規(guī)的酒店簽約、改造方案制定功能之外，還是一個多部門協(xié)作中心，旨在為不同團隊服務上線酒店需求提供便利。作為酒店數(shù)據(jù)沉淀和分析中心，該平臺還可為后續(xù)簽約提供智力支持，優(yōu)化方案。

9月9日，2.0模式推出百日之期，OYO酒店宣布2.0模式簽約酒店突破3000家，西安成為全國首個2.0模式簽約酒店數(shù)破百的城市。值得一提的是，近期OYO酒店推出的“芬然咖啡”也在西安開出首家門店，這可視為OYO盤活酒店閑置物業(yè)空間、增加業(yè)主創(chuàng)收的精細化運營體現(xiàn)。

至少，從OYO全球化舉措和中國市場2.0版本的舉措來看，先聲奪人的OYO已開始有意識增加自己對于酒店的控制權。

事實上，在互聯(lián)網(wǎng)領域關于輕資產和重資產也沒有絕對區(qū)分，京東的本地倉一直被認為是重資產的典型，盡管前期虧損多年，但快速、穩(wěn)當?shù)目爝f服務，也為京東和阿里抗衡提供了保障。

或許OYO的并購舉措也是全球性企業(yè)的多元化戰(zhàn)略之一，畢竟面對瞬息萬變的消費市場，企業(yè)唯一不變的法則是追求變化。

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