編者按：本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID：lcxinxiaofei），作者曹瑞。原題目《如何成就百億市值新消費企業(yè)？你不可不知的“流量、產(chǎn)品、渠道”方法論》

品牌是個永恒的話題。

上個月，雕爺兩篇消費巨浪的文章，引起了大家對新品牌的廣泛討論，但這次討論并沒有一個明確的結(jié)果。對于什么是廠牌，什么是新渠道，以及品牌應(yīng)不應(yīng)該做性價比等問題，大家的聲音并不一致。

當創(chuàng)業(yè)者面對流量、產(chǎn)品、渠道，以及技術(shù)等不同的變量時，似乎不得不面臨一個選擇，新品牌到底應(yīng)該如何做？

最近，在跟新宜資本創(chuàng)始合伙人馬占田和管理合伙人王毅的深度訪談中，我們得到了不一樣的答案。

馬占田曾先后負責九鼎的消費投資和整合投資，曾投出過華菱精工、皇庭國際等多家上市公司。其主導(dǎo)創(chuàng)立的九宜城曾管理了超過七十個購物中心，期間也進行了大量消費業(yè)態(tài)的投資摸索，這段經(jīng)歷補足了他的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗，使他在投資判斷過程中更能從一個創(chuàng)業(yè)者的角度深度的思考一些問題。

王毅曾是九鼎VC基金創(chuàng)始人，投中閃送、眾盟等諸多一線消費科技企業(yè)。兩人在新消費領(lǐng)域和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域，都有著極為豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

在兩個多小時的對話中，圍繞新品牌如何起步，流量、產(chǎn)品、渠道的三角循環(huán)迭代，企業(yè)數(shù)據(jù)化等核心問題，我們與馬占田和王毅進行了深度探討。

他們認為，“第一是不斷貼近用戶需求，第二是發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢做出極具性價比的產(chǎn)品。這兩塊抓住了，任何新品牌、新服務(wù)都會有機會做大?！钡L期來看，在中國做消費品，只有流量、產(chǎn)品、渠道各方面都更加均衡，才有可能做出一個市值超百億的品牌。

他們還說：

1、初創(chuàng)企業(yè)一定是邊打邊學(xué)，企業(yè)在早期階段的增長能夠解決一切問題，而不是上來就說我要練內(nèi)功。等你都搞定的時候，消費者已經(jīng)流失到其他品牌了。

2、很多公司爆款做得非常好，但因為后續(xù)研發(fā)跟不上，產(chǎn)品沒有及時迭代導(dǎo)致用戶留存不下來。這就是互聯(lián)網(wǎng)人做消費最大的問題，容易忽視供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品意識不夠強，導(dǎo)致最終項目失敗概率很大。

3、最近大家都在談渠道紅利，很多人看到哪個渠道火了，就喜歡一窩蜂地沖上去，但其實渠道無所謂好壞，最核心的是要匹配。如果渠道和產(chǎn)品的屬性不匹配，無法觸達目標群體，就是無效渠道。

01 現(xiàn)在的消費市場，更適合產(chǎn)品和技術(shù)型公司

2014年左右，我們看到未來純做財務(wù)投資的小機構(gòu)很難存活。未來真正能存活下來的機構(gòu)分三種：一是綜合型品牌投資機構(gòu)；二是產(chǎn)業(yè)資本；三是在細分領(lǐng)域具備深入產(chǎn)業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)洞察的垂直領(lǐng)域投資機構(gòu)。

所以我們那時就在思考，如何在我們有優(yōu)勢的消費領(lǐng)域獲取產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，變成擁有產(chǎn)業(yè)資源的資本，找到自己在這個激烈競爭市場的立足之本。

因為之前在九鼎投資過的商業(yè)地產(chǎn)管理類項目發(fā)展都很不錯，整個行業(yè)資產(chǎn)的供給量在增加，但管理能力稀缺，導(dǎo)致多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)存在招商難，運營成本高，經(jīng)營效率低下等問題。

于是，我（馬占田）就帶領(lǐng)團隊發(fā)起了九宜城項目，通過專業(yè)的團隊以代運營的形式，通過幫助這些單體Shopping mall降低招商成本，提高運營效率。在幫他們賺到錢的同時，我們也在思考如何將商業(yè)地產(chǎn)運營和消費行業(yè)股權(quán)投資有機結(jié)合起來。

通過九宜城的運營，我們發(fā)現(xiàn)可以在投資層面做好兩件事情：

• 一方面通過商業(yè)地產(chǎn)運營，我們掌握了線下實體店的一些運營規(guī)律和渠道資源，這些內(nèi)容都能很好地賦能消費行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者；

• 另一方面我們也確實看好國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)管理的市場，而且在商業(yè)體運營中獲取的大量一手數(shù)據(jù)，可以幫助我們很早地洞察到新的消費趨勢，并在第一時間發(fā)現(xiàn)高速成長的早期項目。

從具體方向選擇上，除了一些極其優(yōu)秀的門店連鎖類項目，我們更會重點關(guān)注一些產(chǎn)品型和技術(shù)型公司，也會更多的關(guān)注線下和線上結(jié)合得比較好的一些新項目。

02 品牌第一步：爆款不賺錢？滿足這兩點就能做出新品牌

先來說產(chǎn)品型的公司，在我們看來，產(chǎn)品分兩種：

一種是從無到有，比如二十年前，我們看到德國那邊的窗戶都是可以內(nèi)開內(nèi)倒的，當時在中國還沒有這種產(chǎn)品，它進入中國后就是一個新的品類。

還有很多類似的產(chǎn)品，沒有的時候你覺得也能過，一旦有了它就再也離不開，當然這種產(chǎn)品的引入風險也不低，畢竟不同國家之間的文化背景和生活習(xí)慣會有差異。

還有一種，是原來的產(chǎn)品不夠好，我能提供更好的產(chǎn)品。

以美妝為例，原來國外彩妝在中國都是走高端路線，因為當時的中國人化妝還沒有那么普遍在銷量不多的情況下，你用高毛利、高價格去維系市場是可以的。但今天，化妝已經(jīng)成為了很多女性的日常習(xí)慣，消費人群一下子變大了，年齡層也向兩端拓寬了很多。

比如16-24歲這個年齡層，多數(shù)人是從小白變成化妝高手的一個過程，對于經(jīng)濟收入低且化妝水平逐漸提高的這部分人群，國外美妝產(chǎn)品體系已經(jīng)不能很好地滿足她們的需求了。

相比之下，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者更貼近目標用戶，所以能更好更快地理解用戶需求。當國內(nèi)的供應(yīng)鏈體系經(jīng)過了30多年的錘煉，創(chuàng)業(yè)者也具備了更深的用戶洞察能力的時候，完美日記和橘朵的出現(xiàn)就是必然的事件了。

再來看整個國貨市場，也是同樣的邏輯?，F(xiàn)在的「國貨之光」，確實跟國家GDP增長和95后這代人的消費自信有很大關(guān)系。

但回到我們開始的觀點，這波國貨品牌其實還是抓住了那兩個點：第一，更貼近用戶需求；第二，通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢把成本做得更低。正好符合了這一代消費者的心態(tài)和需求。

所謂的品牌溢價一定是最后才會有的，因為只有品牌忠誠度，才能帶來品牌溢價，但其實中國消費者對品牌的忠誠度是比較低的。

為什么全球工業(yè)設(shè)計最先進的地方是東亞？因為這個地方的人永遠喜歡嘗試新東西，喜歡體驗更前沿的產(chǎn)品和服務(wù)，這就是我們國內(nèi)的消費習(xí)慣。我們所投資的項目做過一些測試，產(chǎn)品成分完全不變，在包裝上做一些變化就會產(chǎn)生復(fù)購。

就這一點來說，中國消費者比歐美要激進很多，這就導(dǎo)致品牌沉淀比較難。所以在國內(nèi)做品牌，最大的挑戰(zhàn)就是如何滿足不斷變化的需求，提高用戶對品牌的忠誠度，這是關(guān)鍵。

但國外的品牌講的文化傳承和產(chǎn)品故事，也是國貨品牌一定要做的，因為光靠爆款肯定不賺錢，也不可能占領(lǐng)心智。

一定是通過爆款把客戶拉過來，然后不斷推新品，持續(xù)地滿足這部分核心用戶變化的需求，在不斷迭代的過程當中，逐漸占領(lǐng)心智。沒有3-5年，你很難讓用戶為品牌付出溢價。

03 品牌長青：市值超百億的品牌如何煉成

具體來說，新品牌難在哪呢？你最重要的三端：產(chǎn)品、流量、渠道，有些時候就像「翹翹板」，好的工廠一定是在給歐美大牌做代工。一個新的品牌，如果單量少，人家就是不愿意給你做。

如果你按工廠的要求去下單，創(chuàng)業(yè)公司的風險就很高，資金全部變成存貨還不一定夠，現(xiàn)金流一下就斷了。但如果你的供應(yīng)鏈不好，產(chǎn)品就做不好，你怎么去撬動流量，撬動C端？這就要創(chuàng)業(yè)企業(yè)去思考怎么平衡的關(guān)鍵點，也是創(chuàng)業(yè)企業(yè)始終要重視供應(yīng)鏈的根本原因。

（1）流量：早期階段，企業(yè)的數(shù)據(jù)增長能解決一切問題

如何來理解流量？我們認為，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，早期企業(yè)的數(shù)據(jù)增長能夠解決一切問題，而不能只會閉門造車。

如果你一直做研發(fā)，一直做產(chǎn)品，而忽視了市場的變化和競爭的演變，最終當你把門打開，把你認為好的產(chǎn)品推向市場的時候，可能發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品已經(jīng)過時了，或者你的目標用戶已經(jīng)成為了競爭對手的鐵粉。

舉個例子，我之前做過十年的移動通信，原來諾基亞的手機是公認最好的，但從一個時間點開始，我們就感覺可能會被超越。

為什么呢？因為諾基亞對產(chǎn)品的測試非常嚴格，一個產(chǎn)品從立項到推出正常是12個月，但有一款機型因為一些小Bug，花了兩年時間才推出來。

當時華為也在做一款類似的手機，它的Bug比諾基亞還大，但它直接就開始賣了。推出來之后，再根據(jù)用戶反饋和內(nèi)部測試，通過不斷給用戶發(fā)升級包的形式去迭代升級。

同樣是后面的12個月，華為在不斷測試用戶的時候，諾基亞還在實驗室的場景做產(chǎn)品。等諾基亞把這款機器推向市場的時候，發(fā)現(xiàn)80%的用戶都已經(jīng)被華為占了，這時候你怎么讓用戶低成本去替換？

所以初創(chuàng)企業(yè)一定是邊打邊學(xué)，而不是說一定要把產(chǎn)品研發(fā)得特別好了，把最好的供應(yīng)鏈打下來了再行動。等你都搞定的時候（其實也不太可能搞定一切），消費者已經(jīng)流失到其他品牌了。

因為企業(yè)增長核心就兩點：一是要快速獲取流量；二是流量進來之后，怎么做運營。就像一根管子的兩端，上面一端是流量入口，要盡可能的粗；下面一端是流失的用戶，要盡可能的細。

我們接觸過一些傳統(tǒng)品牌，有非常好的產(chǎn)品，一年可以做20億的銷售額，凈利潤2-3個億。但它們的痛點是受限于傳統(tǒng)的銷售渠道，流量增長乏力，線上運營幾乎沒有，新客無法獲取。長此以往，最終會應(yīng)為上面的管道幾乎關(guān)閉，下面的管道始終在打開狀態(tài)（不管粗細）而最終陷入下降的通道。

所以，新客的獲取是永遠要做的事情，因為流量抓來之后，不可能全部留存，一定會有流失。一旦「新水」進不來，你「老水」再怎么運營，也一定會蒸發(fā)流失，那你遲早會進入下降通道。

（2）產(chǎn)品：如何拿到最好的供應(yīng)鏈？

那反過來看互聯(lián)網(wǎng)品牌，很多公司爆款做得非常好，抓到了第一波流量，但因為后續(xù)研發(fā)跟不上，產(chǎn)品不能快速迭代創(chuàng)新，導(dǎo)致用戶留不下來。這是互聯(lián)網(wǎng)人做消費普遍遇到的的問題，他們往往擅長流量的獲取，但忽視了供應(yīng)鏈的壁壘和產(chǎn)品細節(jié)。

好的供應(yīng)鏈企業(yè)也是非常聰明的，我們遠遠不能用傳統(tǒng)的眼光來看今天的生產(chǎn)企業(yè)，覺得訂單丟過來，你生產(chǎn)就行了，別的不用管，不是這樣的。

中國為什么會出現(xiàn)網(wǎng)易嚴選、京造？因為中國大量的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈也急需轉(zhuǎn)型，它們看不到C端，缺的就是誰能幫他把用戶找來。

所以在今天，我們接觸到一些非常優(yōu)質(zhì)專業(yè)的供應(yīng)鏈企業(yè)，他會評估你的團隊。如果他覺得這個團隊非常棒，產(chǎn)品理念非常好，小單它也愿意接。

所以你要拿到好的供應(yīng)鏈，就一定要向供應(yīng)鏈證明，你的優(yōu)勢和潛力有多大。它愿意犧牲產(chǎn)能來給你做小單，一定是相信你能逐步變成大單。

做品牌是一個周期很長的事情，所以一定要尊重傳統(tǒng)行業(yè)。很多人上來就喊著要顛覆行業(yè)，覺得原來的人都不行，一是不重視生產(chǎn)，二是對渠道過于理想化。

它只看到了供應(yīng)鏈改革或者渠道縮短之后，成本的減少，看不到被砍掉的這些環(huán)節(jié)原本背負的任務(wù)是什么。任何一個部分的被替代，不僅僅是意味著成本的被替代，更多是意味著功能的被替代。不存在一個無緣無故的無用的節(jié)點，還能吃掉你的毛利。

你把它替代掉之后，這部分的功能誰來承擔？這部分功能的成本誰來背？這才是真正需要考慮的。

（3）渠道：核心是匹配，品牌不能圍繞渠道做

最近兩年，大家談渠道紅利談得比較多，但我感覺渠道永遠只是一個載體，只要產(chǎn)品有競爭力，就會有一個渠道適合你。

比如做酸奶，中國酸奶品牌非常多，但如果你能做出一個高品質(zhì)高毛利的酸奶產(chǎn)品，既能滿足特定群體的需求，又能滿足渠道商的利潤訴求，還是會有渠道會主動找上門來對接。

但品牌不能圍繞渠道去做，創(chuàng)業(yè)者在定義產(chǎn)品的時候，首先要找到自己的特長和核心優(yōu)勢適合做什么產(chǎn)品，而不應(yīng)該根據(jù)身邊的優(yōu)勢渠道去做相應(yīng)的產(chǎn)品，除非你正好是這種產(chǎn)品的專家。

只有發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，你才有可能做出好產(chǎn)品來。如果你今天只是覺得身邊有個挺好的酸奶銷售渠道，但你對酸奶行業(yè)一無所知，是不可能成功的。這個邏輯順序很重要，不能倒過來。

渠道最核心的就是匹配。像下沉市場，本身沒有任何問題，但如果做彩妝的最開始就去打四五線城市，就很難成功，因為這些用戶的需求還沒有被帶起來。

比如寶媽環(huán)球購，針對下沉市場的母嬰產(chǎn)品，在這個渠道上可以快速做大。但做電子煙的來找它，肯定賣不動，不是產(chǎn)品不好，也不是渠道不好，是不匹配。反而現(xiàn)在很多人找的傳統(tǒng)煙酒店，是精準的。因為進煙酒店的人，不是買煙就是買酒，沒有人會閑逛逛到那去。

所以選什么渠道還是要看品類，有些品類不適合做線上推廣，有些不適合做線下，流量的便宜和貴是相對的。像剛才說的煙酒店，線下流量就是很精準，基本上都有50%的轉(zhuǎn)化率，反而比在線上亂投廣告的效率高得多。

所以我們在看企業(yè)的時候，都會有一個共同的問題：你的人群畫像是什么？你得先告訴我，用戶的年齡層、收入結(jié)構(gòu)、集聚地，我才能知道這個群體的活動范圍，日常消費習(xí)慣，他們是喜歡看抖音，還是看快手，分析出來這些信息才有可能去尋找恰當?shù)那雷龅蛢r高質(zhì)流量的獲取。

（4）品牌對團隊的要求非常綜合

總的來說，做品牌對一個團隊的能力要求是非常綜合的，至少我們看到的成功案例，都是從流量運營、產(chǎn)品設(shè)計、渠道拓展等各方面比較平衡的。哪怕你天使輪的時候有短腿，那在A輪之前一定要補齊，否則不可能做好。

哪怕你營銷做得非常好，但如果供應(yīng)鏈跟不上，第一批產(chǎn)品被用戶diss了，就沒有第二次機會了。

這就需要你對供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)很熟悉，要知道最新的工藝和對應(yīng)的產(chǎn)品是什么，通過什么渠道能最低成本地把這個產(chǎn)品給做出來。

這種創(chuàng)業(yè)者其實非常稀缺，你在中國做消費品，沒有這幾方面的配合，不可能做出市值超百億的品牌。

當然，大部分團隊最初都不是完善的，都是一邊打一邊慢慢補起來。最關(guān)鍵的是什么呢？創(chuàng)始人要清楚自己的能力邊界，你可以沒有，但第一你要知道你到底缺什么，第二你還要知道這個缺口去哪兒找。

04 消費科技：被低估的數(shù)據(jù)價值

（1）不關(guān)注數(shù)據(jù)的企業(yè)，遲早會消亡

做消費品創(chuàng)業(yè)，在流量運營、產(chǎn)品設(shè)計、渠道拓展這三端做好平衡的同時，你還需要一個技術(shù)的底盤，現(xiàn)在的運營，一定要建立在數(shù)據(jù)分析之上的。

今年7月份在我們的第一屆CEO峰會上，我們開場白里說了一句話叫：“If it’s really good, it should show in numbers.”如果你的商業(yè)模式足夠好，那它一定能通過數(shù)據(jù)反映出來。

數(shù)據(jù)這個東西，是從企業(yè)誕生第一天就要關(guān)注。不止是消費企業(yè)，任何企業(yè)，都需要關(guān)注幾個層面的數(shù)據(jù)：

1、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)。大部分企業(yè)不是死在沒有收入，沒有利潤，而是死在現(xiàn)金流管理不好；

2、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。你每天的新增用戶是多少，你的用戶成本、ARPU值是多少，還有銷售、成本等等數(shù)據(jù)，都需要每天去關(guān)注。

企業(yè)從0-1的時候，可以靠營銷，一個好的銷售，就能幫你把產(chǎn)品賣出去。但他只能幫你賣一段，從1-10就要靠好產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品沒有競爭力，用戶很容易流失，也沒法長期做下去。

那從10-100就需要更多的東西了，如果沒有對企業(yè)全面數(shù)據(jù)的洞察與分析，企業(yè)是走不遠的。

最近一些創(chuàng)始人跟我說，他們的企業(yè)發(fā)展很好，我就問他，你這個“好”怎么評估？需要用數(shù)據(jù)來定量地判斷，比如你這個月的銷售同比、環(huán)比上升了多少，毛利率、用戶復(fù)購率有沒有提高，流失率有沒有降低等等。

很多企業(yè)早期不重視數(shù)據(jù)分析，覺得數(shù)據(jù)要到中后期才有分析價值，但我認為不能后置，對數(shù)據(jù)的關(guān)注要越早越好。

如果你在企業(yè)還小的時候，數(shù)據(jù)都沒有做好結(jié)構(gòu)化，認真進行分析，等你變成一個大企業(yè)了，發(fā)現(xiàn)后臺全是非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，這個時候你再想梳理這些數(shù)據(jù)就非常難了。

那早期怎么做呢？最簡單的就是每天導(dǎo)到Excel表里，用公式來分析數(shù)據(jù)，把它變成結(jié)構(gòu)化的東西。在這個過程中，我建議你要上工具，很早就應(yīng)該上工具，有能力的可以考慮自己開發(fā)，更多的企業(yè)應(yīng)該用好現(xiàn)有的各種SaaS工具。

（2）數(shù)據(jù)是消費科技類公司的核心價值

這就涉及到新宜資本重點關(guān)注的第二個板塊：消費科技，也就是通過新技術(shù)去給消費企業(yè)賦能，有幾類：

一是做技術(shù)營銷，說白了就是降低你的獲客成本；

二是做精細化運營，幫你把CRM、ERP等等串起來，能幫你分析出來每天的用戶群體變化，成本是多少。甚至在線下通過一些技術(shù)手段，幫你分析出每一個產(chǎn)品被拿起的次數(shù)和銷售轉(zhuǎn)化的數(shù)據(jù)，然后再將這些數(shù)據(jù)和企業(yè)的供應(yīng)鏈聯(lián)動。

反過來，對于一家消費科技類公司來說，最核心的資產(chǎn)也是數(shù)據(jù)，如果你能把服務(wù)的所有企業(yè)的數(shù)據(jù)都整合起來，從數(shù)據(jù)分析中洞察行業(yè)趨勢，幫助服務(wù)的企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，就是一家很好的消費科技企業(yè)了。

數(shù)據(jù)的價值要看數(shù)據(jù)的厚度，而不僅僅是廣度。所謂的厚度，是針對一個人或事物的描述維度，維度越多，定位就越清晰。如果只關(guān)注廣度，比如你只有一億人在一個商鋪的購買行為數(shù)據(jù)，沒有這些人其他行為數(shù)據(jù)，那還不如有500萬人的多維度數(shù)據(jù)（例如年齡，收入，位置，不同商品購買頻次等等）來的有價值

所以真正的大數(shù)據(jù)，基本都是大公司才能依靠自己的力量全面獲取。小企業(yè)要靠一些第三方平臺和購買數(shù)據(jù)的方式去建立自己的數(shù)據(jù)庫。

05 投資理念：找最會挖礦的+最會賣水的

（1）如何看產(chǎn)品型和技術(shù)型公司的機會？

對我們來說，現(xiàn)在就盯在跟產(chǎn)品相關(guān)，跟技術(shù)改變消費場景相關(guān)這兩條賽道里。

對于產(chǎn)品型的公司，我們更傾向于能做標準化可以快速復(fù)制的產(chǎn)品，前期的推廣最好依賴互聯(lián)網(wǎng)展開。

因為純線下的中小業(yè)態(tài)擴張速度很慢，只能一個個店地選址，開店養(yǎng)店，且銷售很難打破物理半徑，而且純線下的業(yè)態(tài)一旦跨區(qū)域經(jīng)營之后，線下的運營成本有可能是指數(shù)的增長。

但產(chǎn)品型的公司，只要解決好流量獲取運營及供應(yīng)鏈的問題，就不存在物理邊界，很容易全國擴張。所以我們對服務(wù)類、純線下的業(yè)態(tài)會更謹慎，更傾向于尋找早期以線上為主，能打破地理邊界的產(chǎn)品。

對于技術(shù)型的公司來說，幫助企業(yè)獲客永遠比幫企業(yè)節(jié)約成本更重要。品牌方都是更愿意為直接可量化的結(jié)果付費，相比節(jié)流，開源更容易獲得企業(yè)的認可。

所以在消費科技方面，我們更關(guān)注幫助企業(yè)解決高成本獲客問題的項目。

我們投的這兩個賽道，相當于一手找最會挖礦的，一手找最會賣水的，雙手之間和合作賦能關(guān)系。包括我們團隊的能力圈和資源圈，在這幾個賽道里能整合的事情也很多。

（2）如何進行產(chǎn)業(yè)賦能？

一是線下，大部分投資人其實都沒有真正下場玩過，但我們九宜城運營了將近5年時間，前后簽約運營過70多家商業(yè)地產(chǎn)，我們自己是從很多坑里爬出來的，這些運營經(jīng)驗可以給企業(yè)很好的幫助。

現(xiàn)在很多品類都會涉及到線下開店的問題，你第一家店在什么地方開，未來的選址是什么節(jié)奏，核心場所能不能進得去等等，都是我們可以幫忙的，這是過去5年做九宜城積累最核心的能力。

第二是線上，我們倆之前一個是九鼎消費部負責人，一個是九鼎VC基金的創(chuàng)始人，而且這兩個部門的核心人員，今天還在九宜城。

他們一直在做及在投資的企業(yè)，就是思考線上怎么獲取流量，怎么做模型？流量進來之后怎么運營？包括怎么用新科技去賦能消費企業(yè)，幫這些店去降低成本，提高運營效率等等。

所以我們的核心能力，恰恰是具備了線上和線下兩塊。比如我們?nèi)ツ晖兜帽容^成功的一個美妝品牌橘朵，新宜資本是天使投資人，在線下，我們幫它整合了上游供應(yīng)鏈，參股了非常好的代工廠，包括商務(wù)談判和盡調(diào)工作都是我們完成的。

在線上部分，我們幫它補充完善了運營團隊幫助企業(yè)做了很好的線上流量獲取及轉(zhuǎn)化工作。

過去，很多人只知道我們可以幫助企業(yè)選址選店，獲取線下商業(yè)地產(chǎn)的資源。但其實購物中心只是我們的資源平臺之一，算是一個特色。

我們給自己的定位是，站在產(chǎn)業(yè)背景基礎(chǔ)上的消費品早期投資，可以真正到一線去幫助創(chuàng)業(yè)者做很多事情。

和純產(chǎn)業(yè)投資不一樣的是，產(chǎn)業(yè)投資對于被投項目的要求除了資本回報，往往還要求企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要和產(chǎn)業(yè)投資方協(xié)同互補。我們新宜資本是盡可能提供產(chǎn)業(yè)資源，但不會就企業(yè)的發(fā)展方向提任何要求，就是說我們是資源層面偏產(chǎn)業(yè)背景，管理方面偏財務(wù)投資。

今天在我們看來，整個新消費領(lǐng)域，從產(chǎn)品改進到效率提升都還有很多事情沒有做好，但對于產(chǎn)品品牌和消費科技企業(yè)來說，反而是個很好的機會。