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近日，龍湖集團(tuán)公告稱，今年11月，該集團(tuán)的合同銷售金額為211億元，同比增長約16.79%；合同銷售面積為123萬平方米。今年前11個(gè)月，龍湖集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)合同銷售金額2227億元，同比增長約22.25%；合同銷售面積1315萬平方米。

今年年初，龍湖集團(tuán)管理層在業(yè)績會(huì)上表示，該集團(tuán)2019年的銷售目標(biāo)為2200億元，目前已經(jīng)提前達(dá)標(biāo)。不過，2200億元的目標(biāo)相比2018年的2006億元銷售額，本身增長幅度僅9.7%，提前達(dá)成并非難事。

根據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，截至11月底，設(shè)定了業(yè)績目標(biāo)的企業(yè)中，近7成目標(biāo)完成率達(dá)90%以上，其中世茂、龍湖、陽光城、金科、中梁、禹洲、寶龍9家房企提前達(dá)成全年目標(biāo)（根據(jù)官方公告，中駿也已提前達(dá)標(biāo)）。超2成房企目標(biāo)完成率尚在80%-90%之間，另有少數(shù)房企目標(biāo)完成率仍不及80%?？傮w來看，在調(diào)控持續(xù)、行業(yè)增速放緩、整體項(xiàng)目去化率不及預(yù)期的背景下，部分房企完成全年業(yè)績目標(biāo)仍有較大壓力。

但龍湖集團(tuán)似乎并沒有受到行業(yè)環(huán)境的影響。克而瑞數(shù)據(jù)顯示，百強(qiáng)房企1-11月的累計(jì)權(quán)益銷售金額同比漲幅為6.5%，而龍湖集團(tuán)為22%，大大超過業(yè)內(nèi)均值。事實(shí)上，自2016年以來，龍湖集團(tuán)便進(jìn)入快速增長階段，當(dāng)年同比漲幅高達(dá)62%，2017年更是同比增長77%至1561億元，2018年同比增長29%至2006億元，近兩年發(fā)展速度已經(jīng)開始放緩。

自成立以來，龍湖便一直在“加速-放緩-加速”中不斷循環(huán)。這家從重慶走出來的企業(yè)，2006年就曾躋身行業(yè)前十，但排名總是在第八名至十五名之間波動(dòng)，也不斷遇到各類波折。用董事長吳亞軍的話說，“我們一直在被質(zhì)疑”?；蛟S正因如此，龍湖直到現(xiàn)在都不能高枕無憂。今年是龍湖集團(tuán)上市的10周年，在中期業(yè)績會(huì)上，吳亞軍表態(tài)，對(duì)于上市公司而言，沒有故事就是好故事。

高速下的隱憂

“……我不得不來，我想問一下吳女士，您是不是已經(jīng)知道龍湖在長沙是維權(quán)的代名詞？龍湖在長沙的樓盤都在維權(quán)，無一例外。你知道不知道龍湖雇人打我們？您知不知道龍湖新風(fēng)系統(tǒng)的進(jìn)氣口和燃?xì)獬鰵饪谥挥形迨郑繀桥?，我非常欽佩你，我聽說你是因?yàn)橘I了房子不滿意，所以創(chuàng)建了龍湖。但是我不知道為什么會(huì)成這個(gè)樣子?！?/p>

2019年的中期業(yè)績會(huì)上，一位長沙趕來的購房者聲淚俱下地對(duì)吳亞軍提出了控訴。近年來，龍湖在各地的項(xiàng)目頻繁出現(xiàn)問題。2018年8月，京郊古北水鎮(zhèn)的龍湖長城源著，房屋出現(xiàn)樓梯塌陷、墻皮掉落、墻體滲水等問題，引發(fā)輿論關(guān)注；此后濟(jì)南的龍湖春江酈城、長沙的龍湖紫宸、福建晉江的觀辰二期，以及廈門龍湖，相繼出現(xiàn)房屋漏水問題。

值得注意的是，出現(xiàn)問題的項(xiàng)目基本為2018年至2019年期間交付，商品房預(yù)售合同的簽訂時(shí)間則集中于2016年至2017年，而這幾年正是龍湖加速周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵時(shí)期。例如前述房屋漏水的濟(jì)南龍湖春江酈城，便是龍湖2016年在濟(jì)南耗費(fèi)14億拿下的，共包含三宗地塊，其中兩地塊溢價(jià)率高達(dá)203%。

數(shù)據(jù)顯示，2016年龍湖全年共拿下43幅土地，新增土地?cái)?shù)量較2015年近乎翻倍；2017年，龍湖耗資1304億元，購入1149萬平方米土地；2018年，龍湖斥資708億元，拿地1019萬平米，拿地金額行業(yè)排名第7位；2019年上半年，龍湖新增收購?fù)恋貎?chǔ)備總建筑面積924萬平方米，權(quán)益面積為671萬平方米，新增土地貨值為1275億元，排名行業(yè)第8位。

而如此大規(guī)模攬儲(chǔ)后，龍湖集團(tuán)的土地儲(chǔ)備倍數(shù)卻不升反降。2016年至2018年，該指標(biāo)分別為6.89、5.37、5.37，這還要?dú)w功于龍湖極高的周轉(zhuǎn)速度，而這也帶來了龍湖銷售額的迅速增長，2016年同比2015年增長62%至882億元，2017年進(jìn)一步增長77%至1561億元，強(qiáng)勢(shì)跨入千億陣營，2018年同比增長29%至2006億元，今年的增長率應(yīng)該也會(huì)在20%以上，而2020年，龍湖的目標(biāo)為3000億元。

邁著如此大的步伐，房屋質(zhì)量自然難以保障。正如前述購房者所說，由于吳亞軍的個(gè)人經(jīng)歷，龍湖自成立以來一向以品質(zhì)著稱，但多年?duì)I造的口碑正備受侵蝕。若管理層再不加以重視，恐怕會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生極其不利的影響。

房地產(chǎn)主業(yè)質(zhì)量問題頻發(fā)，所幸在其它多元化業(yè)務(wù)方面，龍湖做得還算不錯(cuò)。2017年初，龍湖地產(chǎn)更名為龍湖集團(tuán)，提出四大主航道業(yè)務(wù)：新房開發(fā)銷售、商業(yè)運(yùn)營、物業(yè)服務(wù)以及先行一步的長租公寓“龍湖冠寓”。

2001年，龍湖的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目重慶北城天街奠基，成為國內(nèi)最早涉足商業(yè)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)之一，吳亞軍稱當(dāng)時(shí)“業(yè)內(nèi)一片嘩然。大家想看龍湖是怎么死的，其中一篇《北城天街，龍湖的定時(shí)炸彈》在公司內(nèi)引起震動(dòng)?！钡髞恚旖窒盗袇s成為龍湖最重要的品牌之一，北京的長楹天街多年來一直霸占著客流量榜首的位置。

2010年上半年，龍湖集團(tuán)成立商業(yè)地產(chǎn)部，負(fù)責(zé)龍湖旗下商業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)營、推廣和招商，商業(yè)地產(chǎn)布局逐漸浮出水面。2011年，吳亞軍提出未來5年，龍湖地產(chǎn)期望躋身中國主流商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的行列，預(yù)計(jì)2014年底在國內(nèi)運(yùn)營的商業(yè)項(xiàng)目達(dá)到18個(gè)，所貢獻(xiàn)利潤將占利潤總額的15%-20%。

2017年，吳亞軍的目標(biāo)是，到2020年，龍湖商場租金收入超過60億元；長租公寓租金收入超過30億元，進(jìn)入行業(yè)前三；物業(yè)收入達(dá)到60億元，保持前十。

2019年上半年，龍湖集團(tuán)商場銷售額123億元，同比增長23%，總客流2.2億人次，同比增長16%，收入21億元，截至6月底開業(yè)29個(gè)項(xiàng)目，開業(yè)面積296萬平方米，整體出租率98%，毛利率超過70%；長租公寓開業(yè)超6萬間，收入4億元；商場及長租公寓核心稅后利潤率為16%，核心權(quán)益后利潤率為12%。吳亞軍提出，長租公寓上半年6個(gè)月以上出租率90%以上，預(yù)計(jì)全年收入超10億，接近頭部并有希望做到完全領(lǐng)先；中長期來看，應(yīng)該還是一個(gè)能賺錢的業(yè)務(wù)。

2018年11月，龍湖集團(tuán)又發(fā)布養(yǎng)老業(yè)務(wù)品牌“椿山萬樹”，并于重慶開始運(yùn)營第一家養(yǎng)老公寓重慶新壹城頤年公寓，進(jìn)軍養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)。據(jù)透露，龍湖未來計(jì)劃在北京、上海、重慶、成都等一二線城市布局更多養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，各地項(xiàng)目將在2020年陸續(xù)對(duì)外開放運(yùn)營。

今年8月的業(yè)績會(huì)上，吳亞軍提出，下一個(gè)10年，對(duì)于龍湖集團(tuán)而言，中國的城市化發(fā)展、消費(fèi)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)是未來的三個(gè)機(jī)會(huì)。而龍湖所布局的長租公寓、商場、養(yǎng)老，似乎都是圍繞這三個(gè)機(jī)會(huì)展開。

摸索中成長

龍湖集團(tuán)1993年成立于重慶。吳亞軍曾提到，自己買的房子延遲一年交付不說，入住之后天然氣不通，客廳沒有窗戶采光差。因此，在她決心創(chuàng)業(yè)時(shí)，就選擇了房地產(chǎn)，想要蓋好房子。

然而吳亞軍的起步并不算順利。她曾回憶稱：“1995年，我們說要做房地產(chǎn)，公司內(nèi)沒一個(gè)人懂，公司外沒一個(gè)人信。那時(shí)一些‘聰明’的人不看好，另擇‘高枝’。那時(shí)我們捧著錢找人買地，別人不信我們，不接待我們。”

直到1997年，龍湖第一個(gè)住宅項(xiàng)目龍湖花園南苑動(dòng)土奠基，1998年便榮獲重慶市“十佳住宅小區(qū)”第一名，在重慶一炮而紅，2003年已經(jīng)成為重慶第三名的房地產(chǎn)企業(yè)，2005年，龍湖走出重慶，2006年便躋身行業(yè)前十。2007年，龍湖進(jìn)入北京后銷售額首次突破百億，2009年在港交所上市。

2009年上市前后，龍湖開始重點(diǎn)落子長三角區(qū)域，購買了大量的郊區(qū)地塊，用其擅長的低密度住宅撕開了市場，實(shí)現(xiàn)了快速開盤和品牌落地，成為全國性的品牌。2009年，龍湖銷售額同比增長80%至180億元；2010年同比增長83%至330億元；但2011年僅同比增長16%至383億元；2012年增速進(jìn)一步放緩至5%，銷售額401億元。

最明顯的原因，便是2011年龍湖一大批中高層集體出走加入世茂，如營銷總監(jiān)蔡雪梅、媒介總監(jiān)孫靜、北方區(qū)營銷總監(jiān)魏莊元；而以執(zhí)行董事陳凱、上海公司營銷總監(jiān)王鋒為代表的另一批則分流到陽光城。據(jù)吳亞軍透露，公司5級(jí)以上離職率在4%~6%左右。值得注意的是，2011年同樣是吳亞軍放權(quán)的一年，她在當(dāng)年8月宣布辭任公司首席執(zhí)行官職務(wù)，只擔(dān)任董事長一職，并提拔原副總裁邵明曉擔(dān)任首席執(zhí)行官。

集中的人才流失與突然放慢的腳步，使龍湖在業(yè)內(nèi)引發(fā)大量關(guān)注，甚至內(nèi)部軍心亦出現(xiàn)動(dòng)搖。為此，吳亞軍親自撰寫了一封5000字的內(nèi)部信稱：“2010年至今，龍湖的銷售額持續(xù)上升，但相對(duì)增速經(jīng)歷了一個(gè)小小的“‘V’型，這個(gè)‘V’的底應(yīng)是在2012年，2013年的上半年已開始走出低谷從而開始爬升。這個(gè)‘V’，除開行業(yè)趨勢(shì)加諸；一是龍湖自身的發(fā)展‘運(yùn)勢(shì)’到這個(gè)拐點(diǎn)；二是客觀原因使然；三是我們自身技術(shù)操作上的一些小失誤相迭加?！?/p>

對(duì)于客觀原因，吳亞軍分析認(rèn)為，一是團(tuán)隊(duì)的更迭，團(tuán)隊(duì)磨合中造成了效率損失、決策損失和組織損失，進(jìn)而造成團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。二是地區(qū)布局和產(chǎn)品布局的不平衡?！褒埡^雖創(chuàng)出來了，但許多方面仍有軟肋。2011年只有五個(gè)地區(qū)有結(jié)利，九個(gè)公司有銷售，在同等銷售規(guī)模情況下，萬科、中海等都是二十多個(gè)公司有銷售和結(jié)利。”

對(duì)于自身技術(shù)操作上的失誤，吳亞軍總結(jié)為一是管理層對(duì)上、下行周期的預(yù)見和應(yīng)對(duì)能力有待整體提高，二是公司的集權(quán)分權(quán)應(yīng)開始微調(diào)，三是在意識(shí)上、組織上真正讓“好產(chǎn)品”、“好去處”落地。為此，吳亞軍提出了“擴(kuò)縱深，近城區(qū)，控規(guī)模，持商業(yè)”的戰(zhàn)略宗旨。

或許是由于龍湖策略及土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要時(shí)間，此后三年間，龍湖并沒有像吳亞軍所說的“走出低谷開始爬升”，2013年至2015年的銷售額增速分別為20%、1.9%、11.2%。吳亞軍提到，2011年其與綠城創(chuàng)始人宋衛(wèi)平受到啟發(fā)，認(rèn)為布局不能過于集中于某一板塊，決定加大城市布局。

隨后，龍湖開始著手優(yōu)化土地結(jié)構(gòu)，不斷補(bǔ)充好城市以及城市中好區(qū)位的地塊，同時(shí)推動(dòng)非核心城市非核心地塊項(xiàng)目的加速去化；加大了投資力度的同時(shí)，把投資的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向熱點(diǎn)一二線城市，且獲取土地的成本較低。經(jīng)過數(shù)年的調(diào)整，2016年，龍湖終于重回高速發(fā)展的軌道。

新一輪離職

2011年，辭去CEO職位的吳亞軍漸漸淡出公司一線指揮部。2017年8月起，吳亞軍滯留國外，甚至連2018年初的內(nèi)部年會(huì)都未出席，只是給員工發(fā)來問候視頻，2018年3月的業(yè)績會(huì)也只是在香港低調(diào)露面，引發(fā)外界猜測，甚至造成龍湖海外債被大幅拋售，股價(jià)也隨之震蕩下行。

直至2018年五月，吳亞軍才終于在北京露面。而這段時(shí)間內(nèi)，龍湖又有包括戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)人王亞軍、副總裁袁春、副總裁顏建國、上海公司總經(jīng)理張澤林、南京公司總經(jīng)理李宏耕、蘇州公司總經(jīng)理李剛等在內(nèi)的數(shù)位高管出走，全年離職高管達(dá)8人。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，這與集團(tuán)CEO邵曉明2016年提出的“平臺(tái)+端”管理變革高度相關(guān)?！捌脚_(tái)”指集團(tuán)借助IT技術(shù)和大數(shù)據(jù)支撐，成立資源與業(yè)務(wù)平臺(tái)，“端”指各地區(qū)公司，未來用集團(tuán)平臺(tái)支持各地區(qū)公司端口，在加強(qiáng)總部集權(quán)的同時(shí)，削減管理成本，提高管控效率。

龍湖的管理架構(gòu)一直以來都是集團(tuán)與城市公司兩級(jí)管理，權(quán)力高度集中在集團(tuán)總部。但按照目前的規(guī)模，這種高度集權(quán)的管理方式已經(jīng)跟不上業(yè)務(wù)步伐，導(dǎo)致了兩個(gè)問題——一是集團(tuán)精力有限管不過來，導(dǎo)致決策效率低下；二是因?yàn)楣芸匕霃竭^長，地方問題各異，集團(tuán)難以深入了解，更難有效管理。

業(yè)內(nèi)的同規(guī)模公司普遍采用三級(jí)管理架構(gòu)，即在集團(tuán)下設(shè)區(qū)域公司，再在區(qū)域公司下設(shè)城市公司，分權(quán)而治。但龍湖的變革卻反其道而行，進(jìn)一步強(qiáng)化總部集權(quán)，這使得區(qū)域管理者的空間與動(dòng)力大大受限。

據(jù)了解，變革在長三角先行試驗(yàn)，城市公司僅保留財(cái)務(wù)總監(jiān)等人，其余財(cái)務(wù)相關(guān)人員統(tǒng)一并入設(shè)在杭州的區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心，這不可避免地引發(fā)城市公司的抵觸和對(duì)抗；此外，龍湖還采用雙向匯報(bào)制，平臺(tái)負(fù)責(zé)人既要向集團(tuán)匯報(bào)，也要向城市公司總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)事項(xiàng)都要經(jīng)過職能總和項(xiàng)目總兩條線，二者共同決策，這也導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清、管理混亂、效率低下。

矛盾之下，大批人員離職，而作為試驗(yàn)田的長三角地區(qū)也成了離職重災(zāi)區(qū)。也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，高管紛紛離職與龍湖集團(tuán)2018年初在內(nèi)部提出2020年3000億元的銷售目標(biāo)之后變得更加激進(jìn)有關(guān)。但事與愿違，2018年，龍湖的業(yè)績?cè)鏊僭俅畏啪?，較2017年下降了48個(gè)百分點(diǎn)。

截至目前，龍湖的管理架構(gòu)依然沒有找到最優(yōu)的調(diào)整方式，再加上吳亞軍的缺位，被外界看作其進(jìn)一步發(fā)展最大的障礙。而最新消息顯示，去年年底，吳亞軍已經(jīng)通過家族信托將所持龍湖集團(tuán)股份轉(zhuǎn)讓給女兒蔡馨儀，雖然吳亞軍仍將擔(dān)任龍湖集團(tuán)董事會(huì)主席兼執(zhí)行董事，但龍湖集團(tuán)的未來，似乎又多了一絲不確定。（本文首發(fā)鈦媒體，作者 | 石萬佳）

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