馬克·倫道夫在《復(fù)盤網(wǎng)飛》一書中提到：有人將20世紀(jì)90年代中后期的硅谷稱為“非理性興奮時(shí)代”，然而Netflix的創(chuàng)始人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代之初的激動(dòng)之情是完全理性的。的確，在得到第一筆投資的六個(gè)月里，Netflix的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)裝配了大量的DVD庫(kù)存，搭建了網(wǎng)站，并且成立了一家以自由和責(zé)任為企業(yè)文化的公司，在VHS依舊是主流的時(shí)代，Netflix以其前瞻性的戰(zhàn)略目光首創(chuàng)了DVD的線上租賃和線上售賣模式。

然而，1998年，拒絕亞馬遜的收購(gòu)計(jì)劃讓Netflix陷入了僵局。一方面，Netflix此時(shí)的租賃業(yè)務(wù)的收入只占據(jù)其總收入的百分之三，營(yíng)收結(jié)構(gòu)并不穩(wěn)定；另一方面，亞馬遜即將進(jìn)入DVD銷售領(lǐng)域給Netflix帶來了不安情緒。

為了避免和亞馬遜正面碰撞，Netflix選擇放棄DVD銷售業(yè)務(wù)，將自己全部業(yè)務(wù)核心放在DVD租賃之上。然而，即便1999年的Netflix已經(jīng)成為了DVD租賃的代名詞，這依舊沒有讓它的用戶數(shù)和續(xù)訂率得以上升。

令馬克·倫道夫更為擔(dān)憂的是，Netflix的獲客成本仍保持在一個(gè)高水平。

為了讓Netflix實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，馬克將自己的首席執(zhí)行官頭銜讓給了里德，并且過渡了一部分股權(quán)。里德上任之后，雷厲風(fēng)行地將創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行大換血，訂閱模式和算法匹配服務(wù)也于此時(shí)萌芽。

根據(jù)Netflix的公開資料，在訂閱服務(wù)測(cè)試的第一天，選擇訂閱服務(wù)的用戶就高達(dá)瀏覽率的百分之九十。很明顯，用戶對(duì)于取消滯納金以及序列化交付的熱情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于為單次租賃付費(fèi)，而個(gè)性化的算法匹配服務(wù)讓用戶擁有了更加高效便捷獲取自己喜歡的類型的電影的途徑。

自此，Netflix在DVD租賃時(shí)期的商業(yè)模式基本上得到確定，即線上租賃模式，用戶訂閱模式和算法服務(wù)提供個(gè)性化定制輔之。

2001年，全球互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破裂，Netflix與百視達(dá)合并的機(jī)會(huì)渺茫，上市的想法也一度被擱置。但DVD終端機(jī)的高速發(fā)展和影片租賃的高需求，讓在通過裁員減輕經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)和采取次日達(dá)服務(wù)獲取用戶口碑后的Netflix，實(shí)現(xiàn)了用戶的爆發(fā)式增長(zhǎng)，Netflix自此也進(jìn)入了高速發(fā)展的階段。

借助DVD租賃市場(chǎng)的東風(fēng)以及自身的核心優(yōu)勢(shì)，Netflix于2002年在納斯達(dá)克上市，融資數(shù)額高達(dá)9億美元。

在資金問題得到充分解決后，Netflix趁勢(shì)而起。在與百視達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)中，Netflix通過“不賺不賠”的戰(zhàn)略，將自己的月標(biāo)準(zhǔn)訂閱費(fèi)由19.95元/月降低到17.99元/月，以此來擴(kuò)大用戶的規(guī)模效應(yīng)。2005年底，Netflix在無負(fù)債的財(cái)務(wù)狀況下訂閱用戶數(shù)量達(dá)到420萬(wàn)。

2006年，Netflix以100萬(wàn)美元作為獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)全球的專家和技術(shù)人員對(duì)Netflix的電影推薦算法進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，這種創(chuàng)新玩法再次提高了Netflix的用戶口碑，也為后期Netflix構(gòu)建更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)打下根基。

事實(shí)上，早于2005年，YouTube就已經(jīng)橫空出世，僅用了一年時(shí)間，其視頻的瀏覽量就已經(jīng)和Netflix的付費(fèi)用戶數(shù)量相持平。對(duì)于此，Netflix的管理層并不感到意外，甚至預(yù)料到了DVD時(shí)代的衰落是必然，具體表現(xiàn)為，2000年，Netflix曾嘗試通過互聯(lián)網(wǎng)將電影送入家庭終端，但由于寬帶的限制，項(xiàng)目無功而返。

YouTube的成功和寬帶的不斷普及讓Netflix意識(shí)到最佳時(shí)機(jī)已然來臨。

2007年，Netflix正式上線了在線觀看服務(wù)，一年后，Netflix將在線電影的版權(quán)從6000部擴(kuò)大到12000部。這些電影絕大部分是口碑較好而版權(quán)費(fèi)用較低的老電影，Netflix也逐漸將自己的業(yè)務(wù)重心從DVD租賃轉(zhuǎn)移到了在線視頻觀看上。

在接下來的幾年里，Netflix開始頻繁地和各類硬件提供商進(jìn)行合作。

2008年1月，Netflix與LG電子簽訂了 Watch Instantly 擴(kuò)展協(xié)議，將其傳輸軟件內(nèi)置于LG電子公司的一款機(jī)頂盒內(nèi)。這一舉措看似同當(dāng)時(shí)Netflix的兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)（DVD租賃和在線視頻觀看）無關(guān)，但實(shí)際上，通過這項(xiàng)業(yè)務(wù)，Netflix打開了同硬件市場(chǎng)的合作。

自此，Netflix開始慢慢地將自己的流媒體軟件植入到了各類互聯(lián)網(wǎng)的終端，其中就包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多種。同時(shí)，Netflix也與各類藍(lán)光播放機(jī)、機(jī)頂盒、電視機(jī)、筆記本電腦、游戲設(shè)備、移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行合作接洽，一個(gè)流媒體軟件同硬件相結(jié)合的時(shí)代正式開啟。

2010年，Netflix已經(jīng)成為了北美夜間最大的流媒體平臺(tái)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，Netflix瞄準(zhǔn)了加拿大市場(chǎng)，打響了國(guó)際化的第一槍。

在目睹了百視達(dá)破產(chǎn)后，Netflix也更加堅(jiān)定地朝著流媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

此時(shí)的Netflix，發(fā)展?fàn)顩r已一片大好，用戶的年復(fù)合增速達(dá)到了34％，盈利的成長(zhǎng)性也在2009年百視達(dá)破產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)了顯著提升。尤其在DVD租賃方面，Netflix是毫無疑問的業(yè)界標(biāo)桿，甚至可以說是形成了一定程度上的壟斷。

為了將DVD租賃業(yè)務(wù)的用戶群體朝流媒體業(yè)務(wù)引流，Netflix在2011年推出了全新的服務(wù)方案——將在線觀看與DVD租賃業(yè)務(wù)拆分。即將兩個(gè)業(yè)務(wù)放置于不同的網(wǎng)站，并重新進(jìn)行定價(jià)：1、在線觀看和DVD租賃的月標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)都是7.99美元；2、DVD租賃和在線觀看捆綁的月標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)為15.98美元。

新訂閱費(fèi)率策略直接引發(fā)了一場(chǎng)危機(jī)，有將近100萬(wàn)的訂閱用戶取消了會(huì)員服務(wù)，Netflix的股價(jià)也從298美元一路下跌至53美元，這對(duì)于Netflix所期望的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和用戶口碑產(chǎn)生了空前的消極影響。為了安慰客戶，Netflix取消了業(yè)務(wù)拆分，仍舊在同一個(gè)網(wǎng)站上運(yùn)營(yíng)DVD租賃業(yè)務(wù)和在線觀看業(yè)務(wù)。

總得來看，在2007-2011年這段時(shí)期內(nèi)，Netflix所奉行的策略重點(diǎn)在于通過硬件和軟件的結(jié)合，拓展自己的流媒體新客群的同時(shí)開辟海外市場(chǎng)，以較低成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

也就是在2011年，Netflix開始布局原創(chuàng)，大手筆購(gòu)買了《紙牌屋》的版權(quán)。次年，在Hulu推出首播劇的影響下，Netflix轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，將內(nèi)容品牌作為發(fā)展重點(diǎn)，并于2012年推出了第一部首播劇《莉莉海默》，2013年，Netflix采取了4+1的組合，推出了四部首播劇以及一部原創(chuàng)劇《紙牌屋》。