管理就是“管”和“理”，先管再理還是先理再管，要看具體情況，不能崇洋媚外。事實(shí)上，中國人比西方人更聰明。西方人的思維都比較死板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去時(shí)就繞過去，而按西方人的思維，就退回來了。

現(xiàn)在世界變化太快，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能總按老套路去出牌。特別是在中國市場上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

創(chuàng)業(yè)：鐘情“大眾品牌”

生于1980年代前后的人，很多都會(huì)記得娃哈哈營養(yǎng)口服液曾經(jīng)的火爆日子。那也是娃哈哈打響的第一炮。當(dāng)時(shí)我們盡管條件比較差，但技術(shù)還是非常好的，還得過國家星火二等獎(jiǎng)。價(jià)格也便宜，5塊錢一盒，并不暴利。

關(guān)于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認(rèn)為應(yīng)該制造消費(fèi)者覺得物廉價(jià)美的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品價(jià)格很高，但只能少數(shù)人消費(fèi)，也不能算什么名牌。現(xiàn)在的名牌服裝實(shí)際上也有很多都在中國制造，過度地追捧高價(jià)名牌實(shí)際上是人類的虛榮心理造成的。

1990年代，娃哈哈由保健品業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)飲料業(yè)也與此有一定的關(guān)系。當(dāng)時(shí)保健品的銷售形勢是比較好的，但感覺市場比較亂，國家還沒有有效的措施來管理這個(gè)短期內(nèi)火爆起來的新市場，相應(yīng)的開發(fā)審批手續(xù)也很麻煩。風(fēng)險(xiǎn)比較大，我覺得接著做下去可能會(huì)碰到問題。還有一個(gè)關(guān)鍵的因素是：當(dāng)時(shí)的消費(fèi)水平和現(xiàn)在還不一樣，保健品消費(fèi)量也不是很大，畢竟是有錢人才會(huì)買。所以，娃哈哈最后選擇進(jìn)入了消費(fèi)量比較大的大眾飲料行業(yè)。

這么多年過去，情況不同了。最大的變化是產(chǎn)品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可樂換了口味，消費(fèi)者都不同意，現(xiàn)在呢？——不換就沒人要了。

管理就是“管”和“理”

和技術(shù)方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴“自創(chuàng)”。

娃哈哈一直都是推行集權(quán)管理方式的。長期下來，大家也都比較習(xí)慣了。而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過，在高度集中背后，我們其實(shí)也早就開始了分級(jí)授權(quán)管理，只是分級(jí)授權(quán)的權(quán)力大小不同而已。畢竟，我們現(xiàn)在也是信息化管理，能控制得住。

我們也一直沒有空降兵。其實(shí)以前也嘗試過，來自跨國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)的空降兵都招過。但事實(shí)證明能力也不行，而且總跟我們的企業(yè)文化精神格格不入。當(dāng)然以后也不一定一直不招，主要還是看能不能用。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。我現(xiàn)在投入精力最大的就是市場，還有新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的引進(jìn)，和以前相比，也沒什么變化。

我感覺我們管理學(xué)界崇洋媚外非常嚴(yán)重。而事實(shí)上，中國人比西方人更聰明。當(dāng)然，西方研究企業(yè)管理起步比較早，有可學(xué)之處，但不能硬套。西方人的思維都比較死板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去時(shí)就繞過去，而按西方人的思維，就退回來了。當(dāng)然，西方的理論也不是要完全拒絕，但引進(jìn)以后要用中國文化給改造一下。

詩人+科學(xué)家+哲學(xué)家+戰(zhàn)略家

當(dāng)年我們?cè)谂c達(dá)能合資的時(shí)候堅(jiān)持保持娃哈哈品牌，并堅(jiān)持不讓達(dá)能干預(yù)具體的管理。根據(jù)同樣的原理，在娃哈哈和達(dá)能在印尼合作辦的廠里，我們就完全不參與管理，只在技術(shù)上給予支持。因?yàn)樵谀抢?，我們?duì)市場并不十分了解。

不過，將來娃哈哈的國際化路徑不一定效仿這個(gè)。今后做國際化，可能還是以我們?yōu)橹鞯摹?/p>

世界變化太快了，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說也不可能總按老的套路去出牌。但我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳眼光、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

我們的飲料，其實(shí)是用各種各樣的食品兌出來的，這就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味會(huì)更好；而要了解消費(fèi)者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學(xué)家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規(guī)律：如果是，即使現(xiàn)在有困難，將來也能成；戰(zhàn)略家的本領(lǐng)：有些可能局部的現(xiàn)象只是暫時(shí)的，如果不能從戰(zhàn)略高度看問題的話，可能就會(huì)迷失方向。

拿舊品種低價(jià)競爭，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤

這么多年來，刻骨銘心的事情太多了，以至于都沒有“最”了。印象比較深刻的是：1991年兼并罐頭廠的時(shí)候，員工從100多個(gè)馬上變成2000多個(gè)，當(dāng)時(shí)我們的口服液確實(shí)供不應(yīng)求，但要滿足2000多人的生產(chǎn)還是不夠。所以我們開發(fā)了第二個(gè)產(chǎn)品，就是娃哈哈果奶。當(dāng)時(shí)市場剛打開，競爭對(duì)手就找來執(zhí)法部門說我們不合格，用另外產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們的產(chǎn)品，制造了大量輿論，一下子消費(fèi)者就不敢買了。當(dāng)時(shí)罐頭廠可以說還人心不穩(wěn)，馬上變的沒活干了，壓力非常大。這次風(fēng)波持續(xù)了兩個(gè)多月。后來我們據(jù)理力爭，才扳回來。

這是第一次遭遇大的危機(jī)。后來，這樣的事情比較多，都習(xí)慣了。我的心態(tài)應(yīng)該還是比較好的，日子也過得蠻有滋味。中國企業(yè)的歷史都還不長，現(xiàn)在活的最好的企業(yè)也就活了幾十年，到最后還能活多久我看也是個(gè)未知數(shù)?，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都存在很大的危機(jī)，吹牛的多。

經(jīng)常有人問我：娃哈哈的挑戰(zhàn)是什么？我的回答是：“沒有”。我們的產(chǎn)品品種也多，具有整體優(yōu)勢。簡單說，就是：拿舊品種進(jìn)行低價(jià)競爭，拿新產(chǎn)品創(chuàng)造利潤。

我偶爾也去上個(gè)香，測個(gè)字，并不是說有宿命感，只是找個(gè)心理安慰吧……我覺得最重要的還是要靠自己奮斗。

文章來源于“中外管理 ”。