作者 |??相宜

當(dāng)我們回顧2020年這頗顯魔幻色彩的一年，不免感慨萬(wàn)千。國(guó)際經(jīng)濟(jì)新秩序亟待建立，全球化與反全球化博弈如火如荼。在2020年的商業(yè)洪流中，“科創(chuàng)”，可以說(shuō)成為產(chǎn)業(yè)界和企業(yè)界最閃耀的名詞。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G通信為基礎(chǔ)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)成為一切組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。無(wú)邊界化的潮流來(lái)襲，產(chǎn)業(yè)邊界、企業(yè)邊界被打破，重組與整合迫在眉睫。同時(shí)，科創(chuàng)板的開(kāi)板以及科創(chuàng)領(lǐng)域的發(fā)展引領(lǐng)了新一輪工業(yè)革命的浪潮。

科創(chuàng)驅(qū)動(dòng)的力量很強(qiáng)大，這一輪的科技創(chuàng)新不但推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，同時(shí)也是企業(yè)界管理創(chuàng)新的最大驅(qū)動(dòng)力。

在科創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部管理上，新的人才管理痛點(diǎn)和陷阱也是頻頻出現(xiàn)：股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)缺陷；缺少研發(fā)管理和團(tuán)隊(duì)管理能力；缺少企業(yè)文化建設(shè)和沖突管理能力；缺乏科學(xué)家向企業(yè)家轉(zhuǎn)型的有效機(jī)制……面臨挑戰(zhàn)的不光是企業(yè)本身，在這個(gè)時(shí)代，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)也要被再解釋，因?yàn)楹芏嘟?jīng)典理論是時(shí)間久遠(yuǎn)的資本主義工業(yè)化時(shí)代的歸納。華盛頓大學(xué)的張嘉駿教授（Dennis Zhang）就認(rèn)為美國(guó)的這批科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)對(duì)管理學(xué)界的研究構(gòu)成了一定的挑戰(zhàn)，特別其中以臉書、推特和谷歌為代表：“政府覺(jué)得這樣的一批大型科技極客公司管理了極大的數(shù)據(jù)量，你可以想象硅谷有二十多個(gè)工程師能控制全世界21億人在看什么嗎？這就是一個(gè)非常巨大的力量，而傳統(tǒng)的管理學(xué)也好，包括基于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的政策制定也好，在過(guò)去沒(méi)有先例，也沒(méi)有準(zhǔn)備好相關(guān)理論去理解和解決這一系列問(wèn)題?！?/p>

從這個(gè)意義上說(shuō)，科創(chuàng)公司給傳統(tǒng)管理學(xué)和經(jīng)典商業(yè)邏輯帶來(lái)了新挑戰(zhàn)和新課題，我們?cè)诖斯苤懈Q豹，試圖從人力資源角度，從國(guó)內(nèi)科創(chuàng)型企業(yè)的人才管理問(wèn)題中梳理一些值得研究的癥結(jié)。

01_靜候花開(kāi)的科研投入

蘇州納微科技股份有限公司的董事長(zhǎng)江必旺博士，是海歸放棄了北京大學(xué)教授教職，之后走上創(chuàng)業(yè)道路的一名典型的學(xué)術(shù)型出身的企業(yè)家。納微科技是很有科創(chuàng)技術(shù)含量的代表性公司，開(kāi)創(chuàng)的多項(xiàng)世界領(lǐng)先的微球精準(zhǔn)制備技術(shù)，解決了我國(guó)這方面的“卡脖子”技術(shù)難題。江必旺在美國(guó)學(xué)習(xí)工作多年，深知國(guó)外大公司的科學(xué)研發(fā)瓶頸—大公司被華爾街牽著鼻子走，短視的資本力量沒(méi)有耐心等待推進(jìn)緩慢的科學(xué)研究。“一般的科研項(xiàng)目，超過(guò)三年肯定被叫停了，通常只給一兩年時(shí)間，但是目前底層科技難題，都進(jìn)入難度較大的深水區(qū)。沒(méi)有耐心導(dǎo)致了通用電氣（GE）、杜邦這樣的大公司的技術(shù)創(chuàng)新在過(guò)去十幾年沒(méi)有重大突破。”江必旺感慨說(shuō)。

江必旺坦言，自己回國(guó)就是為了證明“科技創(chuàng)新”是否走得通：“目前容易做的研究項(xiàng)目都被做完了，再出成果需要深挖。我有足夠的耐心，我們有的項(xiàng)目已經(jīng)堅(jiān)持超過(guò)十二年了，還在堅(jiān)持。”

當(dāng)然，除了抵擋誘惑，還得有養(yǎng)活公司的能力，江必旺技術(shù)團(tuán)隊(duì)的厲害之處在于他們耗費(fèi)10%的精力就可以維持公司收支平衡，剩余的精力可以全情投入科研——目前一些項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到全世界領(lǐng)先水平。江必旺覺(jué)得這個(gè)成果其實(shí)在自己意料之中：“創(chuàng)新需要耐心，能在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域沉得下心來(lái)執(zhí)著十年以上，個(gè)個(gè)都能成專家?！鄙踔凉驹谌瞬耪衅干弦膊恍枰斆魈珔柡Φ娜?，要的是資質(zhì)一般但耐得住性子的員工，慢慢培養(yǎng)，終成大器。

科創(chuàng)企業(yè)需要面對(duì)科研成本的投入和企業(yè)績(jī)效的交織壓力，對(duì)此，張嘉駿教授認(rèn)為類似特斯拉這樣的公司，在這方面是很典型的例子。張教授認(rèn)為如何平衡這樣的壓力，源于企業(yè)高層的判斷。本質(zhì)邏輯就是假設(shè)有一個(gè)科研團(tuán)隊(duì)，判斷清楚自己公司的目標(biāo)，怎么樣算科研團(tuán)隊(duì)的投資回報(bào)率，以及基于這個(gè)投資回報(bào)率，每天具體要給科研團(tuán)隊(duì)投多少，基本上是這樣一個(gè)邏輯，這個(gè)邏輯在公司和公司之間肯定是不一樣的?！氨热缯f(shuō)在谷歌的話，我覺(jué)得谷歌本身就是非常工程師文化的邏輯，所以說(shuō)其中很多的科研團(tuán)隊(duì)，比如說(shuō)谷歌深度學(xué)習(xí)研究項(xiàng)目（Google Brain），我們對(duì)于它的判斷是它能帶來(lái)我們未來(lái)某一些生產(chǎn)力的極大提高，基于這個(gè)，我們?cè)敢庠诂F(xiàn)在投錢，”張教授說(shuō)，“這個(gè)跟特斯拉完全是不一樣的邏輯，因?yàn)樘厮估恢笔侨卞X的，但它在一直缺錢的情況下，大幅地投入科研的成本。特斯拉巨大的科研投入，更多的是源于馬斯克自己的堅(jiān)持。他可以理解這些東西未來(lái)可能帶來(lái)的增益，或者說(shuō)他愿意相信這些東西未來(lái)帶來(lái)的增益，所以說(shuō)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的這個(gè)決策相對(duì)是邏輯清晰的?！?/p>

02_如何留住高智人才

如何留住人才，特別是高精尖的技術(shù)人才，這對(duì)任何一家科創(chuàng)公司都是難題，讓我們來(lái)看看這些企業(yè)的做法吧。

信達(dá)生物制藥集團(tuán)的首席人才官?gòu)堎惶寡宰约鹤鳛槿肆Y源負(fù)責(zé)人壓力很大，因?yàn)椤巴饷婀緛?lái)我們這挖技術(shù)人才，至少都開(kāi)出加薪百分之五十的優(yōu)厚條件”。信達(dá)生物對(duì)科學(xué)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主要激勵(lì)手段還是股權(quán)分配，行權(quán)條件有現(xiàn)金等幾種方案，主要看科學(xué)家具體需求來(lái)滿足。曾經(jīng)有科學(xué)家想離職，張倩和他談下來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要是實(shí)驗(yàn)室采購(gòu)流程太長(zhǎng)，還有各種法務(wù)的瑣碎問(wèn)題令人心煩。對(duì)此，張倩立馬拍板招個(gè)助理，“天天幫你跑流程，你就專注科研就好，瑣事都給你解決到位”。所以有時(shí)候要留住技術(shù)人才，可能只是需要實(shí)際的、細(xì)節(jié)的關(guān)注和滿足。

對(duì)常熟開(kāi)關(guān)制造有限公司的王春華董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，留住人才不是件難事。因?yàn)楣靖＠晟?，又是在江南富庶的小城市，消費(fèi)程度不高，生活安逸，“我們這以本地員工為主，全公司1700個(gè)員工有1500多輛車，公司天天早上七點(diǎn)半上班，下午四點(diǎn)半下班，全公司離職率1%都不到”。常熟開(kāi)關(guān)在技術(shù)水平上處于國(guó)內(nèi)一流水平，做基礎(chǔ)研發(fā)的博士后四十多人，有五個(gè)博士后課題工作站，科研人員用技術(shù)職稱來(lái)算股份，不用KPI考核。發(fā)論文和拿到專利都會(huì)有相應(yīng)的豐厚獎(jiǎng)金。研發(fā)無(wú)止境，王春華坦言對(duì)技術(shù)人員需要長(zhǎng)期的有情懷有理想的精神感召加物質(zhì)的支持激勵(lì)，兩者缺一不可。

壁仞科技的董事長(zhǎng)張文，則實(shí)際上每天都在思考：第一，怎么把員工留?。康诙?，怎么找到好的員工？第三，怎么從內(nèi)部去培養(yǎng)員工？“我發(fā)現(xiàn)情懷包括理念，大概只能在一定的程度上對(duì)員工有影響。想要留住好的骨干員工還是要靠好的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)豐厚的期權(quán)、薪酬和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑讓員工們感到自己在這家公司有希望?！睆埼恼f(shuō)。

他認(rèn)為，人事上對(duì)科創(chuàng)公司最重要的一條就是要學(xué)會(huì)自己培養(yǎng)員工，“練內(nèi)功”，讓員工在公司感到能學(xué)到東西、有未來(lái)。但同時(shí)另一個(gè)問(wèn)題又出來(lái)了，就是你把員工培養(yǎng)好了，也花了很多錢和時(shí)間，但被別人挖走了。“所以在這種大環(huán)境下，我的總體感覺(jué)還是希望去把這三個(gè)事情結(jié)合起來(lái)。比如說(shuō)在我們公司，我發(fā)現(xiàn)很多員工在不同階段的追求是不同的。比方說(shuō)剛剛進(jìn)來(lái)的員工，他對(duì)知識(shí)的渴望、對(duì)自己有多大的上升空間很關(guān)注，我們盡量去給他們創(chuàng)造這種環(huán)境。我們建立了一個(gè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師機(jī)制，關(guān)注到每一位員工，了解他們的需求和想法等等?！?壁仞科技現(xiàn)在員工留任率是不錯(cuò)的，一年的離職率大概也就3%左右。張文認(rèn)為：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，我們希望能吸引到這個(gè)產(chǎn)業(yè)里最好的人，這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，也是我每天都在思考的關(guān)鍵問(wèn)題?！?/p>

03_錯(cuò)綜復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)融合

幾乎每一個(gè)科創(chuàng)企業(yè)，都會(huì)面臨公司擴(kuò)張后的新增團(tuán)隊(duì)和舊有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的融合問(wèn)題。

上海締安科技董事長(zhǎng)袁初成對(duì)此看得比較簡(jiǎn)單，認(rèn)為要靠?jī)r(jià)值觀來(lái)解決，原則是放到臺(tái)面上來(lái)透明化溝通?！拔疫€是絕對(duì)尊重專業(yè)分工合作?！彼f(shuō)。

南京艾科美熱能科技有限公司在某主流招聘網(wǎng)站上，被評(píng)為同行業(yè)全國(guó)口碑排名第四的好公司。董事長(zhǎng)徐德好的感受是，公司走得太快，管理會(huì)跟不上，一個(gè)科創(chuàng)公司能走多遠(yuǎn)， 最終落在公司的管理上。在艾科美，人事制度寬松，管理人性化。徐德好表示：在人員擴(kuò)張上，步子不要太快，自己能做多大，心里要有數(shù)。公司的技術(shù)人員穩(wěn)定性很高，不過(guò)他特別提到90后的年輕技術(shù)骨干獨(dú)立性比較強(qiáng)，所以企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配，如何平衡各個(gè)年齡階段的員工之間的關(guān)系是個(gè)難題?！皩?duì)年輕人來(lái)說(shuō)，不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)怎么做他就怎么做，他有自己的想法，而且他可能還不一定能夠按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)給他制定的規(guī)范來(lái)做一些事情。我們現(xiàn)在想的辦法就是給年輕人們定目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)大家一起把目標(biāo)確定，然后讓年輕員工去想辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)結(jié)果要多肯定和鼓勵(lì)?！?徐德好說(shuō)。甚至在追求成就感上，他也感知到年輕人更需要成就感：“像70后、80后，批評(píng)一下，可能問(wèn)題不大。90后往往不能接受批評(píng)。”

摯達(dá)科技創(chuàng)始人黃志明認(rèn)為創(chuàng)業(yè)中，人是最難的，人的關(guān)系的融合是難中之重。IBM、大眾、西門子，摯達(dá)科技的員工有不同背景的來(lái)源，甚至還有來(lái)自央企的“老干部”。

怎么把這些不同風(fēng)格的人融合在一起？黃志明的答案是：首先，你一定要有一個(gè)大的愿景，讓員工認(rèn)為來(lái)這里是他人生的機(jī)會(huì)，能夠做他自己夢(mèng)想中的事情，剛好在你這個(gè)平臺(tái)上可以做；其次，要給骨干員工一個(gè)平臺(tái)，給他一個(gè)機(jī)會(huì)能建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)，包括建立自己的機(jī)制，成為一個(gè)板塊；最后，要強(qiáng)調(diào)包容性，每個(gè)人有自己的脾氣，甚至習(xí)慣都不大一樣，差異太大了?！澳阋莞鞣N不同風(fēng)格的骨干員工，同時(shí)創(chuàng)造條件讓這些不同風(fēng)格的員工可以互相合作?！秉S志明這樣說(shuō)道。