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文丨光錐智能??

在三十多年的企業(yè)服務(wù)發(fā)展史，我們看到創(chuàng)業(yè)者選擇的客戶細(xì)分是不同的。在上世紀(jì)90年代，ERP進(jìn)入中國(guó)，迅速涌現(xiàn)出了一批咨詢實(shí)施公司，以及為大型企業(yè)做信息化的行業(yè)軟件。例如做電信業(yè)的亞信、金融業(yè)的恒生、建筑的廣聯(lián)達(dá)等等。這些公司大多數(shù)都活得比較不容易，人均產(chǎn)出也比較低，主要是很多項(xiàng)目做著做著就成了IT外包項(xiàng)目，在甲方堆了大量交付人員。

后來，在2014年之后，由于云計(jì)算技術(shù)成熟和VC投資熱潮，包括紛享銷客、銷售易等SaaS公司大量獲得融資。很多公司把目光投向了中小企業(yè)——中小企業(yè)數(shù)量眾多，而且也沒有那么多的個(gè)性化需求（這也有YY的成分），似乎只要把產(chǎn)品做好，就可以像京東賣3C產(chǎn)品一樣賣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品了。

但后來，這條路也變得很困難。擁有著國(guó)內(nèi)最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)之一，面向小微企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的用友暢捷通也根本賺不到錢，更別說那么多創(chuàng)業(yè)公司了。試想一下，一個(gè)小客戶一年貢獻(xiàn)幾千塊錢，甚至還不如獲客成本高，辛苦耕耘了很久，想著未來在續(xù)費(fèi)的時(shí)候把錢掙回來，誰知道他過三個(gè)月倒閉了。寶寶心里苦。

所以，越來越多的創(chuàng)業(yè)者把目光瞄準(zhǔn)了腰部客戶。看上去定制化需求沒有大企業(yè)高，不至于投入太多的人，另一方面中型企業(yè)的存活率比小微企業(yè)要高上不少，更何況在國(guó)內(nèi)，各行業(yè)的腰部客戶還是不少的，市場(chǎng)規(guī)模好像也有不錯(cuò)的想象空間。

其實(shí)，服務(wù)腰部客戶的企服項(xiàng)目看上去很美，但是一樣也有掉入爬不出來的深坑。

一

首先最重要的是渠道能力通常不足。

對(duì)于To?C的創(chuàng)業(yè)者來說，他們的產(chǎn)品面對(duì)的是一個(gè)整體市場(chǎng)，用戶之間是可以互相傳播的。例如摩拜單車，用戶在路上都見得到，所以只要面對(duì)目標(biāo)人群做一次營(yíng)銷就可以覆蓋；而且，用戶之間還能互相傳播，用戶A看到用戶B遇到問題，就會(huì)跟他說“百度一下”，或者上“萬能的淘寶”，這是一個(gè)整體的市場(chǎng)。而企業(yè)客戶是千千萬萬個(gè)碎片化的市場(chǎng)，你很難想象客戶A的技術(shù)人員去問客戶B “你們用什么容器云”，或者客戶A的市場(chǎng)部去問客戶B“你們營(yíng)銷工具用哪個(gè)服務(wù)商”，正是因?yàn)檫@個(gè)割裂的市場(chǎng)，營(yíng)銷的整體難度指數(shù)級(jí)上升。

我們必須要認(rèn)清一個(gè)現(xiàn)狀，頭部客戶是大家都看得見的，腰部客戶是隱藏在全世界各個(gè)角落不為人知的。創(chuàng)業(yè)公司很難擁有足夠多的錢把精準(zhǔn)營(yíng)銷行為投放給目標(biāo)客戶，一來客戶密度不如To?C，投放會(huì)造成大量浪費(fèi)；二來創(chuàng)業(yè)公司甚至沒辦法精準(zhǔn)定義自己的客戶到底在哪里，就更談不上投放了。在這種情況下，建立屬于自己的渠道能力就變得非常重要，渠道才是接觸到最終客戶的最后一公里。

由于腰部客戶的客單價(jià)不高，營(yíng)銷成本如果沒辦法降下來的話，服務(wù)是很容易虧損的。因此，在營(yíng)銷能力上，渠道是非常重要的關(guān)鍵因素。

在中國(guó)30多年的軟件市場(chǎng)中，早就已經(jīng)發(fā)展出形形色色的生態(tài)來。除了平臺(tái)廠家之外，我們還可以見到三產(chǎn)公司、系統(tǒng)集成商、渠道商、各類ISV、咨詢服務(wù)公司、IT外包公司等等，這些生態(tài)都或多或少的影響著自己周圍的核心客戶，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者難以進(jìn)入。

總體來看，能夠最后掌握渠道的，一方面可能是跟巨頭深度綁定的玩家，例如成長(zhǎng)在釘釘和企業(yè)微信上，而且雙方有深入合作的玩家；另一方面有可能和線下已有渠道結(jié)成同盟的玩家，例如和用友、金蝶、浪潮等渠道商建立深度合作關(guān)系；又例如和核心圈子建立深入的關(guān)系，例如商會(huì)協(xié)會(huì)、垂直行業(yè)社群等等。很遺憾的是，初創(chuàng)公司往往是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，并沒有很好的渠道能力。

二

其次是產(chǎn)品適用性和易用性不強(qiáng)。

腰部客戶雖然大需求比較類似，但是每個(gè)公司都有差異化，如果提供標(biāo)準(zhǔn)化SaaS，也容易導(dǎo)致客戶認(rèn)為不好用，在說服客戶付費(fèi)和續(xù)費(fèi)的時(shí)候就會(huì)遇到問題。但是如果為腰部客戶做二開，顯然也是不合算的，那么產(chǎn)品適用性就必須提前思考。

例如面對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合，數(shù)據(jù)庫的支撐是否足夠？例如面對(duì)新的客戶需求，是否可以通過簡(jiǎn)單的插件和模塊化實(shí)現(xiàn)？例如面對(duì)客戶不同使用者的應(yīng)用場(chǎng)景，是否可以直接通過配置項(xiàng)來滿足？

而產(chǎn)品的適用性越好，往往需要越強(qiáng)大的架構(gòu)能力，包括技術(shù)架構(gòu)和產(chǎn)品架構(gòu)的能力。創(chuàng)業(yè)公司一開始缺兵少將，糧草不足，很難在一開始就做出一套技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先的產(chǎn)品來。在這種情況下，很容易就導(dǎo)致客戶有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以外的需求的時(shí)候，產(chǎn)品就很難交付。

三

核心客戶群是腰部客戶，所以忽略了大型標(biāo)桿項(xiàng)目。

前面說到，企業(yè)服務(wù)是個(gè)碎片化市場(chǎng)，很不容易見到客戶，一定要爭(zhēng)取高成功率。據(jù)某些不完全統(tǒng)計(jì)，用友在市場(chǎng)中贏單率大概也就只有25%左右，這還是建立在用友這個(gè)強(qiáng)大的To?B品牌基礎(chǔ)上。試想一下，如果我們還是一個(gè)名不經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)，要說服客戶是多么困難。

大型案例是轉(zhuǎn)化客戶的重要武器。在大多數(shù)情況下，行業(yè)的頭部企業(yè)最先進(jìn)，最早進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采取的數(shù)字化/智能化解決方案也最完善。因此，腰部客戶在羊群效應(yīng)的指引下，也容易跟隨領(lǐng)頭羊的行動(dòng)。如果初創(chuàng)公司并沒有大型案例作為燈塔，在說服的過程就變得更困難。我曾經(jīng)見過一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)诖蚰ズ卯a(chǎn)品之后的那一年，選取了“行業(yè)TOP20客戶覆蓋率”作為北極星指標(biāo)，在完成大客戶覆蓋之后，在行業(yè)中幾乎就是無敵的存在了。

今天，很多創(chuàng)業(yè)者都明白這個(gè)道理，通過和大客戶合作，一邊打磨產(chǎn)品，一邊形成標(biāo)桿案例和品牌影響力。在這個(gè)合作項(xiàng)目中，企業(yè)可以不賺錢甚至虧本，也要服務(wù)好大客戶。品牌影響力也是非常關(guān)鍵的，假設(shè)我們?cè)诜康禺a(chǎn)行業(yè)搞定了萬科、碧桂園、龍湖等等頭部客戶，再把頭部客戶的項(xiàng)目形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，往腰部客戶去覆蓋，是多么容易的一件事情。

做腰部客戶還有最后一個(gè)深坑，那就是行業(yè)選擇以及切入點(diǎn)選擇。

在我見過的上千個(gè)項(xiàng)目中，服務(wù)于大客戶的項(xiàng)目，經(jīng)常有非常穩(wěn)定的客戶復(fù)購和金額復(fù)購，最悲觀的情況下，大客戶還可以把項(xiàng)目當(dāng)做IT外包，由于IT需求不斷增加，因此項(xiàng)目的收入也能不斷增加。而在腰部客戶的服務(wù)者就沒這么幸福了，一方面腰部客戶倒閉也是常有的事情，客戶沒了還怎么收錢？另一方面是客戶還在，可能需求沒了，或者決策人換了，反正就是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)不連貫，所以第二年也收不到錢了。

所以，做腰部客戶，要看行業(yè)是否穩(wěn)定，以及痛點(diǎn)是否值得持續(xù)付費(fèi)。

舉個(gè)例子，教育行業(yè)是個(gè)大賽道，但是腰部客戶的動(dòng)蕩還挺嚴(yán)重的，尤其是去年疫情，更導(dǎo)致了大批機(jī)構(gòu)倒閉。我看的某個(gè)教育SaaS公司，客戶都是腰部及以上的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，提供的是一整套管理工具，但是過去連續(xù)三年收入持續(xù)在3000萬左右，在獲客上已經(jīng)相當(dāng)努力了。溝通下來的原因，就是客戶流失太快，客戶留存率只有70%左右。而另一個(gè)教育SaaS主要是提供了在線課程的能力，為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供直播/錄播的能力，反而在疫情中收益良多。

總體來看，我不會(huì)覺得做大客戶“IT外包”的項(xiàng)目沒有機(jī)會(huì)，也不會(huì)覺得腰部客戶就真的“標(biāo)準(zhǔn)化交付且訂單金額高”。除了看賽道，看團(tuán)隊(duì)，投資人還需要看人均產(chǎn)值、毛利率、產(chǎn)品化程度、續(xù)費(fèi)率等，這些才是經(jīng)營(yíng)的基本數(shù)據(jù)。至于是大客戶還是腰部客戶，反倒是不那么重要了。

【鈦媒體作者介紹：張仲榮，華業(yè)天成資本高級(jí)投資總監(jiān)，用友暢捷通原副總裁、云事業(yè)部總經(jīng)理，微信號(hào)：zhangzhongrong】

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