北京時間2021年7月20日21時，世界首富、亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）搭乘自家公司藍(lán)色起源的新謝潑德號火箭飛往太空，并安全返回地球。此次旅程從起飛到著陸約為11分鐘，飛行高度超過100公里，是商業(yè)太空旅行史上的一次巨大飛躍。

早在7月5日，杰夫·貝佐斯正式卸任了亞馬遜CEO一職，此后該職位由安迪·賈西接任。

在1997年貝佐斯作為CEO的第一封股東信中講到了亞馬遜“仍然處于創(chuàng)業(yè)第一天”狀態(tài)，而今最后一封年度股東信中他再次在結(jié)尾提到：“要有獨(dú)創(chuàng)性，創(chuàng)造的東西要比消費(fèi)的多，永遠(yuǎn)不要讓宇宙吸引你融入周圍的環(huán)境?，F(xiàn)在仍然是創(chuàng)業(yè)第一天?！?/strong>

值得一提的是，截至貝佐斯卸任時，亞馬遜市值已超1.7萬億美元，除此之外，超萬億美元市值的還有臉書、谷歌、蘋果和微軟等科技公司。環(huán)顧當(dāng)今這些從創(chuàng)立以來始終保持著世界領(lǐng)先地位的科技巨頭，你會發(fā)現(xiàn)他們都有著相似的發(fā)展路徑，反復(fù)回到“創(chuàng)業(yè)第一天”。

那么，在競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)下，他們內(nèi)部到底是如何保持創(chuàng)新驅(qū)動，保持“永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天的”？

01 亞馬遜：杰夫·貝佐斯的創(chuàng)新文化

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯已經(jīng)將創(chuàng)新變成了一種習(xí)慣。從最高層到最低層，每個亞馬遜人都在創(chuàng)新，而貝佐斯則盡他所能地將一切自動化，以便使員工能夠?qū)崿F(xiàn)更多創(chuàng)新。這位亞馬遜的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官不僅鼓勵創(chuàng)新，還創(chuàng)建了一個系統(tǒng)來促成大量創(chuàng)新，并讓它們在亮相時能獲得最大的成功機(jī)會。

亞馬遜全球消費(fèi)者首席官、貝佐斯的副手杰夫·威爾克 (Jeff Wilke）對我說：“創(chuàng)新是他的動力源，是他聰明才智的來源，也融入了公司的血脈之中。在我的記憶里，他最快樂的時候，就是看到某項(xiàng)發(fā)明、遠(yuǎn)見、創(chuàng)新或是看到開拓性想法的時候?！?/p>

貝佐斯通過14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則推動亞馬遜的創(chuàng)新文化。大多數(shù)亞馬遜人堅定地奉行這些準(zhǔn)則，甚至超過了他們自己的宗教信仰，這有時會讓人覺得亞馬遜像是一個邪教。這些準(zhǔn)則指導(dǎo)著公司內(nèi)部的決策，在面談過程中被不斷反復(fù)強(qiáng)調(diào)，它們還會自然地出現(xiàn)在亞馬遜人業(yè)余時間的交談中。

如果你在亞馬遜工作，領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則將成為你自身的一部分。這些準(zhǔn)則會讓你難以適應(yīng)其他公司的工作，這就是為什么許多前亞馬遜員工甘愿吃 “回頭草”，在離開公司后會選擇再度回歸。

以 “想得遠(yuǎn)大”（Think Big）為例，這個準(zhǔn)則鼓勵亞馬遜人構(gòu)想公司下一個偉大的產(chǎn)品、流程或服務(wù)。更關(guān)鍵的是，它還賦予員工這么做的空間，從而摒棄了禁止越線的管理方法。這條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則指出：“從小處思考只能自我滿足。領(lǐng)導(dǎo)者大膽提出并闡明大局策略，由此激發(fā)良好的成果。他們從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式?！?/p>

創(chuàng)新和簡化（Invent and Simplify），這個準(zhǔn)則使創(chuàng)新成為亞馬遜員工工作的核心要求，而不是外圍要求。它指出：“領(lǐng)導(dǎo)者期望并要求創(chuàng)新和發(fā)明。他們了解外界動態(tài)，四處尋找新的創(chuàng)意，不存在 ‘這不是我的菜’ 這種限制?！?/p>

崇尚行動（Bias for Action），這個準(zhǔn)則鼓勵亞馬遜人盡快推出新產(chǎn)品，并避免冗長、拖拉的研發(fā)過程。這條準(zhǔn)則指出：“很多決策和行動都是可逆的，因此不需要進(jìn)行過于大量的研究。我們提倡冒可以計算出來的風(fēng)險。”

敢于諫言，服從大局（Have Backbone; Disagree and Commit )，這一準(zhǔn)則鼓勵亞馬遜人在勇于表達(dá)反對意見后，并不會拖決策的后腿，從而消除行動的瓶頸。這條準(zhǔn)則指出：“領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠尊重他們無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，筋疲力盡。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！保ㄒ晃磺肮蛦T回憶說，貝佐斯非常不喜歡把客戶問答放在產(chǎn)品頁面上，但他告訴團(tuán)隊按照他們的意見去做?，F(xiàn)在，這些問答己經(jīng)成為亞馬遜的主打內(nèi)容。）

顧客至上（Customer Obsession），這條準(zhǔn)則將客戶置于最高位置。準(zhǔn)則指出：“領(lǐng)導(dǎo)者從客戶入手，再反向推動工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注競爭對手，但是他們更關(guān)注客戶?！?如果某項(xiàng)創(chuàng)新對亞馬遜的客戶來說不夠好，它就會被回爐重新設(shè)計。

貝佐斯發(fā)現(xiàn)了一些重要的東西。在當(dāng)今科技驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)新已經(jīng)成為必須，而不僅僅是錦上添花。在一個由代碼驅(qū)動的世界中，創(chuàng)造的成本比以往任何時候都低，因而競爭對手可以相對輕松地復(fù)制你的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

為了生存，你需要不斷創(chuàng)造出下一個劃時代產(chǎn)品。因此，貝佐斯已經(jīng)動員起每一位亞馬遜人都來參與創(chuàng)新行動。在金融、法律、人力資源、倉儲、運(yùn)營、客戶服務(wù)以及公司的方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。

02 臉書：馬克·扎克伯格的反饋文化

一個陽光明媚的周一清晨，在加州門洛帕克市區(qū)，13位臉書員工齊聚在一個寬敞的開間里，學(xué)習(xí)如何給同事提反饋意見的微妙藝術(shù)。

麥克德維特說，在臉書，提供反饋不僅受到鼓勵，而且是一種要求。如果發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方，那么大聲說出來是你義不容辭的責(zé)任，即使這意味著你要把你的老板，甚至你老板的老板拉到一邊，然后開啟一場令人不適的對話。

她說：“我們希望反饋是全方位的。因此，如果需要和比你職位更高的人進(jìn)行這樣一場對話，我們希望你能勇敢地行動起來。在這種情況下，職位高低無關(guān)緊要?！?/p>

對臉書而言，順暢的創(chuàng)意通路至關(guān)重要，因?yàn)槟槙撬锌萍季揞^中最脆弱的。由于沒有自己的流行操作系統(tǒng)，臉書除了依靠產(chǎn)品的吸引力，沒有其他手段確保用戶不會流失。如果無法保持人們對其產(chǎn)品的興趣，它就會日漸萎縮并最終消亡。

每隔幾個月，就會冒出一個頭條新聞，提醒臉書的地位不穩(wěn)，從青少年使用率下降，到日活躍用戶增長放緩，再到好友間的分享減少，這些新聞涉及的內(nèi)容包羅萬象。美國知名投資人馬克·庫班曾說：“臉書面臨嚴(yán)重的風(fēng)險。人們根本不需要它?！?因此，為了生存下去，臉書必須不斷快速創(chuàng)新。

通過向他的員工灌輸 “所有同事的意見都值得一聽” 的信念，扎克伯格確保新產(chǎn)品的創(chuàng)意無論出處，在臉書都能有出頭的機(jī)會，并且經(jīng)常能直接擺到他的面前。

對扎克伯格來說，對停滯不前仔細(xì)思忖是一件莫名其妙的事，因?yàn)樗皇执蛟斓哪槙幕∏×⒆阌诓粩鄤?chuàng)新，而且行動要快。他說，臉書的目標(biāo)是在產(chǎn)品就緒后盡快發(fā)布，即使它們沒有達(dá)到盡善盡美也沒關(guān)系，可以在推出后獲得反饋并持續(xù)改進(jìn)。

這就是扎克伯格把反饋?zhàn)鳛楣緝?nèi)部優(yōu)先事項(xiàng)的初衷，盡管他經(jīng)常對外部反饋置之不理，這種疏忽時常會使臉書陷入危機(jī)。臉書公司不斷創(chuàng)新，做出改進(jìn)；然后再創(chuàng)新，再改造。如果說亞馬遜的文化是把每一天都當(dāng)作創(chuàng)業(yè)第一天，那么臉書則就像它內(nèi)部流行的那句話，任務(wù)只完成了1%。

扎克伯格表示：“如今，‘快速行動’ 經(jīng)常受到指責(zé)，因?yàn)槿藗儼阉忉尀?‘只是匆忙地做事而不計后果’ 。但這并不是它本來的含義。 ‘快速行動’ 從本質(zhì)上是說我們怎樣才能學(xué)得盡可能地快?！?/p>

快速創(chuàng)新對臉書既是獎賞又是詛咒：臉書的創(chuàng)造力和適應(yīng)能力使它順利應(yīng)對了從用戶疲勞到計算轉(zhuǎn)換等諸多挑戰(zhàn)。但同時，它發(fā)布新產(chǎn)品的速度也超過了自身的控制能力。

例如，在2016 年美國總統(tǒng)大選前，由于公司沒能 “快速行動” 解決產(chǎn)品的問題，導(dǎo)致了一場災(zāi)難。減輕這個系統(tǒng)的缺點(diǎn)對臉書的長期持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，其重要性絕不遜于發(fā)布新產(chǎn)品。

03 谷歌：桑達(dá)爾·皮查伊的協(xié)作文化

各種想法在谷歌內(nèi)部的傳播速度十分迅速，快到它們往往會失去那些推動者的控制。而這正是公司的初衷。盡管這有時意味著原本僅限于內(nèi)部的爭議性話題演變?yōu)閲H事件，但消息迅速傳播所依賴的溝通工具，也使谷歌成為全球最具協(xié)作性的公司之一，使員工通過集體意識相聯(lián)系，打破了部門之間的典型界限。

在這些工具的幫助和皮查伊的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌已經(jīng)多次重塑了自己的形象，并且成功地度過了一系列有可能使谷歌出局的計算變革。

谷歌占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位是必然的，它成功攻克了搜索領(lǐng)域的難關(guān)，從而成長為一家市值8000億美元的公司。但在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)世界中，谷歌并沒有通過榨取單一產(chǎn)品的價值來保持自身業(yè)績增長，而是對其自身，特別是其搜索業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)新，以便跟上消費(fèi)者不斷變化的偏好?？梢哉f，谷歌的成功正是源于它這樣做的能力。

在每一次再創(chuàng)新中，谷歌都會將其現(xiàn)有產(chǎn)品套件的元素運(yùn)用到新產(chǎn)品中，這勢必需要密切的協(xié)作。例如，谷歌助理將谷歌搜索、地圖、新聞、圖片、安卓、YouTube 等整合到一個產(chǎn)品中。要開發(fā)這些產(chǎn)品，谷歌需要實(shí)現(xiàn)跨國隊的無縫協(xié)作。它的一系列內(nèi)部通信工具，包括定制的工具和公開工具，使協(xié)作成為可能。

谷歌的員工完全依托Google Drive（云端硬盤）開展工作，例如，使用Docs、Spreadsheets和Slides等工具來撰寫計劃、做會議記錄、存儲財務(wù)信息、進(jìn)行演示。云端硬盤中的文件幾乎對整個公司都是開放的，因此跨組工作的谷歌員工可以瀏覽正在進(jìn)行的項(xiàng)目，了解它們的演進(jìn)過程、發(fā)展方向、賺錢模式以及人員的分工合作。這使得谷歌在同等規(guī)模的公司中實(shí)現(xiàn)前所未有的透明化。

一位前谷歌員工告訴我：“在這么大的一家公司里，擁有如此高的訪問權(quán)限和透明度，你可以很容易進(jìn)行大量研究并與合適的人建立聯(lián)系。你在內(nèi)部能找到想要的所有東西，你可以搜索公司的所有文檔。”

某位谷歌員工如果想尋找理想的共事伙伴，可以通過谷歌的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)Moma 來深入了解對方并和其建立聯(lián)系?！吧厦嬗幸粋€完整的公司通信錄，你可以清晰地看到每個人在公司中的層級職位，還可以看到他們的頭像、電子郵件地址，訪問他們的日歷，并在他們的日歷上預(yù)定一個會議時間?！?/p>

由于谷歌員工全部在內(nèi)置硬盤中工作，所以公司有一個不成文的規(guī)則，禁止將文檔附加到電子郵件中，避免人們同時在同一文檔的多個版本中工作，以避免出現(xiàn)版本沖突。

麥高文說：“想想吧，這樣做可以讓你省去解決這些問題的大量時間。” 如果再考慮到 Drive 的強(qiáng)大搜索功能，該功能可以根據(jù)文檔創(chuàng)建的時間、訪問文檔的頻率、 與文檔創(chuàng)建者的關(guān)系，以及其他一些條件智能檢索文檔，這些工具可以幫助谷歌員工快速了解同事的工作，方便對其積極主動地提供協(xié)助。

谷歌的溝通工具對其成功至關(guān)重要。它們減少了在一個新項(xiàng)目上加快進(jìn)度所需要的執(zhí)行性工作，并為新想法騰出空間。它們還使各種想法在公司里迅速傳播，從而引發(fā)創(chuàng)新和改造。它們使協(xié)作得以實(shí)現(xiàn)，并發(fā)出期望員工協(xié)作的信號，消除繁文縟節(jié)，讓人們清晰地認(rèn)識到，大家如同一個蜂巢中的蜜蜂，不同成員應(yīng)該密切協(xié)作，共同創(chuàng)造集體智慧的重要性。

04 蘋果：蒂姆·庫克和蘋果難題

在蒂姆·庫克執(zhí)掌的蘋果，民主創(chuàng)新很少受到鼓勵，人員和想法受到等級制度的制約，協(xié)作受到保密性的阻礙，而且，蘋果的內(nèi)部技術(shù)落后于競爭對手好幾年。這會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果當(dāng)然顯而易見：蘋果擅長打磨從高層（有發(fā)言權(quán)的人）傳達(dá)下來的構(gòu)想，但卻難以開發(fā)出依賴公司內(nèi)部構(gòu)想（內(nèi)部的幫手）的創(chuàng)新產(chǎn)品。

因此，到今天，我們能問的關(guān)于蘋果公司最重要的問題就是：在瞬息萬變的商業(yè)世界中，蘋果公司能否在不進(jìn)行大規(guī)模文化變革的情況下跟上時代的步伐？

隨著iPhone 銷量的放緩和新計算時代的出現(xiàn)，蘋果需要打破僵化，否則就會冒著和蘋果智能音箱同命運(yùn)的風(fēng)險，外表看起來光鮮亮麗，其內(nèi)在卻不太對勁兒。

在喬布斯還在世時，他會提出構(gòu)想，然后公司的其他成員將這些構(gòu)想進(jìn)行完善，確保產(chǎn)品上的任何地方都沒有像模具線那樣的瑕疵。蘋果的文化將執(zhí)行置于優(yōu)先地位；它在過去以及現(xiàn)在仍然擅長完善從最高層傳達(dá)下來的構(gòu)想。

“他既是一位富有遠(yuǎn)見卓識的人，又是一個獨(dú)裁者，” 一位蘋果前雇員這樣告訴我，指出喬布斯具有兩面性，“獨(dú)裁者一言九鼎。同時他也有很多想法。他充滿活力，并且精力過人。他統(tǒng)領(lǐng)公司上下不懈追求他對公司和產(chǎn)品的愿景。他認(rèn)為自己比其他任何人都知道產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣的，以及人們應(yīng)該如何使用它們。他的個人魅力使人們樂于追隨他?！?/p>

今天，蘋果公司仍在不斷完善喬布斯去世前發(fā)明的兩大產(chǎn)品：iPhone手機(jī)和Mac 筆記本電腦。蘋果對這些產(chǎn)品做出了顯著的改進(jìn)， 使它們更薄、更快，這讓它們在諸如蘋果手表（Apple Watch )和AirPods等可穿戴設(shè)備上更加有用。它還通過面容ID ( Face ID)和蘋果支付( Apple Pay）等功能，使iPhone用戶擁有更好的日常生活體驗(yàn)。很少有公司能從其現(xiàn)行產(chǎn)品中獲得比蘋果公司更多的收益。

然而，在這些設(shè)備之外進(jìn)行創(chuàng)新則是另一回事。蘋果雄心勃勃推出的新產(chǎn)品，如智能音箱和自己的無人駕駛汽車都不成功。對此，蘋果精益求精的完善文化這一喬布斯時代的遺產(chǎn)難辭其咎。

蘋果的高管們將權(quán)力極度集中，導(dǎo)致他們遠(yuǎn)離了公司的普通員工。他們員工的使命就是為了執(zhí)行，而不是提出想法，因此管理層很少主動與員工溝通。在亞馬遜、臉書和谷歌，員工們會日常分享與首席執(zhí)行官互動的故事，但在蘋果，很少有員工與蒂姆·庫克有什么聯(lián)系。

在幾年前的商業(yè)環(huán)境中，由于大量執(zhí)行性工作阻礙了公司激發(fā)員工創(chuàng)意的能力，不難理解為什么庫克會自然而然地成為喬布斯的繼任者。但今天的商業(yè)世界已經(jīng)完全不同。蘋果很可能必須不得不適應(yīng)這一新的環(huán)境。一個能夠善用員工創(chuàng)意、富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者顯然將比不善于這樣做的人更為有效。

05 微軟：薩提亞·納德拉和微軟的東山再起

微軟在當(dāng)時的首席執(zhí)行官、出身于銷售部門的史蒂夫·鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟公司的管理層官僚作風(fēng)嚴(yán)重，行動遲緩，并且墨守成規(guī)。微軟當(dāng)時專注于保護(hù)其有利可圖的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，即Windows（視窗操作系統(tǒng)）和Office（辦公軟件），將利潤置于創(chuàng)新之上，形成了一種最適用于實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的命令和控制型文化。掌管著Windows業(yè)務(wù)的大佬幾乎總是說一不二。

鮑爾默在2014年辭職，讓位給已經(jīng)在微軟工作了22 年的薩提亞·納德拉。 納德拉自稱為微軟的 “內(nèi)部人士”，他認(rèn)為微軟要想活下來，必須進(jìn)行自我重塑，或是正如他給 自己的暢銷書所起的名字那樣——刷新。

微軟公司對Windows 的執(zhí)著使其錯過了移動革命。它的競爭對手蘋果和谷歌現(xiàn)在在移動領(lǐng)域擁有全球最重要的操作系統(tǒng)。此時固守 Windows 操作系統(tǒng)將使微軟喪失立足之地，因此微軟需要冒險放棄核心業(yè)務(wù)，并專注于仍然存在的未來機(jī)遇——云計算，否則它將不得不忍受“被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡”。因此，納德拉從其在華盛頓湖對面的鄰居那里學(xué)到了一招，使公司重回創(chuàng)業(yè)第一天。

為了重塑微軟，納德拉必須首先重構(gòu)它的文化。這家公司有太多的障礙，阻礙了創(chuàng)意在各部門之間的傳播，并導(dǎo)致了創(chuàng)造力的喪失。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，納德拉出重拳擊破了公司的層級結(jié)構(gòu)，請走了把持高位的大佬。他激發(fā)創(chuàng)新，借助人工智能來減少執(zhí)行性工作。他還通過拆除筒倉，強(qiáng)調(diào)同理心，以及拆分全能的Windows團(tuán)隊，以便促進(jìn)合作。

在納德拉接手微軟時，人們對他采取的戰(zhàn)略幾乎沒有什么疑問。這位新任首席執(zhí)行官在Azure（一款基于云計算的操作系統(tǒng)）和必應(yīng)業(yè)務(wù)的業(yè)績清楚表明，他將帶領(lǐng)公司追求實(shí)現(xiàn)移動優(yōu)先和云優(yōu)先的愿景。在上任第一天發(fā)給員工的一封電子郵件中，他清楚地闡明了這一點(diǎn)。

“我們的行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新，” 納德拉寫道，“我們的工作是確保微軟在以移動和云為主的世界中蓬勃發(fā)展?！?/p>

對納德拉來說，戰(zhàn)略是工作中最清晰明了的部分，真正棘手的領(lǐng)域是文化。他接手的微軟對改進(jìn)Windows和Office辦公軟件更感興趣，而不是開發(fā)全新的東西，這使得它成為一個對有著宏大新想法的員工并不友好的工作場所。

習(xí)慣了享受壟斷紅利的公司領(lǐng)導(dǎo)人也認(rèn)為，只要是微軟出品的產(chǎn)品，人們就會購買，這導(dǎo)致他們喪失了打造消費(fèi)者想要產(chǎn)品所需的敏銳性。當(dāng)微軟進(jìn)入新的、競爭激烈的云服務(wù)市場時，這種心態(tài)將成為它的阻礙。

為了在微軟內(nèi)部開啟一個創(chuàng)新的時代，納德拉首先給予員工極大的自由，鼓勵他們再次提出重大構(gòu)想。他在上任第一天的電子郵件中就定下了這個基調(diào)?！拔覀冇袝r低估了我們每個人可以為成功做出的貢獻(xiàn)，” 他寫道，“我們必須改變這一點(diǎn)。”

隨后，納德拉讓他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊盡可能多地接觸創(chuàng)業(yè)思維。他邀請公司被微軟收購了的創(chuàng)始人參加其年度領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)活動，并邀請初創(chuàng)企業(yè)家來到微軟位于華盛頓州雷德蒙德的辦公園區(qū)，教授微軟領(lǐng)導(dǎo)層如何像初創(chuàng)公司那樣思考。

《名利場》 的文章曾寫道：“微軟失落的十年是商學(xué)院研究成功陷阱的絕佳案例。”

而在今天，時機(jī)已經(jīng)成熟，可以從新的角度來進(jìn)行微軟案例研究。在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟歷史性地復(fù)蘇了，正是由于關(guān)注未來而非過去，并且積極擁抱工程師思維模式，納德拉引領(lǐng)了微軟的復(fù)興。

本文整理自亞歷克斯·坎特羅威茨所著《永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天 : 科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因》，版權(quán)歸作者及本書所有，圖片來源于網(wǎng)絡(luò)。

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