文 | 青年投資家俱樂部

自2020年拼多多上線主打真實評價的產(chǎn)品“拼小圈”后，各大電商也紛紛上線了“小圈”類產(chǎn)品。拼多多以外，淘寶目前上線了“淘友圈”，京東上線了“京友圈”……

近日，美團也開始內(nèi)測能夠建立社交關系的外賣分享功能“飯小圈”。

飯小圈基于微信好友和通訊錄好友，在飯小圈內(nèi)，用戶可以看到朋友分享的美食訂單，可以對該訂單進行評論和點贊，此外還可以點擊“跟著吃”進行消費，成為商家重要的一個交易入口。

據(jù)悉，用戶首次開啟“飯小圈”后，系統(tǒng)將根據(jù)用戶的勾選情況自動分享30天內(nèi)最近的2條外賣。用戶的外賣訂單會在支付成功2分鐘后，以商品動態(tài)形式自動分享到飯小圈。

飯小圈的好友除了熟人好友外，系統(tǒng)還會通過分析用戶在美團其他游戲和場景的互動信息，將跟用戶有過互動的其他用戶識別為自己可能認識的好友進行推薦。不排除后期飯小圈會基于地理位置，進行好友及內(nèi)容的推送，進一步滿足用戶的社交需求。

事實上，分享美食幾乎是鐫刻在人類基因里的天性，“今天吃什么”是很多人早上一睜眼就會面臨的問題。關鍵是，用戶會買賬嗎？

飯小圈的支持者認為飯小圈為他們點外賣提供了參考，可以看到周圍的朋友都點什么好吃的，哪家更劃算。而反對者評論大多指向了隱私泄露的問題，以及批評美團不專心做外賣的聲音。

對于用戶來說，他們可能認為外賣平臺就用來點外賣，打車平臺就是用來打車的。平臺如果要升級，那么把它們的固有屬性打磨得更加簡潔易用即可。

外部的聲音紛紛雜雜，但美團要做社交的深層原因很清晰：外賣業(yè)務即將面臨成本攀升，在外賣業(yè)務上提高傭金收入和降低騎手成本的方式，在如今的市場環(huán)境下已經(jīng)不可持續(xù)。而社交賦能幾乎是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨主營業(yè)務陷入瓶頸時共同的選擇，所以美團推出了飯小圈，試圖用社交來構建自己的流量池。

至于用戶如何通過飯小圈實現(xiàn)社交，美團采用的策略，幾乎完全復刻微信，從微信和通訊錄來獲得熟人關系鏈。問題恰恰就出現(xiàn)在這里，試圖用社交來為產(chǎn)品賦能的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這十余年間可謂如過江之鯽。用戶的時間和精力都是有限的，為什么他們要花那么多時間去社交？為什么要在N個平臺上重復同一件事情？難道微信朋友圈里面就沒有好友推薦美食嗎。

當然，飯小圈目前也只是停留在初期階段，它未來還有很多路要走。對于一些用戶，各種各樣的小圈都只是對他們隱私權的挑釁，另一些用戶則愿意向大家展示自己，小圈們的存在就是他們生活的樂土。所以在進行新場景的搭建的時候，應該先進行用戶調(diào)查。平臺需要給予用戶足夠的選擇權，即用或者不用、分享這個訂單而隱藏另一個訂單的權力。不管怎么樣，社交帶來的流量令人難以抗拒，未來必將有更多的小圈們誕生，飯小圈表現(xiàn)究竟如何，還需要時間的考驗。

01 校內(nèi)、飯否、飯小圈，王興死磕社交?

事實上，飯小圈算是美團社交夢的一次延續(xù)。

說到美團，肯定離不開創(chuàng)始人王興，到現(xiàn)在為止王興都在其一手創(chuàng)辦的飯否上“指點江山”。但美團做社交還得從追溯到2004年。

25歲的王興，放棄美國的學業(yè)，回到國內(nèi)，先后創(chuàng)辦“多多友”、“游子圖”，不過都是不了了之。2005，王興開始專注到細分市場：大學校園SNS。并在這年創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)。這一年，騰訊QQ同時在線人數(shù)首次突破1000萬。2006年，校內(nèi)網(wǎng)用戶暴增，但由于沒錢增加服務器和寬帶，王興將其轉(zhuǎn)賣。同年，校內(nèi)更名人人網(wǎng)，后者發(fā)展數(shù)年后于2011年成功上市。2007年飯否網(wǎng)上線，成為中國大陸地區(qū)第一家提供微博服務的網(wǎng)站，當時被稱為中國版Twitter。2009年飯否網(wǎng)關停，等到2010飯否復活，微博已經(jīng)打下大部江山。

2018年，美團開始試水社交電商。彼時，美團推出閃購平臺，并于同一年在微信上架“好貨拼團”。不過這一項目最終不了了之。

2020年10月底，美團推出名為“美團團節(jié)社”的新項目。從運營模式來看，團節(jié)社采用的是“前端達人+社交分享，后端精選+限時高折扣團購”的S2B2C模式。由于該項目具有“自購省、分享賺”的特性，因此也被外界視為“美團布局社交電商”的信號。

美團并不是這種模式的先行者。

社交電商市場中深耕多年聯(lián)聯(lián)周邊游發(fā)展迅猛，通過采取與本地商家合作的形式，進行“門票、餐飲、酒店”等本地生活特價秒殺活動，業(yè)務范圍目前已輻射至全國大部分城市，不過好在聯(lián)聯(lián)與美團是盟友關系。

2021年3月，美團又內(nèi)測了“群聊”功能。群聊功能需要由商家開啟，可以對其商鋪客戶彈出邀請入群的通知。群聊僅限于店鋪、訂單或營銷問題的討論。另外，群聊會提供商家紅包功能，用于給用戶發(fā)送相應的優(yōu)惠券。群聊的管理由商家完成，商家可以設置群聊名字，發(fā)布群公告，不支持查看除商家以外的群員信息。對于專注于做本地生活類的美團而言，內(nèi)測“群聊”功能可以看做是美團在社交化邁出的一大步。

或許，是淘寶群聊的成功刺激了美團。淘寶群聊發(fā)展較早，2016年上線，目前已建立消費者關系數(shù)2億＋，消費者月活躍數(shù)5000萬＋。美團上線群聊，是美團在社交道路上的又一次嘗試，旨在減少微信等社交平臺導流，直接在美團群中進行溝通、完成交易，簡單方便，保住平臺流量。

美團似乎天生就具有社交基因，加上3億用戶。通過建立強大的生活服務消費生態(tài)，然后反哺社交。畢竟吃住行游購娛、吃喝玩樂，正是大家微信朋友圈最愛分享的，這是美團獨特的優(yōu)勢基礎。

02 外賣+社交的公式成立嗎

外賣平臺走向社交平臺可能成功嗎？這一觀點已經(jīng)被驗證。

2021年6月，具備社交屬性的外賣平臺Snackpass拿到了由 Craft Ventures 領投，A16Z、Y Combinator 等機構參投的 7000?萬美元 B 輪融資。

四年前，Kevin Tan和Jamie Marshall創(chuàng)立了Snackpass。Snackpass的主要用戶群體為大學生，主打的是到店自取。當然，僅靠這點，并不足以支撐Snackpass在今天能夠取得覆蓋全美13個大學城、擁有50萬+用戶、獲得4億美元估值的成績。Snackpass能夠在3個月內(nèi)業(yè)務瘋狂增長7倍的根本原因，在于其濃郁的社交屬性，堪稱美國的“外賣版拼多多”。

不同于其他外賣平臺聚焦于提升交付環(huán)節(jié)效率、縮短配送時間、降低配送成本，Snackpass在優(yōu)化點餐體驗、提升交互趣味性方面下足了功夫。用戶在Snackpass上下單可以獲取積分，積分可用來換取既可以自用也可以送給好友的免費食物兌換券。在部分美國的大學，通過Snackpass送人零食獎勵已經(jīng)成為了新的增進感情的方式或者表示感激和感謝的方式。這類簡單的交互方式，為Snackpass提供了一種大多數(shù)餐飲平臺所缺乏的病毒式擴散和增長。

“餐飲這個領域有很多競爭，”Tan承認：“Snackpass的社交屬性一直是我們的關鍵區(qū)別點。用餐應該是有趣的，可以交互的，我們這代人是在網(wǎng)上和社交網(wǎng)絡中長大的，用餐的社交屬性與訂單結合起來，有助于我們建立用戶的忠誠度。”

在平臺眾多的餐飲領域，Snackpass依靠其社交優(yōu)勢依舊在Uber Eats等巨頭窒息的重壓下殺出重圍。

外賣江湖從來都不是一個人，社交領域也一向人滿為患。從正式將餓了么納入麾下的那一刻，阿里和美團就已經(jīng)很難和解，在今后很長一段時間內(nèi)，美團阿里都將以對手的身份糾纏在一起。

對于“社交電商”這場較量，美團不得不接受。2020年3月，支付寶升級為數(shù)智生活平臺，被外界視為本地生活賽道競爭加劇的一個信號。實際上，這也標志著日趨白熱化本地生活賽道競爭，不再是單一維度的競爭。支付寶平臺的戰(zhàn)略升級，打通了阿里生態(tài)內(nèi)部的流量、服務通道，提高了流量與本地服務融合的效率。一言以蔽之，餓了么以支付寶為陣地，有了源源不斷的流量、內(nèi)容、技術的資源支持。

而美團雖市值與現(xiàn)金儲備都不如阿里，美團App本身是擁有一個非常海量需求的直接入口，其鏈接可在微信中暢通無阻。在本地生活社交這個領域，如果美團能拿出一款不錯的社交產(chǎn)品，可能將會是一個獨家競爭優(yōu)勢。

從團節(jié)社到拼好飯，美團實際上已經(jīng)積累了一些的社交化的本地生活運營經(jīng)驗。另一方面，大眾點評中，用戶點評本身其實就是一種互動，而C端與C端的評論互動本質(zhì)上是一種輕社交。最后，所謂本地生活服務，對于C端的年輕人來說其實就是吃喝玩樂，本身就帶有很強的社交屬性。

疫情期間，流量獲客成本高昂，私域流量熱度再起。很多小商家通過私下拉微信群的方式，繞開平臺在線上交易。品牌商家則是對餐飲saas服務更加青睞。

社交化的流量成本更低，粘性更高，對于B端商家來說更有吸引力。平臺也可通過社交流量對B端商家進行深度賦能。單獨的吃喝玩樂，是淺層次的服務交互，深層次的服務交互需要溫度感。熱衷去星巴克消費的群體不僅在意咖啡本身的口感，更在意消費環(huán)境的舒適與否。滿足深層次服務的過程中，社交是粘黏劑。

變數(shù)的增多，讓社交化的本地生活流量有了用武之地。

一方面競爭難分高下，另一方面是本地生活賽道白熱化的存量爭奪，無論是美團還是阿里，都經(jīng)不起曠日持久的資源消耗，它們沒有必要再燒錢獲取愈發(fā)昂貴的流量。依靠社交在外賣、本地生活等場景運營用戶，或許是包括美團在內(nèi)的大佬們理性的選擇。