文 | 紅餐網(wǎng)

在《星巴克中國，和她的挑戰(zhàn)者們》一文，有提到國內(nèi)咖啡賽道的玩家們中，空間型、小店快跑型和深耕下沉市場的咖啡品牌構(gòu)成了主力挑戰(zhàn)者陣型。

涉及線下門店業(yè)務(wù)的，還有一種類型，就是做門店改造或店中店模型的業(yè)態(tài)，同步做門店的線上代運營。

這種差異化的打法，走的是輕資產(chǎn)改造。

這種模式對星巴克所造成的威脅，目前來看是較小的，所以之前的文章中，并未提及。我們所知道的有一家咖啡品牌——Nowwa挪瓦咖啡正在做這樣的業(yè)務(wù)，也有拿融資。

據(jù)了解，Nowwa挪瓦咖啡最新的一輪融資是去年11月來自于金沙江創(chuàng)投的數(shù)千萬元人民幣A輪投資。在此之前先后還獲得了來自伯藜創(chuàng)投、源星資本、三七互娛等機構(gòu)的投資。

從代運營賽道切入

挪瓦咖啡是一個主打外賣場景的大眾精品咖啡品牌。創(chuàng)始人郭星君2014年加入餓了么，在其任職的5年時間里，他發(fā)現(xiàn)，外賣已經(jīng)成為年輕人的主流消費方式，其中咖啡的數(shù)據(jù)增長速度非常快，每年增速達(dá)到了50-100%。

于是2019年6月，他和在挪威生活多年、熱愛咖啡的同學(xué)，加上兩位之前在餓了么的搭檔，一起成立了挪瓦咖啡。

△圖片來源：加盟展會網(wǎng)站

此前，郭星君在接受36氪采訪時說，作為全球咖啡消費趨勢的現(xiàn)磨咖啡，在中國有兩種方向：一種是滿足用戶的社交需求，以星巴克、Costa為代表，在咖啡空間里搭建社交場景，但這個方向市場紅利已經(jīng)不多；第二種是滿足用戶的功能性需求，讓年輕白領(lǐng)在犯困時快速清醒，肯德基、全家等便利店場景都是這個思路。

挪瓦咖啡的定位跟瑞幸有點類似，希望以“日常喝”的需求，做為切入點。價格接近便利店的現(xiàn)磨咖啡，定價在

15-25元之間，覆蓋80%的主流白領(lǐng)。

只是在打法上，與瑞幸有較大的差異。瑞幸是通過大資本的路子，高舉高打，用巨額補貼一路高歌猛進，并且最開始就自建線上渠道和廣鋪線下門店，數(shù)字化運營與擴張。

而挪瓦咖啡選擇了一條，更為輕資產(chǎn)的路徑：最開始不自建渠道，先基于擁有數(shù)億年輕用戶的美團、餓了么的成熟生態(tài)來穩(wěn)定獲客，幫線下的存量門店做改造和線上化。

這是介于自營和加盟之間的一種新模式：店主只需要承擔(dān)租金，但從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品體系到門店運營都是由

挪瓦咖啡負(fù)責(zé)。這套業(yè)務(wù)邏輯，跟酒店領(lǐng)域的OYO有點類似。

同時，我們也注意到，挪瓦咖啡已經(jīng)開始在做加盟的業(yè)務(wù)，加盟費用為5.98萬元，保證金2萬，如果算上設(shè)備費用，以及首批物料等，前期投入會在30萬左右。

而在線上代運營的部分，挪瓦咖啡是統(tǒng)一來開通外賣平臺中的分店店鋪，這樣能夠在外賣平臺端拿到比單體門店更加優(yōu)惠的傭金政策，挪瓦咖啡在外賣運營收入中，抽取10%的代運營費用。

「存量改造+線上代運營」的咖啡賽道邏輯

酒店領(lǐng)域的，可以分為印度和中國，國內(nèi)大街小巷現(xiàn)在依然可以看到紅色的門頭酒店，但是中國已基本敗北。

在印度市場中，有其快速成長起來的土壤：

1）印度存在大量酒店市場空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒有強大的經(jīng)濟型酒店連鎖品牌，把握住了這個機會；

2）印度OTA（在線旅游平臺）不如中國強勢，在本土印度人中普及率并未達(dá)到壟斷程度，因此能建立起自己強有力的自有流量渠道；

3）由于沒有強有力的競爭對手，對酒店業(yè)主更為強勢，掌握抽傭定價權(quán)。

在印度針對線下的酒店，主要是做簡單的三方面事情：給酒店貼牌，確保貼牌加盟的酒店有熱水、電視、空調(diào)和網(wǎng)絡(luò)，做自己的酒店管理和會員預(yù)訂系統(tǒng)。用一句話簡單來說，在印度是用貼牌的方式做了美團酒店攜程華住集團做的事，所以其發(fā)展速度和融資規(guī)模也都可以類比這幾家公司。

但是，想把印度的模式復(fù)制到中國市場，結(jié)果就被中國市場的巨頭和酒店巨頭痛擊，中國市場的土壤跟印度是不一樣的。

我們回到咖啡市場，中國市場是否擁有大量的存量咖啡店或休閑餐飲店的改造環(huán)境，以及這個市場如果足夠有甜頭的話，外賣的巨頭會輕易放過嗎？

獨立咖啡店的盈利困局

有數(shù)據(jù)顯示，2020年中國咖啡館的連鎖化率較低，不足13%；而獨立運營的咖啡館數(shù)量達(dá)9.44萬家，占比約

87.0%。從存量數(shù)據(jù)上來看，可改造的咖啡館規(guī)模是存在的，但是獨立咖啡店核心的痛點是如何擺脫盈利的困境。

獨立咖啡店普遍存在三個比較大的短板：

首先是消費大環(huán)境。連鎖的咖啡店規(guī)模正在變得越來越大，連鎖化率逐年提升，已經(jīng)是大勢所趨，連鎖咖啡品牌對獨立咖啡店的客源有一定的積壓。

其次是老板的問題。經(jīng)營不善的獨立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發(fā)燒友，并不具備經(jīng)營管理能力，更沒有獨特的資源或成本優(yōu)勢，開店之后遇到種種問題無法搞定，營銷更是無從談起。

最后，缺乏核心競爭力和由此產(chǎn)生的品牌價值。國內(nèi)目前多數(shù)獨立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，沒有鮮明的個性，品牌形象模糊。獨立咖啡館畢竟和獨立電影不一樣，終究還是一個商業(yè)體，獨立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和營銷手段實現(xiàn)盈利這一商業(yè)目的。

獨立的咖啡館如何破除自身的盈利困境，是他們最大的痛點所在，挪瓦咖啡的這套模型能夠解決掉這個問題嗎？

品牌影響力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力是核心

挪瓦咖啡在這個過程中，為獨立的咖啡店是提供統(tǒng)一的品牌標(biāo)識，多樣化的產(chǎn)品上新，以及線上外賣渠道的代運營服務(wù)。

但是，在實際落地運營過程中，這對挪瓦咖啡在品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新，以及線上流量獲取能力等方面提出了巨大的挑戰(zhàn)，特別是咖啡賽道新銳品牌不斷崛起，競爭日益激烈的當(dāng)下。

通過統(tǒng)一的門頭和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)，以及強化后的線上流量獲取能力，做組合，讓原有分散的門店，組成一個相對連鎖化和規(guī)?；钠放菩б?，以此來拉升被改造的各個門店咖啡業(yè)務(wù)收入，這是挪瓦咖啡的核心價值所在。

在品牌營銷層面，挪瓦咖啡主要是跟一些知名的品牌，做聯(lián)名的合作，比如跟ffit8做聯(lián)名包材、與滴滴、德芙做聯(lián)名店招，以及一些宣傳物料上的聯(lián)名合作。

挪瓦咖啡在產(chǎn)品邏輯上，主要是往果味咖啡的產(chǎn)品研發(fā)方向進發(fā)，但是產(chǎn)品體驗下來，包括外賣平臺上的評價，都會存在一些問題。比如，主推的咖啡產(chǎn)品卻咖啡味寡淡。

在實際與加盟店老板溝通中，詢問能否將咖啡的濃度提上去的時候，老板給予的回復(fù)是，按照總部提供的配方，咖啡的濃度已經(jīng)調(diào)到最大，如果再加的話，就會涉及到成本的提升。

從產(chǎn)品體驗上來說，挪瓦咖啡的核心款產(chǎn)品（荔枝美式、青瓜美式和生椰桂花拿鐵等），都像是帶果味和咖啡味的飲料，咖啡產(chǎn)品的底層基調(diào)是不足的。如果是為了用果味咖啡飲品來降低消費者的門檻，來做差異化的增量市場，會是一條路徑。只是這樣下去，咖啡的核心定位就會變得模糊。

而站在外賣的代運營角度來看，我們選定挪瓦咖啡在上海的一家門店——SOHO中山廣場店來做數(shù)據(jù)預(yù)估，這家門店的美團外賣和餓了么月銷量分別為540和1617。

根據(jù)挪瓦咖啡此前公布的數(shù)據(jù)來看，線上外賣渠道的占比為75%，按照客單價21元（美團客單價）做預(yù)估，這家旗艦店的單店月度收入規(guī)模能挪瓦咖啡的毛利率在55%左右，如果再去掉房租與人力成本，基本上處在微利或者微虧的狀態(tài)。

從加盟者的角度來說，如果物業(yè)是自有的，在經(jīng)營成本上就會較為輕松，筆者所在地附近的一家挪瓦咖啡，就是老板自有物業(yè)。挪瓦咖啡作為店中店的形態(tài)，成為門店業(yè)務(wù)的一部分，由于剛開始經(jīng)營，生意較為慘淡，但是壓力較小。

根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)顯示，挪瓦咖啡現(xiàn)有門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了519家，單論門店規(guī)模在咖啡賽道上，是緊隨星巴克和瑞幸之后。門店拓展加速之外，挪瓦咖啡在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌影響力方面，仍需要做強化，只有這樣才能給加盟者帶來更好的營收效應(yīng)。

過度依賴外賣平臺，存在較大的風(fēng)險

在前文中已經(jīng)提到，挪瓦咖啡業(yè)務(wù)營收中線上外賣渠道的占比為，算是過度依賴于外賣平臺。

國內(nèi)市場外賣平臺已經(jīng)是美團和餓了么的兩大寡頭格局，如若這一份業(yè)務(wù)，市場規(guī)模足夠大的話，并且有利可圖。從外賣平臺方的角度來說，可以快速地切入，畢竟他們掌握了流量。并且，外賣平臺可以隨時對這種模式的玩家發(fā)起流量上的封殺。

在中國市場就碰到了類似的問題，在聲勢壯大之后，遭遇了攜程和美團的封殺。最終，這場博弈以低頭為結(jié)尾，代價是每年向美團和攜程分別支付保底4億元與近億元的通道費。

如果是前期通過借力平臺，利用外賣平臺現(xiàn)有的流量，積累客戶數(shù)據(jù)，再將外賣平臺積累起來的客戶數(shù)據(jù)，逐步轉(zhuǎn)化為自己的小程序或者APP中的忠實用戶，這是另外一條路徑。但是，長期過度依賴平臺，這其中的風(fēng)險是非常大的。

結(jié)語

挪瓦咖啡是游走在咖啡賽道邊緣的一種模式，這種模式的優(yōu)點是足夠輕資產(chǎn)，地推團隊過硬的話，能夠?qū)崿F(xiàn)門店的快速擴張，只是在品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面，還是需要有足夠深的積淀，這是運營的根本所在，而在這之上，才是線上平臺的代運營能力。

這種模式走下去，當(dāng)?shù)案庠阶鲈酱蟮臅r候，自建流量池是必然趨勢，自己的核心命脈都掌握在外部平臺，風(fēng)險過大，并且在資本層面也不會是一個好的故事。但是，從另外一個角度看的話，或許這種模式能做成一個不錯的生意。

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