成立初期，寶能生鮮在多地以“平均每三天開(kāi)一城”的速率擴(kuò)倉(cāng)，甚至上演過(guò)60天開(kāi)出50城的速度。截至2020年11月底，寶能生鮮已經(jīng)在全國(guó)100個(gè)城市開(kāi)設(shè)中心倉(cāng)。

開(kāi)店速度雖快，但也暴露問(wèn)題。

2020年9月20日，寶能生鮮蘇州站停止C端團(tuán)長(zhǎng)模式，重心調(diào)整為發(fā)展線(xiàn)下社區(qū)生鮮門(mén)店業(yè)務(wù)；同年10月，南昌寶能生鮮宣布關(guān)閉平臺(tái)團(tuán)長(zhǎng)業(yè)務(wù)。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上，寶能生鮮“先開(kāi)槍?zhuān)倜闇?zhǔn)”，但在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，其只得砍掉這一項(xiàng)目，再大力發(fā)展社區(qū)門(mén)店。

去年10月31日，寶能生鮮門(mén)店突破1000家，實(shí)現(xiàn)百城千店目標(biāo)。另?yè)?jù)官方數(shù)據(jù)顯示，截止去年年底，到家社區(qū)店的數(shù)量已將近二千家。

今年2月，寶能生鮮業(yè)務(wù)優(yōu)化調(diào)整后，更是定下目標(biāo)，在一年內(nèi)至少新開(kāi)5000家社區(qū)生鮮門(mén)店。

跑得雖快，但內(nèi)部管理卻“問(wèn)題頻發(fā)”。

有媒體報(bào)道稱(chēng)，大量美菜、呆蘿卜的中層領(lǐng)導(dǎo)混雜在寶能生鮮之中，而“因?yàn)榕上?，?nèi)部產(chǎn)品立項(xiàng)的時(shí)候有很多博弈，并非從企業(yè)發(fā)展的需求出發(fā)，導(dǎo)致一些不受歡迎的產(chǎn)品可以上線(xiàn)?！?/p>

商品質(zhì)量導(dǎo)致的銷(xiāo)售KPI，更是層層壓在員工身上。

為了沖業(yè)績(jī)，寶能物流集團(tuán)直接為所有員工布置了銷(xiāo)售任務(wù)，要求全員營(yíng)銷(xiāo)，最終要求每位員工當(dāng)月在門(mén)店內(nèi)自行購(gòu)買(mǎi)200元的肉類(lèi)產(chǎn)品，一方面消化庫(kù)存，另一方面提升門(mén)店業(yè)績(jī)。

店長(zhǎng)沒(méi)有權(quán)利參與選品，也沒(méi)有退回的權(quán)利，賣(mài)不出去的貨需要店長(zhǎng)賠；采購(gòu)的很多商品均為臨期，一旦銷(xiāo)售不完過(guò)期，同樣要罰店長(zhǎng)?！叭涨鍒?bào)損，高于5%自己買(mǎi)賠！”

一環(huán)套一環(huán)的管理問(wèn)題，為寶能生鮮的撤退埋下注腳，但追本溯源，寶能生鮮缺乏的是零售思維和生鮮供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)媒體報(bào)道，寶能生鮮的果蔬生鮮采購(gòu)隔一天才到店采集、豬肉售賣(mài)大部分都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的肉臺(tái)、一臺(tái)絞肉機(jī)供五六家門(mén)店.......

在擴(kuò)張初期，寶能生鮮意欲快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并且在一定程度上達(dá)成了此目標(biāo)，但最核心的供應(yīng)鏈管理能力不足，乃至零售基因的缺失，使得寶能生鮮發(fā)展受阻，加之自營(yíng)社區(qū)店投入成本高，行業(yè)分食蛋糕者眾多，寶能生鮮最終也只得陷入虧損中。

因此，寶能生鮮不得不“收縮城市，尋求盈利?！?/p>

但實(shí)際上，寶能并不是第一個(gè)入局生鮮社區(qū)店的傳統(tǒng)企業(yè)，房企們也有著自己的野望。

如今，房地產(chǎn)企業(yè)都在探索“業(yè)務(wù)多元化”之路，如恒大、碧桂園、寶能、佳兆業(yè)等房產(chǎn)公司，都曾涉水新零售。

今年4月，恒大上線(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目“恒優(yōu)選”，定位社區(qū)生活電商；而碧桂園則在“鳳凰優(yōu)選”折戟之后，又推出碧優(yōu)選，再戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

在這場(chǎng)賽事中，房地產(chǎn)公司雖然占據(jù)了社區(qū)場(chǎng)景的優(yōu)勢(shì)、并且手握資本；但在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、倉(cāng)配體系以及供應(yīng)鏈建設(shè)、流量獲取方面，都存在明顯的短板。

社區(qū)店，這是房企轉(zhuǎn)型及業(yè)務(wù)多元化的解決之道，但開(kāi)店極為考驗(yàn)運(yùn)營(yíng)精細(xì)化程度，包括選址、選品，同時(shí)也考驗(yàn)技術(shù)，例如大數(shù)據(jù)化的以銷(xiāo)定采、利用云端存儲(chǔ)能力優(yōu)化門(mén)店庫(kù)存損耗等。

而彌補(bǔ)技術(shù)與運(yùn)營(yíng)短板，對(duì)房企來(lái)說(shuō)是顛覆底層基因的長(zhǎng)期工程，并且短時(shí)間內(nèi)難以自我造血，這也進(jìn)一步加大了房企的資金鏈壓力。

缺乏零售基因、缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，房企換軌新零售并不容易；擴(kuò)張最為激進(jìn)，卻又迅速撤退、留下一地雞毛的寶能生鮮，無(wú)疑是房企轉(zhuǎn)型新零售中?“教科書(shū)式的反面教材”。

追求盈利本無(wú)問(wèn)題，但最關(guān)鍵的商業(yè)倫理不應(yīng)該被破壞，寶能拖欠多個(gè)環(huán)節(jié)人員的薪資與貨款一事，仍未得到圓滿(mǎn)解決。