圖片來源@視覺中國

文 | 市值榜，作者｜田宇，編輯｜嘉辛

1886年5月1日，美國2萬多個企業(yè)的35萬工人涌上街頭，向資本家爭取休息的權(quán)利。在運動中心芝加哥，警察向游行隊伍開火，5月3日更是發(fā)生了爆炸事件，多名工人被槍殺和逮捕。

為紀(jì)念這次偉大的工人運動，1889年7月，恩格斯在第二國際成立大會上將每年的5月1日定為國際勞動節(jié)。“八小時工作制”逐漸在世界各國確立。

一百多年過去了，996、大小周卻在互聯(lián)網(wǎng)公司大行其道，成為一種公開的“文化”。

2019年3月，一名程序員在世界上最大的代碼托管平臺與開源社區(qū)GitHub上創(chuàng)建了名為996.ICU的倉庫，號召程序員們揭露加班嚴(yán)重的互聯(lián)網(wǎng)公司。一個月后，包括阿里、百度、京東、拼多多、字節(jié)跳動、58同城、小紅書等互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)制員工996的“黑名單”在網(wǎng)上流傳。

面對整個社會的關(guān)注與討論，互聯(lián)網(wǎng)大佬們面不改色，甚至理直氣壯。

阿里官微曾分享了馬云在內(nèi)部交流活動的講話，稱“今天中國BAT這些公司能夠996，我認(rèn)為是我們這些人修來的福報?！眲?qiáng)東也在朋友圈發(fā)文，分享了自己早年創(chuàng)業(yè)間每2小時設(shè)一次鬧鐘的經(jīng)歷，并表示“混日子的不是我的兄弟”。

這種“你看不慣我，卻不得不給我打工”的態(tài)度，不知道是霸道總裁做久了，還是梁靜茹給的勇氣。

8月25日，人力資源社會保障部、最高人民法院聯(lián)合發(fā)布了10個超時加班典型案例。其中，“員工拒絕‘996’被解除合同后獲賠”成為最典型的案例之一。

這也意味著，官方首次明確表示，996工作制屬違法行為。

從出現(xiàn)端倪到大行其道，為什么996成了互聯(lián)網(wǎng)公司獨特文化，究其深層原因，還要從企業(yè)競爭、內(nèi)部管理和時代背景三個層面分析。

中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是“平臺經(jīng)濟(jì)”。淘寶、拼多多是購物的平臺，百度、今日頭條是資訊的平臺，微信是社交的平臺，滴滴是打車的平臺。

看似百花齊放，其實干的都是一樣的活：把供方和需方弄到自家園子里，養(yǎng)肥了開始收服務(wù)費、賣廣告、搞金融。

對平臺經(jīng)濟(jì)而言，規(guī)模就是生死。獲得最大規(guī)模的平臺，能進(jìn)一步吸引更多的流量，規(guī)模小的只會被市場擠出。

這是一場零和博弈。

互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的競爭，從來不是靠技術(shù)與服務(wù)贏得客戶，而是靠打敗競爭對手壟斷市場。

今年7月，作為起步最早的社區(qū)團(tuán)購企業(yè)之一、先后融資8輪、估值10億美元的同程生活宣布破產(chǎn)。此前，同程生活從眾多小平臺中拼殺出來，并且基本盤穩(wěn)固，CEO何鵬宇曾在公開信所說，僅用了一年半左右，“同程生活已實現(xiàn)前端履約打平，進(jìn)入良性發(fā)展階段”。

故事在2020年9月發(fā)生轉(zhuǎn)折，新冠疫情使社區(qū)團(tuán)購賽道大熱，美團(tuán)、拼多多（多多買菜）、滴滴（橙心優(yōu)選）等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入場。

“不惜一切代價”“All in”“打贏戰(zhàn)爭”，一個個豪言壯語被反復(fù)喊出，聽著以為是在研發(fā)新冠疫苗呢。

他們 “戰(zhàn)爭”的手段就是燒錢。一方面，用低價吸引顧客，雞蛋0.1元4個，香蕉0.99元/斤，五花肉9.9元/斤……另一方面，用高薪酬吸引團(tuán)長。行業(yè)從“拼創(chuàng)新”“拼執(zhí)行”“拼模式”轉(zhuǎn)向了“拼資本”“拼補(bǔ)貼”。

社區(qū)團(tuán)購行業(yè)利潤率急轉(zhuǎn)而下。

在“巨頭”進(jìn)場前，像同程生活這樣體量的平臺單月銷售額在8億元至12億元之間，毛利在20%左右?！熬揞^”進(jìn)入后，平臺每月營收降幅最高達(dá)80%以上，毛利直接變?yōu)樨?fù)數(shù)，整個社區(qū)團(tuán)購市場也進(jìn)一步滑向全行業(yè)虧損的泥沼。

同程生活倒下了，有人說社區(qū)團(tuán)購可以散場了。他們不知道，同程倒下正是行業(yè)巨頭所樂見的。阿里、京東、美團(tuán)、滴滴、拼多多，哪個不是從腥風(fēng)血雨中、踩著對手尸骨走出來的？

2018年4月，滴滴外賣在江蘇無錫正式上線，與美團(tuán)、餓了么開啟“外賣大戰(zhàn)”。餓了么甚至打出“干死美團(tuán)、碾壓滴滴”的條幅。一時之間無錫人民成為全國羨慕的對象，有網(wǎng)友曬出外賣單，原價59.3，各種補(bǔ)貼打折之后，只要1.8元。這也只是小陣仗，要知道，在外賣這個賽道上，百度糯米這種重量級選手都被干死了。

滴滴收購優(yōu)步；小黃車倒閉、美團(tuán)收購摩拜；時間再往前撥，唯品會、凡客、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜，電商市場也曾山頭林立、硝煙四起，如今倒閉、退出、收購，只剩下阿里和京東。

拼多多看起來是個異類，但和京東一樣，他們是在阿里和騰訊的生態(tài)戰(zhàn)爭中找到了縫隙，并在最初被騰訊有意扶持，抗衡阿里的。不過這是更大戰(zhàn)爭中的一個注腳。

傳統(tǒng)行業(yè)中也不乏競爭，無論是國際巨頭如可口可樂和百事可樂，還是國內(nèi)名企如格力和美的，它們作為“死對頭”的歷史要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間久得多。它們之間的競爭都是以自身盈利為前提，實現(xiàn)超越對手的目的。甚至為了做大市場還會有合作。很少有你死我活、誓不罷休的戰(zhàn)爭。

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，像QQ和360這種看似毫不相干的行業(yè)，都能到水火不容的地步。因為它們的盈利模式不同。傳統(tǒng)行業(yè)賺的是投入產(chǎn)出差，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則是“收租”。

幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都遵循著同一條發(fā)展路徑：通過價格競爭做大用戶規(guī)模，從而獲得資本青睞，拿到錢進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、耗死對手，繼續(xù)融資，一輪輪下來市值滾雪球，最終走向二級市場。

發(fā)展模式與競爭環(huán)境帶來的外部壓力，被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)移到內(nèi)部管理上。

互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的知識密集型企業(yè)：“知識”意味著員工主要從事腦力勞動，“密集型”意味著員工是最大的生產(chǎn)力和成本。

腦力勞動和體力勞動的區(qū)別不在于用腦還是用手，而是組織生產(chǎn)的邏輯不同。

在制造業(yè)，少數(shù)管理者做出經(jīng)營決策，大多數(shù)體力勞動者在流水線上，按標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于新興行業(yè)，所做的事情要么是全新的，如外賣、短視頻、直播，要么是舊事物新業(yè)態(tài)，如網(wǎng)約車、社區(qū)團(tuán)購，對于怎么做才最好最有效沒有經(jīng)驗可循。即使有管理者制定一個方向和策略，仍然需要員工運用自己的知識與經(jīng)驗，發(fā)揮創(chuàng)意、探索路徑、解決一個個具體問題。

在這里，質(zhì)量和過程都是不明確的，這是腦力勞動的特點。

對于如何管理腦力勞動者，使其不喪失活力與動力，又適應(yīng)公司快節(jié)奏、高強(qiáng)度的需要，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共同的難題。

他們找到的手段是目標(biāo)導(dǎo)向，又分1.0ba版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本叫KPI，2.0版本叫OKR，3.0版本叫股權(quán)激勵。

阿里是KPI的代表。根據(jù)員工業(yè)績和價值觀，每季度考核一次，5分制的考核結(jié)果中，3.75及以上的員工占比30%，3.75分的員工占比60%，3.25分的員工占比10%。上年度考核達(dá)3.75分及以上，才有晉升機(jī)會；連續(xù)兩季度3.25以下，則可能被淘汰。

OKR在后起之秀中流行，如字節(jié)跳動等企業(yè)。

OKR（Objectives and Key Results）全稱“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。每月由員工自己設(shè)定自己OKR，每兩個月內(nèi)部對員工的完成結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤。相比KPI的具體指標(biāo)，OKR更寬泛一些，只要是你想達(dá)成的都可以寫上去。

看似少了些強(qiáng)制意味，但這種自由才是最大的坑。

首先，這種 “自己選的路，跪著也要走成”的模式讓人沒有了逃避的借口。更難的是，它的潛臺詞是：人是要不斷進(jìn)步的。完成任務(wù)還不夠，你還要比上次完成的更好，否則依然是平庸甚至不合格。

OKR也不僅僅是個人的事情，員工還要定期和領(lǐng)導(dǎo)、其他團(tuán)隊成員對OKR。員工之間互相比較與競爭，成為整個體系的推手。

無論新老企業(yè)，股權(quán)激勵都是標(biāo)配。表面上看，是因為企業(yè)融資、估值、上市的發(fā)展模式給股權(quán)激勵提供了條件和足夠的吸引力。但實際，它的管理效果要遠(yuǎn)大于激勵效果。

原因很簡單，股權(quán)激勵都是期權(quán)，一旦提前離職就拿不到了。說白了，期權(quán)獎勵的是忠誠度。

KPI、OKR、股權(quán)激勵，其實都是無奈之舉。因為你無法告訴一個人怎樣用腦子，你只能告訴他：拼命去做，拼命去做。如果目標(biāo)沒有達(dá)成，要么不夠努力，要么能力不行。

心理學(xué)家米哈里·契克森米哈賴在其著作《心流：最優(yōu)心理學(xué)體驗》一書中描述：當(dāng)一個人有清楚的目標(biāo)、專注從事、并從中獲得立即反饋時，能夠獲得一種高度的興奮與充實感，可以從事很長時間的工作而不感覺到時間的消逝，是為心流。

企業(yè)希望用目標(biāo)導(dǎo)向讓員工進(jìn)入心流狀態(tài)中，可惜目標(biāo)導(dǎo)向不一定能起不到激勵員工的效果。歸根溯源，目標(biāo)的設(shè)定就是困難的，只能交給主觀和市場判斷。這些概念逐漸淪為一系列被曲解的價值觀：

你向公司做出了承諾，無論如何都要完成；

公司給了你機(jī)會，把握不把握全看你自己。

而一旦違背這些價值觀，會被視為異類，打上不忠誠、不努力、不上進(jìn)的標(biāo)簽。

阿里、拼多多都有員工表示，公司雖規(guī)定6點下班，但大家似乎已經(jīng)默認(rèn)了下班時間在9點后，而加班越多，走得越晚也成為努力工作的表現(xiàn)。2020年，網(wǎng)傳快手總部在廁所安裝計時器，以此對“帶薪拉屎”“摸魚”的員工形成心理壓力。

總言之，因為腦力勞動無法管理過程，企業(yè)引入目標(biāo)導(dǎo)向；因為目標(biāo)設(shè)定困難，逐漸淪為營造價值觀的手段；工作時間則成為衡量價值觀的最簡單、最突出的手段。

制造業(yè)中，機(jī)器設(shè)備是最大的生產(chǎn)力和成本，因此要維持設(shè)備的最大限度運轉(zhuǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)公司中，既然人是最大的生產(chǎn)力和成本，那么讓員工像機(jī)器一樣24小時運轉(zhuǎn)，恐怕就是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的夢想。

激勵的競爭、扭曲的目標(biāo)管理，這些可以解釋996，卻不能解釋996何以成為一種堂而皇之的文化。

十年前的富士康，流水線工人平均每天工作10個小時，薪資中卻只有一半底薪，另一半全靠加班獲得。

所有底層都在拼命掙錢，但只有互聯(lián)網(wǎng)公司敢喊出“996是福報”。

他們的底氣，就是奮斗論。

過去十年間，互聯(lián)網(wǎng)公司的平均薪酬一直排在各行業(yè)前列，誕生了一個個造富神話。35歲騰訊員工賺幾千萬退休了；28歲的字節(jié)跳動員工身家上億后選擇辭職去擁抱山間清泉與峽谷的風(fēng)；2020年6月，一位36歲的阿里P8寫了一篇告別帖，表示已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)自由，要開始環(huán)游世界。

這些造富光環(huán)，對大學(xué)畢業(yè)生有著巨大的吸引力。他們正是互聯(lián)網(wǎng)公司員工的主力。

他們大多出身城鎮(zhèn)職工或農(nóng)村家庭，抱著“知識改變命運”的信念擠過高考的獨木橋，大學(xué)里接觸了更廣闊的世界：他們對自己的人生一直有更高的追求，他們的家庭對他們一直有更高的期許。

今年6月，一段“高考倒計時，衡水學(xué)子勵志演講”的視頻在網(wǎng)上流傳，視頻中演講中咬牙切齒的喊出，“我就是一只來自鄉(xiāng)下的‘土豬’，也要立志，去拱了大城市里的白菜?！?/p>

衡水中學(xué)號稱國內(nèi)高考工廠，2018年文科一本上線率92.7%，理科一本上線率93.91%。最終被清華、北大錄取的學(xué)生人數(shù)為214人。即使在這樣的頂尖學(xué)校學(xué)生，已經(jīng)比同齡人領(lǐng)先一步，他們出人頭地、改變命運的迫切感也無比強(qiáng)烈。

殘酷的是，社會不同于學(xué)校，機(jī)遇有時比努力更重要。

2008年以后，社會財富迅速向房地產(chǎn)、金融等行業(yè)聚集，制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)卻利潤微薄?；ヂ?lián)網(wǎng)是僅有的能夠吸納大量就業(yè)、又處于爆發(fā)性增長階段的行業(yè)。

于是，仿佛又回到了高考前，職場被描述成一個靠“奮斗”就能取勝的戰(zhàn)場：

“年輕人現(xiàn)在不吃苦，以后有苦吃?！?/p>

“應(yīng)該慶幸現(xiàn)在有拼搏的機(jī)會。”

……?

得益于整個行業(yè)的發(fā)展，早期押注互聯(lián)網(wǎng)的人確實贏了。這些成功的例子，反過來強(qiáng)化了“奮斗改變命運”的信念。

不管怎樣，奮斗的價值從一開始就被誤解了。

互聯(lián)網(wǎng)大廠崛起，是享受了人口和技術(shù)發(fā)展的紅利。巨大的人口基數(shù)提供市場，技術(shù)發(fā)展使互聯(lián)網(wǎng)得到普及，高校擴(kuò)招帶來遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷的勞動力，天時地利人和。而個體的成功，不過是恰恰在這個時候進(jìn)入了這個行業(yè)，又確實努力了一些，沒有被甩下去。

然而，最關(guān)鍵的誤解不在這里，而在于，奮斗不應(yīng)該僅是為了財富。退一步說，奮斗不應(yīng)該僅僅是為了攫取現(xiàn)有的財富。

這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來在做的事情。收割流量、擠垮對手，他們講述著一個個商業(yè)模式的故事，花大力氣收集、分析人們的數(shù)據(jù)，而真正的技術(shù)創(chuàng)新寥寥。

難怪人民日報評論說，“掌握著海量數(shù)據(jù)、先進(jìn)算法的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，理應(yīng)在科技創(chuàng)新上有更多擔(dān)當(dāng)，別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量。”

如今，移動互聯(lián)網(wǎng)的增長已經(jīng)探到天花板，頭部APP的流量池也幾乎固化，互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)進(jìn)入存量時代。

巨頭們固然可以繼續(xù)通過干掉對手獲得增長，但勢均力敵之下，誰又有當(dāng)初的豪氣與信心呢？內(nèi)憂外困，只得削減成本，靠高報酬維持的“奮斗論”，也難以持續(xù)。

更多精彩內(nèi)容，關(guān)注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App