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文丨摩根頻道

釘釘為小鵬汽車6年累計(jì)節(jié)省至少1800萬(wàn)元的成本，今年年初還為釘釘“代言”的小鵬，僅用一個(gè)月就完成了全員飛書的切換，至此“造車三傻蔚小理”齊聚飛書。

協(xié)同辦公效率更高是“蔚小理”轉(zhuǎn)向飛書的共同原因，除此之外，小米、三一重工、金山云等企業(yè)也因此成為了飛書的忠實(shí)用戶。然而飛書雖然好評(píng)如潮，但用戶數(shù)卻與釘釘和企業(yè)微信相差甚遠(yuǎn)。

那么飛書能否依靠?jī)?yōu)越的產(chǎn)品力后來(lái)居上趕超釘釘和企業(yè)微信呢？To B協(xié)同平臺(tái)這一互聯(lián)網(wǎng)必爭(zhēng)之地，三家巨頭又將如何排兵布陣？

同路不同道，三家巨頭的卡位爭(zhēng)奪戰(zhàn)

企業(yè)軟件向來(lái)被認(rèn)為是一個(gè)悶聲發(fā)大財(cái)?shù)男袠I(yè)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，在C端業(yè)務(wù)增速下滑之時(shí)，發(fā)展上游B端企業(yè)服務(wù)挖掘新藍(lán)海自然順理成章。以企業(yè)協(xié)作這一工具為跳板，通過(guò)不斷賦能將其打造成平臺(tái)入口，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們進(jìn)軍B端的最佳切入點(diǎn)之一。

阿里有釘釘，騰訊有企業(yè)微信，字節(jié)有了飛書，各巨頭都想成為協(xié)同辦公領(lǐng)域的霸主。然而To B業(yè)務(wù)不同于C端，在通過(guò)免費(fèi)這一“開(kāi)場(chǎng)神器”擠掉收費(fèi)玩家后，如何在B端這一零和市場(chǎng)順利跑出，各巨頭都沒(méi)有必勝的章法，甚至沒(méi)有借鑒的案例可供參考。因此，同路不同道，各家產(chǎn)品打法各不相同。

1.差異化的飛書，能否賭對(duì)未來(lái)？

飛書之所以深受互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的追捧，在于其能夠關(guān)注到協(xié)同工具的本質(zhì)——提高效率，企業(yè)的組織框架越大，部門越多，人員越復(fù)雜，飛書優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品力就越明顯。

比如小米，小米雖然屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售涉及到傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈、高科技研發(fā)、銷售分發(fā)等眾多不同的部門，不同背景的員工都有獨(dú)屬于自己的溝通方式與邏輯思維。僅僅是程序員與產(chǎn)品經(jīng)理之間就能鬧出無(wú)數(shù)矛盾，如此復(fù)雜的同創(chuàng)型企業(yè)組織各部門開(kāi)會(huì)，其混亂程度和工作效率可想而知。

飛書的作用就是將各項(xiàng)工作細(xì)分并歸類，通過(guò)算法優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)，以O(shè)KR的方式協(xié)同各個(gè)部門，解決部門對(duì)接過(guò)程中的內(nèi)耗提高工作效率，相對(duì)于其他協(xié)作軟件，飛書更注重的是開(kāi)會(huì)的結(jié)果，而非單單只為企業(yè)開(kāi)會(huì)提供一個(gè)平臺(tái)。

押注產(chǎn)品力作為差異化競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上是字節(jié)跳動(dòng)業(yè)務(wù)基因決定的。

多部門共同推動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品的成功是張一鳴的一貫打法，今日頭條的誕生就是多款應(yīng)用的共同結(jié)果，通過(guò)用戶細(xì)分完成高覆蓋。因此，字節(jié)跳動(dòng)本身就具有各部門協(xié)同辦公的基因，而且以提高效率的產(chǎn)品力作為飛書的主要競(jìng)爭(zhēng)力，也延續(xù)了字節(jié)跳動(dòng)算法的優(yōu)勢(shì)。

然而，字節(jié)跳動(dòng)的“算法成功論”并不一定就能在協(xié)同辦公領(lǐng)域打開(kāi)局面，以效率優(yōu)化為主的飛書注定了其適用面窄的天然弊端，其應(yīng)用邏輯只適合以互聯(lián)網(wǎng)公司為主的大公司，賭的是同創(chuàng)型的協(xié)作辦公市場(chǎng)成為主流，且未來(lái)自己的算法一直遙遙領(lǐng)先于同行。

2.以管理為驅(qū)動(dòng)的釘釘，以用戶為核心的企業(yè)微信

不同于注重開(kāi)會(huì)結(jié)果的飛書，釘釘?shù)闹匦姆旁诹碎_(kāi)會(huì)之前的企業(yè)管理。

無(wú)法與企業(yè)微信拼用戶，就通過(guò)強(qiáng)大的方案能力結(jié)合電商生態(tài)累計(jì)的優(yōu)勢(shì)主攻小微企業(yè)和政府客戶，在先發(fā)優(yōu)勢(shì)以及疫情的助推下迅速成長(zhǎng)獲得了大批用戶，逐步完成了生態(tài)的搭建，暫居行業(yè)第一。據(jù)易觀千帆數(shù)據(jù)顯示，釘釘?shù)幕钴S人數(shù)達(dá)到了6209.52萬(wàn)人，遠(yuǎn)超企業(yè)微信的2160.95萬(wàn)人。

飛書和釘釘走向了兩個(gè)極端，但又完美互補(bǔ)。飛書聚焦于效率垂直向下，釘釘則致力于大而全的生態(tài)體系，成為企業(yè)信息化的入口。然而魚和熊掌不可兼得，釘釘涉及的領(lǐng)域太雜從而導(dǎo)致細(xì)節(jié)的缺失，整合能力偏弱最終導(dǎo)致用戶體驗(yàn)的下滑，就連“一家人”的小鵬都舍棄釘釘擁抱飛書。

在三家中，騰訊的姿態(tài)放的最高，但也最有底氣。微信的社交流量就是企業(yè)微信的最大的財(cái)富，社會(huì)文化結(jié)構(gòu)決定了只要涉及到人與人交互的領(lǐng)域都是騰訊的主場(chǎng)，因此哪怕釘釘暫居第一騰訊也并沒(méi)有太大的急迫感。

騰訊在企業(yè)微信上的不緊不慢也與其一貫的作風(fēng)有關(guān)，手握財(cái)富密碼的騰訊更擅長(zhǎng)宏觀布控，給一個(gè)框架和連接用戶的大方針讓其他相關(guān)商填補(bǔ)。

坐享其成雖好，但保持開(kāi)放性也就意味著騰訊對(duì)企業(yè)微信的掌控能力偏弱，服務(wù)商們各司其職，內(nèi)部體系各自為戰(zhàn)。因此，企業(yè)微信無(wú)論是使用體驗(yàn)還是企業(yè)的統(tǒng)籌管理都比不上釘釘和飛書，企業(yè)微信的內(nèi)部管理更需要一個(gè)飛書。

3.因“企”而異，三巨頭初具成效

雖然橫向?qū)Ρ?，飛書、釘釘和企業(yè)微信各有優(yōu)劣，但如果將目光放在“用戶”層面上，或許三家產(chǎn)品的現(xiàn)狀都符合巨頭們的預(yù)期。

不同于C端產(chǎn)品盡可能的將用戶的需求統(tǒng)一化或者最大公約數(shù)化，B端每個(gè)企業(yè)的管理組織方式各不相同，很難做到有效的統(tǒng)一，企業(yè)級(jí)產(chǎn)品必須分門別類。比如銷售導(dǎo)向的走向了企業(yè)微信，普通民營(yíng)企業(yè)選擇了釘釘，互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)成為飛書的忠實(shí)用戶。

從某種程度上說(shuō)，巨頭們也并沒(méi)有選擇用戶的權(quán)利。阿里沒(méi)有微信的12億用戶待激活，也沒(méi)有字節(jié)跳動(dòng)的算法優(yōu)勢(shì)，中小商家資源同比之下是阿里的最優(yōu)資源，因此出現(xiàn)了泛化且看似需求不定的釘釘。

字節(jié)跳動(dòng)自身業(yè)務(wù)除了算法這一最大優(yōu)勢(shì)，其他業(yè)務(wù)與協(xié)同辦公的關(guān)聯(lián)性并不大，聚焦差異化垂直雖然效率和成本小得多，但也是無(wú)奈之選。騰訊或許有更多選擇，但企業(yè)微信還是選擇了最簡(jiǎn)單的一步，拼流量做連接。

用戶群體并沒(méi)有高下之分，評(píng)判一個(gè)軟件是否好用要站在用戶角度看問(wèn)題。

飛書在網(wǎng)上好評(píng)如潮，核心原因在于飛書的定位就是減少用戶的工作量，滿足的是講究效率的老板，用戶大都為高發(fā)言欲望的群體，且表述能力較強(qiáng)，所以評(píng)分較高；釘釘以管理員工入手，滿足的“用戶”為中小老板，對(duì)于他們而言，強(qiáng)掌控的工具就是好軟件；而企業(yè)微信能與微信客戶對(duì)話，這是國(guó)內(nèi)其他軟件所不能替代的優(yōu)勢(shì)。

在協(xié)同辦公領(lǐng)域，誰(shuí)能解決企業(yè)的痛點(diǎn)誰(shuí)就是好的工具，不同類型的企業(yè)核心用戶不同，對(duì)某一工具的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)自然因“企”而異。在B端，好用并不是泛化的評(píng)判語(yǔ)，也不是產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如今釘釘、企業(yè)微信和飛書各自的卡位已經(jīng)初具成效，建立護(hù)城河才是當(dāng)務(wù)之急。

先協(xié)后同，協(xié)同平臺(tái)的“裙帶”制勝法則

在C端，先發(fā)優(yōu)勢(shì)雖大，但并不能成為企業(yè)的護(hù)城河，市場(chǎng)份額可以通過(guò)砸錢營(yíng)銷的方式獲得。但在B端，先發(fā)優(yōu)勢(shì)是后繼者很難逾越的大山。

當(dāng)市場(chǎng)空白時(shí)，通過(guò)免費(fèi)獲客的邏輯尚且行得通，但企業(yè)對(duì)某一協(xié)同辦公軟件產(chǎn)生了依賴，時(shí)間間隔越久，無(wú)法量化的切換成本越大。切換的難度不亞于抽絲剝繭，切換之前需要專門投入人力資源立項(xiàng)，切換之后需要給員工適用新工具的時(shí)間，前后兩者都存在很大的不確定性，一旦出問(wèn)題很可能造成公司全體業(yè)務(wù)的停擺。

蔚小理之所以不計(jì)成本切換成飛書，在于其測(cè)算出了飛書帶來(lái)的可觀收益，看到了豐田組織管理模式的弊端，不得不換。但并非所有企業(yè)都有壯士斷腕的決心，切換的成本與風(fēng)險(xiǎn)足以勸退大部分企業(yè)。

在協(xié)同辦公這一零和市場(chǎng)，擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)就意味著憑空多了一道護(hù)城河。釘釘盡管卡位的是管理，協(xié)同效率偏弱，但先發(fā)優(yōu)勢(shì)足以讓釘釘捆綁大量飛書的核心用戶，除非飛書足夠好，給的錢足夠多。

當(dāng)然，對(duì)于后繼者來(lái)說(shuō)，建立護(hù)城河也并非無(wú)計(jì)可施，除了產(chǎn)品本身，To B業(yè)務(wù)的比拼更像是PR與BD的比拼。

To B產(chǎn)品除了散戶根據(jù)業(yè)務(wù)需求自發(fā)使用外，還有一大部分的用戶來(lái)源于PR或者BD的拓展。比如疫情期間的釘釘網(wǎng)課，學(xué)生和老師有需求，阿里直接和教育部談下了全國(guó)推行，并且在PR的營(yíng)銷下火遍了全國(guó)。

比如蔚小理切換飛書，除了自身業(yè)務(wù)需求外也少不了同行們的安利，小米使用小米后向李想推薦了飛書，李想轉(zhuǎn)身將飛書推銷給了李斌和何小鵬，這一定程度上靠的就是老板關(guān)系，BD的拓展，騰訊會(huì)議直接談下了與聯(lián)合國(guó)的合作也是一樣的道理。

切換成本較高，也就意味著一旦談下了合作，客戶就很難流失。釘釘、企業(yè)微信和飛書已經(jīng)有了各自的市場(chǎng)定位，接下來(lái)就是阿里、騰訊與字節(jié)跳動(dòng)的資源比拼了。

?寫在最后：

任何業(yè)務(wù)的最終目的都是為了盈利，協(xié)同軟件更像是平臺(tái)導(dǎo)流的跳臺(tái)，隨著協(xié)同辦公的底層化，上游的私有云才是盈利的最終工具。

數(shù)據(jù)安全問(wèn)題是企業(yè)的命門，企業(yè)微信和釘釘已經(jīng)初步完成了數(shù)據(jù)私有云的存儲(chǔ)，并且有騰訊云和阿里云的背書，而字節(jié)跳動(dòng)私有云的薄弱或許會(huì)影響到飛書的業(yè)務(wù)拓展。

如今巨頭對(duì)To B市場(chǎng)的布局尚未全面落地，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局將走向何方尚且不能一面蓋之。

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