文｜表外表里（ID：excel-ers），作者｜姚莎、陳成，編輯｜付曉玲、胡嘉雯

“吃不到一起的人，會不會也不合適在一起？”在男朋友表白的那天，網(wǎng)友“我們都餓了”這樣煞風(fēng)景地問道。

之所以這么問，是因為他們都是火鍋愛好者，但一個是無辣不歡的成都妹子，一個是堅決站清湯鍋底，吃涮物本身味道的廣東靚仔，以至于在吃火鍋這件事上，兩人從未攜手成功過。

而這種口味之別，不只情侶，每一張火鍋桌上都是如此。

為了調(diào)和眾口，現(xiàn)在的火鍋往往紅白湯不分家，一個鴛鴦鍋不知解決了多少情侶的爭議。大眾熟知的海底撈、呷哺呷哺都是如此。

然而在一片“紅白逐漸融合”的江湖里，粵式豬肚雞火鍋品牌撈王，卻反其道而行，旗幟鮮明地主打“白湯養(yǎng)生派”，并以此沖刺IPO（9月1日向港交所提交招股書）。

表外表里研讀撈王的招股書發(fā)現(xiàn)，其在定位、門店區(qū)域分布、大眾認(rèn)知等方面，和呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋多有相似之處。

如下圖，兩家都定位中高端，客單價明顯高于海底撈；也因此，兩家的門店在消費水平較高的江浙滬地區(qū)，都分布相對密集。

基于如此高的相似度，本文將以“紅白湯”都抓的湊湊為藍本，來分析主打白湯的撈王，在賽道以及經(jīng)營模型上的確定性。

用戶畫像是年輕人，但他們買賬嗎？

數(shù)據(jù)顯示，2020年國內(nèi)火鍋消費者中，18-30歲的年輕群體，占到了58.2%。這樣的目標(biāo)群體畫像，使得對火鍋賽道來說，如何吸引、占領(lǐng)年輕用戶的心智成為重中之重。

比如，湊湊創(chuàng)始人張經(jīng)緯曾在多次采訪中強調(diào)，湊湊的很多設(shè)計就是針對年輕女性的。撈王也在招股書中提到：“我們極為重視品牌在年輕一代中的傳播?！?/p>

不過，要在競爭激烈的餐飲市場上，贏得年輕人的心，不是那么容易的。為了最大化擁抱年輕人，各品牌從擺盤、口味到IP營銷，Battle不斷。

對極其重視社交，“如果做了一件事卻不分享出來，那為什么要做？”的年輕一代來說，店面氛圍和菜品顏值，在第一印象上決定著，其是否有在年輕人中“爆”的潛質(zhì)。

在這一方面，湊湊目前有著不錯的表現(xiàn)。

比如，網(wǎng)友“徐敏（化名）”分享表示，因為拍照好看、每次發(fā)朋友圈總能收獲一大堆點贊等體驗，她短短一個月內(nèi)，拉著男友去了三次湊湊藍色港灣店。

和徐敏一樣，熱衷于去湊湊打卡的年輕人還有很多，在小紅書、微博、抖音等平臺，隨處可見美食攻略分享。而憑借網(wǎng)紅店氣質(zhì)，湊湊可謂逐步打入了年輕一代社交領(lǐng)域。

撈王無疑也在朝著這個方向使力，發(fā)光繡球豆腐、現(xiàn)采現(xiàn)吃的蔬菜、特色丸子類的擺盤等，煞費苦心。但略顯一般的拍照效果，讓其在自主傳播上似乎不盡人意。

以小紅書為例，2萬+關(guān)于撈王的日記，大多并非打卡拍照分享，純粹是“喝湯星人”的喝湯心得梳理。而其他社交類平臺，更是鮮少有打卡撈王的自來水安利。

當(dāng)然，“顏值”只是表象，如果口味抗打，也能大大彌補顏值不足的問題，吸引并留住年輕人。

拿湊湊來說，其當(dāng)初“火鍋+茶憩”跨品類結(jié)合的產(chǎn)品定位，戳中了年輕群體的消費偏好。比如，網(wǎng)紅產(chǎn)品大紅袍奶茶自推出后，吸引了大批消費者。

且這一爆款單品，還拉高了門店整體的客單價。據(jù)2021年1月靜默期路演會議記錄，湊湊茶飲業(yè)務(wù)的收入，已占比總營收近20%。

撈王用以走差異化路線的主品類——胡椒豬肚雞，在養(yǎng)生、八小時熬制的健康定位下，也獲得了不少人喜愛。像除了上述“喝湯星人”一般三碗打底的迷戀，大眾點評上多地?fù)仆醯赇伒脑u分，都在4.8分及以上。

但以清淡喝湯“白湯”口味為主，紅湯不顯的特色——據(jù)調(diào)研，撈王的麻辣鍋存在感不僅較低，口感和評價也一般，卻也局限了品牌的受眾范圍。比如，文章開頭小情侶的矛盾就很難調(diào)和。而這樣一來，又怎么能讓荷爾蒙爆棚的年輕人買賬呢？

對餐飲企業(yè)來說，賽道品類的大方向一旦定下來，為了穩(wěn)定性的考慮，忌諱短期內(nèi)調(diào)整調(diào)性，由此撈王在口味上很難有所突破。如此來看，要想品牌被更多年輕人接受，還需其他方式的破圈。

目前，通過漫畫、卡通形象、表情包等方式，自創(chuàng)IP，拉近與年輕人的距離，成為餐飲品牌破圈的新選擇。

以九毛九為例，其旗下的強勢品牌太二，圍繞“小二哥”形象，在網(wǎng)路平臺推出了系列漫畫推廣，同時太二的各門店，也隨處可見漫畫形象，讓門店本身自帶網(wǎng)紅風(fēng)氣質(zhì)，引得不少年輕消費者關(guān)注，公眾號文章基本篇篇10萬+。

鑒于太二的成功，甚至九毛九的另一品牌慫火鍋，也復(fù)制了這種IP 模式，進行相應(yīng)的表情包傳播。

撈王也有布局這一塊，比如相繼推出了“撈小匠”和“撈小愛”兩個IP形象。

不過，表外表里調(diào)研發(fā)現(xiàn)，除了官方微博用這兩個名字自稱外，在網(wǎng)絡(luò)渠道，很少有其他推廣互動行為，撈王店面里也沒有任何關(guān)于兩個IP形象的展示。

品牌IP營銷和展示上的欠缺，難以對消費者產(chǎn)生持續(xù)吸引力，進而形成類似太二那樣的傳播效應(yīng)。

賽道品類的天然限制，再加上自發(fā)傳播、營銷等方面的效果欠佳，讓撈王對年輕群體的吸引力顯得不足，品牌力彰顯有限。

如下圖，就微信相關(guān)搜索指數(shù)的情況，撈王的搜索趨勢，以及搜索平均值，遠低于湊湊和太二；而百度指數(shù)，更是未收錄“撈王”詞條。

而這樣的表現(xiàn)，就當(dāng)下而言，對其單店模型的穩(wěn)定性，似乎提出了不小的挑戰(zhàn)。

業(yè)績兌現(xiàn)價值如何？

要分析近兩年餐飲企業(yè)的經(jīng)營效率表現(xiàn)，一個繞不開的因素就是疫情影響。將該因素考慮在內(nèi)，我們分別從收入端和成本端，看看撈王的單店經(jīng)營效率如何。

為了避免紙上談兵，在梳理財務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)之外，表外表里特意調(diào)研了一家撈王門店，實地摸查撈王門店的實際經(jīng)營情況。

據(jù)現(xiàn)場觀察，在周圍一眾大排長隊的餐飲門店里，只有撈王的門口空蕩蕩的。而我們用餐的將近兩個小時里（晚上6點到8點），這家有32桌座位的門店，高峰期的上座率也不到一半?？土髁康氖挆l可見一斑。

按理說，疫情后人們健康意識提升，主打養(yǎng)生健康牌的撈王，應(yīng)該比較受歡迎才對，為何卻是如此表現(xiàn)呢？這要從賽道和營銷表現(xiàn)不佳，對客單價和翻臺率的影響說起。

數(shù)據(jù)顯示，2021H1撈王的客單價有所下調(diào)，相比之下，湊湊的客單價較2020年則提升了不少。

一般來說，消費者對就餐價格比較敏感，客單價調(diào)整在一定時間內(nèi)，會對門店的翻臺率（客流量）產(chǎn)生影響——增加客單價，容易引起消費者的反感，從而“勸退”消費；降低客單價，對消費者的吸引力會有助益。

然而結(jié)合兩家的翻臺率實際情況來看，似乎與“常識”相悖。

如下圖，疫情穩(wěn)定的2021H1，客單價提升的湊湊，翻臺率的恢復(fù)彈性，遠高于客單價有下調(diào)的撈王。

這或可說明，擺脫疫情影響后，火鍋賽道更具品牌力，品類更全面的品牌，比單一賣點的品牌，更能平衡消費需求，拉動業(yè)績“回血”。

而客單價下降，加上翻臺率恢復(fù)有限，讓撈王2020H1的收入恢復(fù)，表現(xiàn)得不盡人意。

當(dāng)然，雖說收入端受賽道和營銷表現(xiàn)掣肘，但若成本端“節(jié)流”得當(dāng)，撈王的單店經(jīng)營效率依然可圈可點。那么，實際情況是否如此呢？我們接著看。

就餐飲行業(yè)成本構(gòu)成的三個花銷大頭來說：

• 租金及折攤方面：撈王的成本占比（17%），和同樣中高端定位的湊湊（占比16%）差不多水平。而由于門店大多開在高端商場，且目前議價權(quán)較低，租金成本很難降低。
• 食材成本：這一塊撈王和湊湊一樣，支出占比都在35%左右，而食材作為餐飲的紅線，不太具備壓縮空間。
• 勞動力成本：目前來看是撈王和湊湊差距比較大的因素——撈王的人力占比約為30%，湊湊人力占比約為26%。

為什么定位相同，撈王的人力成本卻比湊湊高呢？我們用2021H1的數(shù)據(jù)，對此進行了測算。

測算數(shù)據(jù)顯示，撈王和湊湊在單個客戶身上投入的員工成本（單個員工工作量/單個員工成本）接近。

而上文說過，撈王和湊湊的客單價不同，這使得它們從單個顧客得到的回報（收入）不一樣。撈王客單價低，單個顧客花錢相對較少，導(dǎo)致人力成本占比較高。

收入端恢復(fù)彈性不力，成本端食材、租金節(jié)流空間有限，勞動力成本受客單價低影響占比高開之下，撈王的單店經(jīng)營利潤率，與同檔的湊湊相比，低了很多。

綜上來看，受限于單一品類賽道和目前品牌力的問題，撈王的單店經(jīng)營效率表現(xiàn)，相對比較平庸。

而在單店模型增長性不確定的情況下沖刺IPO，意味著業(yè)績兌現(xiàn)的壓力更多壓在門店擴張上。但就目前來看，撈王并沒有足夠說服市場的擴張能力。

以賽道為例，目前撈王在全國共有門店136家，大部分都集中在江浙滬地區(qū)，這些地方飲食較為清淡，可以匹配撈王的“白湯”策略?？梢珖鴶U張，只靠白湯，很難調(diào)和不同地區(qū)的口味。

賽道限制之外，撈王還面臨著連鎖企業(yè)門店擴張三要素里的供應(yīng)鏈限制問題。

目前撈王僅有一個位于蘇州、能支撐300家門店的中央工廠，但該工廠將于2024年租約屆滿。據(jù)招股書，此次IPO 所融資金的一部分將用于建設(shè)2號中央工廠，工廠選址計劃在江蘇或浙江，預(yù)期將于2023年第三季度竣工。

這樣來看，中央工廠的輻射范圍仍集中在華東地區(qū)，也就是說撈王接下來幾年的擴張，可能依然難出圈。

單店模型穩(wěn)定性不足，擴張落地也存在較大不確定性，這讓撈王的業(yè)績兌現(xiàn)價值蒙上了一層陰影。

小結(jié)

隨著年輕一代逐漸崛起，成為新經(jīng)濟、新消費的主導(dǎo)力量，以及所有商業(yè)無法忽略的消費群體，餐飲業(yè)的市場以及競爭重心也相應(yīng)換道。

同樣將用戶畫像錨定年輕人的撈王，以健康、養(yǎng)生“白湯”的差異化特色，在一片“紅白湯”江湖中，走出了自己的路，并借以沖刺資本市場。

但受制于賽道單一問題以及營銷不力，撈王單店經(jīng)營效率并不突出，同時也一定程度影響了門店擴張的確定性。

由此來看，撈王的業(yè)績兌現(xiàn)價值可能不太理想，這需要投資者保持注意。

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