圖片來源@視覺中國

文丨華商韜略，作者丨周瑞華

世界只有一個迪士尼，但主題樂園有很多種。

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2015年初，佛羅里達州的奧蘭多迪士尼世界來了幾位奇怪的游客。

這些人對迪士尼世界的歡樂氛圍似乎不感興趣，他們更像是一群嚴謹?shù)墓こ處?，認真丈量著地磚的尺寸，考察熱門游戲線路的安排，還仔細拍下了園區(qū)各種奇異裝飾的照片。經(jīng)園區(qū)員工詢問，他們承認，自己是在為萬達做考察。

▲奧蘭多迪士尼世界 來源：WDW News Today

彼時，上海迪士尼樂園即將開園，有專家預(yù)測，開園后每年將有2000萬人次入園，預(yù)計拉動上海經(jīng)濟增長336億元。

當時正著手推動萬達轉(zhuǎn)型的王健林，將文旅作為核心業(yè)務(wù)之一，并大手筆投資主題樂園，甚至表達了要在本土市場高過迪士尼的雄心。

2015年9月，萬達首個世界級大型室外主題公園，在占地5.3平方公里，總投資160億元的西雙版納國際度假區(qū)正式開業(yè)。王健林一出手就引起巨大轟動，并以鮮明的本土特色樹立了本土主題樂園的新高度。

此后，王健林更不斷對外強調(diào)要成為世界領(lǐng)先主題樂園的目標，聲稱并公布了將在2020底之前開出15-20大型主題樂園的發(fā)展規(guī)劃。

王健林的策略是，打造超級規(guī)模的多元化休閑度假主題樂園，將科技潮流、世界先進游樂設(shè)施等融入傳統(tǒng)文化、各地歷史元素和人文風情，以中國本土特色的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)進行差異化競爭。

西雙版納如此，之后的多個主題公園，也都如此。

但隨著萬達2017年遭遇經(jīng)營危機，賣掉投入大、回報周期長的主題公園，成為王健林迫不得已的選擇，萬達主題樂園也由此易主。

孫宏斌接棒后，在一定程度上完成了王健林的心愿：

至今，融創(chuàng)在全國布局了13座文旅城，5個旅游度假區(qū)，8個會議會展中心，30個文旅小鎮(zhèn)，主題樂園逾50個。2020年，即便有疫情的巨大沖擊，融創(chuàng)文旅依然實現(xiàn)了營收38.8億元，同比增長36%。

但這個王健林創(chuàng)造，孫宏斌繼續(xù)改良創(chuàng)新的主題樂園，和上海迪士尼比，依然還差得遠——上海迪士尼樂園開園一年就實現(xiàn)了盈利，到今年開園第五周年，已累計接待游客超8300萬人次，實現(xiàn)旅游收入超400億元。

想要挑戰(zhàn)迪士尼的，不只是王健林。

1989年，深圳華僑城錦繡中華旅游微縮景區(qū)開業(yè)以來，國內(nèi)模仿甚至挑戰(zhàn)迪士尼的主題樂園層出不窮，雖然歡樂谷、長隆、華強方特等頭部品牌搶占了一部分市場，但真正能與迪士尼比肩的玩家，依然沒有出現(xiàn)。

2019全球主題樂園排行榜，排在第三位的華僑城，客流量不到迪士尼的三分之一

當2016年上海迪士尼開業(yè)時，國內(nèi)主題樂園行業(yè)也迎來靈魂拷問：本土“迪士尼”何時才能出現(xiàn)？

5年過去后，環(huán)球影城也來了。迪士尼、環(huán)球影城“南北割據(jù)”的局面，再次攪動中國主題樂園行業(yè)，激起新一輪的格局變動。

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據(jù)《2016-2021年中國主題公園行業(yè)發(fā)展模式與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》，我國主題樂園七成虧損、二成持平，只有一成實現(xiàn)盈利。

而迪士尼樂園則賺得盆滿缽滿。

以2019年為例，這年迪士尼公園及度假區(qū)營收達到262.2億美元（約合1704億元），占華特迪士尼公司總收入的37.7%，平均下來，每家迪士尼樂園一年收入284億元。其中，上海迪士尼樂園2019年全年入賬70億元，開業(yè)三年已是迪士尼集團全球最賺錢的主題樂園。

中國主題樂園與迪士尼之間，差在哪兒？

2016年秋天，王健林受邀到上海迪士尼考察。在參觀了星球大戰(zhàn)、加勒比海盜等迪士尼經(jīng)典景點后，他發(fā)現(xiàn)，萬達主題樂園缺少的，是讓游客沉浸其中的、由熟悉角色和故事構(gòu)成的世界。換句話說，萬達缺IP。

迪士尼的IP有多強？

1923年，華特·迪士尼在自家車庫創(chuàng)作出迪士尼第一個IP“米老鼠”。

此后，在自創(chuàng)的基礎(chǔ)上，通過收購皮克斯、漫威、盧卡斯和福克斯等影視制作公司，迪士尼把“總動員”系列、漫威的英雄系列、盧卡斯的星球大戰(zhàn)系列和福克斯的X戰(zhàn)警系列這些全球家喻戶曉的超級IP，全部收入囊中，構(gòu)建起一個超大的IP集群，其中：全球前十大暢銷IP，有5個來自迪士尼，分別是米老鼠和他的朋友們、維尼熊、迪士尼公主、星球大戰(zhàn)和漫威電影宇宙。

全球暢銷十大暢銷IP，5個來自迪士尼 來源：主題公園設(shè)計

除了經(jīng)典IP，迪士尼“造IP”的能力也很強。2013年上映的《冰雪奇緣》，到2019年的6年時間里，在全球動畫片票房排行榜上一直排第一，也是全球50大最賺錢IP中唯一的“10后”IP。

但是，光有IP就行了嗎？也不盡然。

2011年，馮小剛在拍完《一九四二》后，留下大量精心搭建的實景建筑。以往這些建筑都要被拆除，但華誼兄弟CEO王中磊萌生了一個想法，他參照迪士尼的做法，將這些實景保留下來，變成一種商業(yè)模式，也就是華誼的“實景娛樂”業(yè)務(wù)。

積累了大量影視IP的華誼，邁出了“IP+主題樂園”的步伐，接下來幾年里，陸續(xù)打造了《非誠勿擾》《芳華》《集結(jié)號》等十多個項目，計劃把實景娛樂打造成華誼第三大業(yè)務(wù)板塊。

結(jié)果呢？

2020年上半年，華誼兄弟品牌授權(quán)及實景娛樂板塊營收僅993.23萬元。

所以，迪士尼之所以強大，不僅因為它有一個超級IP庫，還在于它強大的IP運營能力，能夠盤活這些IP。

迪士尼所有的業(yè)務(wù)，是圍繞著IP向電影、游戲、主題樂園、文創(chuàng)產(chǎn)品等領(lǐng)域衍生不同商業(yè)模式。

這種延伸不是簡單的做加法，而是形成了一個互相增益的生態(tài)系統(tǒng)，即同一IP的漫畫、影視、主題樂園等不同形式，從不同維度豐富和強化了IP形象，讓這個IP更立體、更深入人心。

同時，不同的衍生形式之間也互相增益，例如全球有號召力的影視作品，能夠“喚醒”更多的人一次又一次走進主題樂園，購買更多文創(chuàng)產(chǎn)品。在影視作品放映期結(jié)束后，又會以文創(chuàng)產(chǎn)品和主題樂園的形式，繼續(xù)與用戶保持聯(lián)系。

作為這個生態(tài)中的一環(huán)，迪士尼主題樂園自然從中受益。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院報告顯示，東京迪士尼、美國環(huán)球影城、中國歡樂谷和華僑城等、中國自然生態(tài)及文化歷史類型主題公園的重游率，分別為84%、50%、30%-35%和小于1%。

具體到主題樂園這一環(huán)，迪士尼的運營能力也不容小覷。

紀錄片《幻想工程故事》中提到，華特·迪士尼打造第一座迪士尼樂園時，一開始找了一群建筑師，但都不理想，因為建筑師只能給他建筑，而他想要的，是一個把夢想變成現(xiàn)實的樂園。

最后，他找來一群天馬行空、在正規(guī)公司可能找不到工作的藝術(shù)家、設(shè)計師，組成迪士尼樂園的初始團隊——幻想工程師，是這些人，把他的概念變成了三維現(xiàn)實。

來源：紀錄片《幻想工程故事》

因此，迪士尼樂園是按照講故事而非現(xiàn)代建筑學的邏輯建造的。

為了讓故事真切，游客能沉浸其中，迪士尼樂園的各種細節(jié)都經(jīng)得起推敲。

例如，在迪士尼樂園的美國小鎮(zhèn)里，小屋的架子上安放著一些古董。一些好奇的游客伸手去摸，結(jié)果發(fā)現(xiàn)全是真的。這些都是幻想工程師找來的貨真價實的古董，目的是讓游客“不出戲”。

華特·迪士尼還有一句名言：“迪士尼樂園永遠沒有建成的那一天?！?/strong>

多年來，迪士尼樂園有一個“三三制”，每年有三分之一的舊項目會被淘汰，同時增加三分之一的新項目，通過內(nèi)容的不斷更新迭代，保持新鮮感和生命力。

反觀國內(nèi)的主題公園，大多由旅游、地產(chǎn)和影視公司運營。

影視公司既缺少與迪士尼比肩的IP，也缺乏對IP生態(tài)化的運營能力。而地產(chǎn)公司對主題樂園的設(shè)計與運營，更接近地產(chǎn)商，有技術(shù)，但缺少吸引人的故事，有消費者表示，“空有樂園，缺少情懷”。

這導(dǎo)致國內(nèi)的主題公園既未能給游客帶來很好的服務(wù)和體驗，也沒有衍生出更多的周邊產(chǎn)品增加營收，盈利模式單一。

據(jù)央視財經(jīng)報道，國際主題公園的收入占比中，門票占30%，零售占30%，40%為餐飲住宿。而國內(nèi)主題公園80%收入靠門票，只有20%來自零售。

03

一個IP的形成，需要時間的沉淀，以及故事、電影、出版、游戲等的支持。

迪士尼經(jīng)過近百年的沉淀，才形成了今天的超級IP集群，這種積淀是國內(nèi)企業(yè)在短時間內(nèi)無法超越的，也注定難以出現(xiàn)能與之匹敵的“中國迪士尼”。

上海迪士尼樂園動輒上百億的建設(shè)成本，限制了它在中國的發(fā)展空間，在國內(nèi)幾乎沒有可復(fù)制性。

而隨著經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，中國消費者對主題樂園的需求不斷增加。

相較于美國消費者游玩主題樂園65%的比例，中國人游玩主題樂園的比例僅為13%，國內(nèi)主題樂園市場還有較大的空間。

既然做不成“中國迪士尼”，那就探索更多接地氣、小而美的主題樂園形式。

成功打造出《熊出沒》的華強方特，就選擇避開在一線城市與迪士尼“拼刺刀”，近些年北上沈陽、南下南寧，西至嘉峪關(guān)、東到寧波等二三線城市，一口氣建成了20多個樂園。

到2018年，華強方特游客量達到4200萬人次，在全球排名第5，僅次于迪士尼、默林、環(huán)球影城和華僑城。

不同于一些主題樂園的“重”模式，華強方特選擇了一條“輕”模式來實現(xiàn)快速“下沉”。

每落地一個項目，華強方特都選擇與當?shù)叵嚓P(guān)部門和企業(yè)合作，由當?shù)仄髽I(yè)負責土地、建筑物的投資與建設(shè)，華強方特負責自產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、工程、內(nèi)容全鏈的輸出、建設(shè)以及管理服務(wù)。

宋城演藝的“主題公園+文化演藝”模式，又代表了中國主題樂園的另一種探索：

不依靠游樂設(shè)施，而是融合當?shù)貧v史、文化底蘊，設(shè)計公園和舞臺、打造“千古情系列”演出。

“千古情”系列演出，依托的是劇情、創(chuàng)意、舞臺布置和演練，需要強大的執(zhí)行力和管理能力，可復(fù)制性低，這也是宋城演藝的核心資產(chǎn)和壁壘。

2013年起，宋城演藝采用“重資產(chǎn)+輕資產(chǎn)”相結(jié)合的方式，把這種模式擴張到全國十多個城市。從業(yè)績來看，2020年疫情發(fā)生之前，宋城演藝的毛利率維持70%—75%之間，2019年營業(yè)收入26.1億元，凈利潤達到13.4億元。

繼迪士尼和環(huán)球影城之后，又一國際主題樂園巨頭默林進軍中國，旗下樂高樂園正在加快在中國的布局，“未來全球20座樂高樂園，至少5座落地中國”。

我國已成為全球規(guī)模最大的主題樂園市場。公開資料顯示，我國有近3000家主題公園，其中占地面積600畝以上或總投資超過15億的大型及特大型主題公園，也有92家。

在未來幾年內(nèi)，隨著國際巨頭集體進軍中國，主題樂園注定會成為一條擁擠的賽道。

在“多國混戰(zhàn)”中，避開巨頭的“鋒芒”，放棄成為所謂“中國迪士尼”或“中國環(huán)球影城”這類看似雄心，但實際上是自矮三分的跟隨思維，堅定文化自信，堅持走自己的差異化道路，尤其是根植本土文化優(yōu)勢，講好中國故事，做出中國特色，或許才是本土主題樂園的破局之路。

某方面來說，王健林當年要以中國自信和中國文化特色去超越迪士尼的思維和方向是正確的，但需要在這個思維和方向下，把活做得更好更細。

相信有一天，中國主題樂園，亦會像其他贏得國人和世界消費者喜愛的中國品牌一樣，引領(lǐng)國潮并被世界欣賞。

參考資料：

[1]《萬達主題公園為何敵不過迪士尼樂園？》華爾街日報中文網(wǎng)

[2]《迪士尼IP運營背后的商業(yè)邏輯》華誼兄弟研究院

[3]《華誼玩不轉(zhuǎn)電影小鎮(zhèn)》娛理

[4]《中國公司做不成迪士尼》壹娛觀察

[5]《華強方特沖擊IPO：中國迪士尼的“下沉”野心》娛樂資本論

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