圖片來源@視覺中國

文丨首席商業(yè)評論

今年上半年，永輝超市居然虧了10個億，據(jù)財報顯示，2021年上半年已經(jīng)在全國開出1040家分店的永輝超市遭遇了上市11年以來的首次虧損，這讓這家在國內(nèi)超市零售已經(jīng)位居第二的行業(yè)巨頭，面臨能否安然渡過“中年危機(jī)”的質(zhì)疑。

永輝的虧損其實早在去年底就有所端倪。有報道指出，2020年第四個季度一直保持盈利的永輝，扣非凈利潤突然虧損了9.39億元，而這一虧損直接引發(fā)了股價的大幅度。2020年12月10日，永輝單日出現(xiàn)3.1%的跌幅，之后的股價就開始一路下探，到今年的8月30日，股價一度跌至僅有3.77元。如果對比2018年1月25日，永輝成為白馬股11.93元，市值1179億元的最高點(diǎn)?，F(xiàn)在的永輝市值已經(jīng)足足蒸發(fā)了728億元。

根據(jù)永輝的財報解釋：2021年營收下滑主要原因是外部受社區(qū)團(tuán)購低價擴(kuò)張及疫情防控常態(tài)化的影響，內(nèi)部受公司主動調(diào)結(jié)構(gòu)，降庫存的影響。

也有媒體發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入2021年，永輝超市已經(jīng)開始放緩門店擴(kuò)展的力度，開始轉(zhuǎn)型投入到倉儲店。

面對國內(nèi)新零售行業(yè)的高速發(fā)展，永輝的這波虧損是已經(jīng)掉隊了嗎？轉(zhuǎn)型倉儲店，建構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)渠道，正在推進(jìn)永輝的變革之路還有多少機(jī)會？

行業(yè)老二燒錢敵不過互聯(lián)網(wǎng)巨頭

今年7月28日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了?“2020年中國超市百強(qiáng)”。其中高鑫零售旗下大潤發(fā)、歐尚以 1059.89億元名單第一；永輝以1045.39億元屈居第二。值得一提的是永輝和大潤發(fā)是唯二兩家銷售額過千億的超市。此前的10年里，跑馬圈，不斷擴(kuò)大線下門店一直是永輝的基本發(fā)展邏輯。成立于2000年的永輝超市，在2010年上市前就做到了135家線下門店和123億的營收規(guī)模。

即使在虧損出現(xiàn)的前夜2019年，永輝也在一年里擴(kuò)張了205家門店，行業(yè)老二的地位非常穩(wěn)固。

值得一提的是，在超市百強(qiáng)的數(shù)據(jù)報告里，永輝的2020年的門店增長率為-18.6%，門店的降幅位列中國超市百強(qiáng)的第一位，顯見銷售額霸屏的永輝在去年其實已經(jīng)面臨的重大的轉(zhuǎn)型。

眾所周知的原因， 2020年整個生鮮零售業(yè)都面臨大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，新冠疫情，消費(fèi)者的用戶習(xí)慣開始改變，傳統(tǒng)用戶到店消費(fèi)的需求大大降低等等。因為疫情而應(yīng)運(yùn)而生的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等生鮮電商和大打低價優(yōu)惠補(bǔ)貼的噱頭，主打低價團(tuán)購的社區(qū)團(tuán)購平臺，都在非常時期順手搶走了不少線下零售的超市的用戶?？膳碌氖?，即使當(dāng)疫情好轉(zhuǎn)，不少消費(fèi)者也開始習(xí)慣直接送貨上門或者到店取貨的配送模式，對于逛永輝這樣的線下超市的需求越發(fā)減少。?

此外，之前一直被詬病為惡性競爭的社區(qū)團(tuán)購雖然還過著“賠本賺吆喝”的日子，但互聯(lián)網(wǎng)巨頭投入的巨額隱形補(bǔ)貼和線上大流量獲客渠道卻是永輝這樣的線下零售企業(yè)所不具備的，更重要的是，論燒錢補(bǔ)貼，很少有企業(yè)能玩得過互聯(lián)網(wǎng)巨頭。隨著每日優(yōu)鮮和叮咚買菜等已陸續(xù)上市，將來給永輝的壓力勢必更大。

但其實拋開疫情因素，即使身為行業(yè)巨頭的盒馬僅能實現(xiàn)部分店鋪的單店盈利，更多選址不在一線城市的店鋪仍處于虧損狀態(tài)中，大部分主打生鮮的零售超商都在巨大的貨品成本面前選擇了保守策略，整個生鮮零售行業(yè)實際也是遇到了發(fā)展瓶頸。

超級物種為什么沒成超級英雄

大環(huán)境的改變似乎難以避免，但面對虧損，永輝自己的原因也不少。但在2020年真正傷到永輝的恐怕還不是多出來的門店，而是自己一手創(chuàng)立的子品牌。

為了對標(biāo)阿里旗下盒馬鮮生的生鮮零售模式。2017年永輝推出了子品牌——

超級物種。這個被永輝上下寄予厚望的新零售品牌，定位于“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合業(yè)態(tài)，不管是門店的開設(shè)，還是到店可以直接加工堂食的模式處處可見與其他生鮮類品牌較勁的設(shè)計。但業(yè)績卻說明超級物種卻沒有實力成為解救永輝超市的超級英雄。2017~2019年，超級物種虧損達(dá)1.16億元、2.67億元及9億元。截止2019年年底，超級物種在全國開設(shè)門店有80余家。雖然有傳言僅在2020年，超級物種的虧損就已經(jīng)超過十億，面對去年底開始關(guān)店潮，今年2月永輝超市一度還是以“正常的業(yè)態(tài)調(diào)整”來回應(yīng)外界的質(zhì)疑，但在4月，永輝卻對外宣布超級物種已經(jīng)不是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，正式對外宣布已經(jīng)選擇拋棄超級物種這一品牌。

超級物種的定位是想模仿盒馬走一個“零售+餐飲”的套路，但問題在于相比盒馬的上萬平米的大店模式，超級物種單體店面太小，大多在500平方米左右，如果一半分給餐飲，留給零售的只剩下250平方米，能夠存放的商品貨架太少。

這就讓超級物種走進(jìn)一個矛盾的定位，定位為零售超市能擺的貨架不多、東西太少，對于消費(fèi)者來說感覺沒什么可逛的，同時為了對標(biāo)盒馬主打的海鮮、牛排等生鮮食品都需要大量冰柜。而作為餐廳的話，能坐下來吃的地方又太小，消費(fèi)者堂食的舒適度顯然不佳。

其次是超級物種沒有解決好線上和線下的矛盾。

永輝聯(lián)合創(chuàng)始人張軒松的基本邏輯還是以線下門店帶動線上銷售，超級物種運(yùn)營中遇到的問題就是：門店經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一陣大促銷之后線上訂單量上去了，卻得不到用戶留存。有媒體報道在華東某城市的超級物種門店，除了在大促沖單期間到達(dá)過10％以上，大多數(shù)時間線上銷售的比例僅有4％－5％。而盒馬的邏輯卻是依托阿里系的支付寶等線上流量渠道獲客，最終引導(dǎo)用戶下線下體驗，最終購買。兩者的獲客渠道和開店邏輯是完全不同的。

最后從零售的角度來看，盒馬有很多“不科學(xué)”的地方，例如為了保證線上的體驗，需要準(zhǔn)備一個面積不小的備貨后場，顯然屬于浪費(fèi)空間。但和盒馬的 “不計成本”相比，做線下超市出生的永輝是很難做出先用資金買流量搶占市場的策略。

完善線上渠道，轉(zhuǎn)型平價超市，打價格戰(zhàn)的永輝能否突圍？

今年的9月8日，永輝超市新任CEO李松峰在致全體員工的內(nèi)部信中宣布：永輝超市將著力打造成一個“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”。短短一句話可以劃出幾個重點(diǎn)：

全渠道、數(shù)字化。

李松峰作為新上任的CEO，年初就大刀闊斧地對永輝的傳統(tǒng)組織架構(gòu)進(jìn)行了改革，組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、年輕化。集團(tuán)大戰(zhàn)略方面永輝超市的主營業(yè)務(wù)也回歸到了生鮮零售、平價超市定位。當(dāng)然更重要的是為了適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，整個永輝生態(tài)鏈所做的調(diào)整。?

首先是線上渠道的整合，即使在困難的2020年，永輝線上渠道的成績還算基本過關(guān)，據(jù)2020年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，永輝生活A(yù)pp的會員數(shù)達(dá)到了3285萬人，后期發(fā)展永輝到家的業(yè)務(wù)基本有個一個可以操作的千萬級別用戶規(guī)模。同時永輝也適時放棄了買菜App，線上業(yè)務(wù)基本趨于統(tǒng)一。李松峰在一次采訪中也表示：到店、到家業(yè)務(wù)都是客戶需求當(dāng)中不可分割的一部分。對于客戶來說，可以在店里解決較大比例的需求，也可以在“到家”解決一部分用戶需求。

接下來就是倉儲店的推出。模式借鑒了山姆會員店與盒馬會員店，倉儲店顧名思義是倉庫+賣場+到家服務(wù)三合一的意思。在過去的5個月里永輝倉儲店在全國10多個城市開出了50多家店，不同于其他品牌零售的模式，永輝的倉儲店不會先向消費(fèi)者收取一筆會員費(fèi)，而是直接用批發(fā)價吸引消費(fèi)者購物。這一行為，無疑可以被解讀為一種變相的價格戰(zhàn)，在選址上，永輝倉儲店借鑒盒馬的選址模式，大多開在消費(fèi)者密集的核心商圈、居民區(qū)，數(shù)量和位置都遠(yuǎn)比山姆、麥德龍的優(yōu)勢來得大。同時6000個SKU選品也是永輝的發(fā)展倉儲店的底氣。李松峰表示：永輝的第一家倉儲店，福州奧體店，目前已經(jīng)做到了日均銷量百萬。他們目前對現(xiàn)在這種新的零售模式很有信心。

利用自己的優(yōu)勢供應(yīng)鏈和其他商超打價格戰(zhàn)，永輝算是學(xué)會了揚(yáng)長避短，但是未來的競爭對手不僅是已經(jīng)突進(jìn)中國市場的洋超市，更有其他夾著互聯(lián)網(wǎng)概念的新零售，還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭撐腰的社區(qū)團(tuán)購，倉儲店的價格優(yōu)勢能保持多久，不僅要看戰(zhàn)略，也要看永輝的資本能支撐多久。

完善調(diào)整線上渠道，回歸傳統(tǒng)生鮮零售主業(yè)，舍棄已經(jīng)淪為出血點(diǎn)的子品牌。永輝的新措施比起前幾年一味開拓新的模式、擴(kuò)張店面數(shù)量，已經(jīng)學(xué)會靜下心來重新審視下自己最根本的品質(zhì)問題和內(nèi)部管理問題，怎么看都是一個好的開始。

手握上千家門店，和幾十年的優(yōu)勢供應(yīng)鏈，擁有國內(nèi)業(yè)績老二的名號，即使面對線上渠道的壓力，永輝仍有不小的機(jī)會重生，未來的永輝不僅需要回歸到消費(fèi)本質(zhì)，更需要理解的是消費(fèi)者要的不僅是便宜的價格，更看中的是產(chǎn)品應(yīng)有的價值。

參考資料

1、?北京商報《永輝自救，能否成功》

2、?知頓《永輝超市上半年巨虧10億元，內(nèi)憂外患的當(dāng)下究竟該如何生存》

3、?互聯(lián)網(wǎng)那些事《700億市值蒸發(fā)！馬化騰失算，劉強(qiáng)東飲恨，永輝超市錯在哪？》

4、?財經(jīng)雜志《永輝“調(diào)頭”：放棄高端路線，押寶平價倉儲》

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