圖片來源@視覺中國

文丨陸玖財經(jīng)

萬物到家時代的競爭中，美團(tuán)有中國最大的騎手網(wǎng)絡(luò)，有“快”的優(yōu)勢；阿里勝在手中的牌更全，只差各板塊之間更好地協(xié)同。京東在本地生活業(yè)務(wù)和配送網(wǎng)絡(luò)的布局較弱，也沒有價格優(yōu)勢，看起來似乎有些落后。

不管傳統(tǒng)電商們愿不愿意，萬物到家的時代正在加快腳步到來。

傳統(tǒng)電商初期，“多”是優(yōu)勢；電商發(fā)展到一定階段，“真”變?yōu)閮?yōu)勢；拼多多（PDD.US）和直播電商出現(xiàn)后，“省”是優(yōu)勢；萬物到家時代，“快”可能將成為核心競爭力。

《美團(tuán)布局前置倉，京東速度成往事，電商洗牌》一文中，陸玖財經(jīng)提到，美團(tuán)（03690.HK）在萬物到家上發(fā)力，受到最大威脅的應(yīng)該是京東（JD.US），因為京東不像拼多多一樣有價格優(yōu)勢，京東現(xiàn)有的供應(yīng)鏈體系，似乎不能帶來萬物到家方面的優(yōu)勢，美團(tuán)讓京東原先的配送速度優(yōu)勢喪失后，京東在一線城市的競爭力將被削弱。

本地生活和社區(qū)團(tuán)購賽道的酣戰(zhàn)中，京東本來就已經(jīng)有些掉隊，但尚可守好電商平臺這一隅，在“真”和“全”的基礎(chǔ)上謀求發(fā)展。萬物到家卻將電商平臺也卷入了更激烈的競爭，本地流量的重要性再次提升，從可選戰(zhàn)場變成電商的兵家必爭之地。

本月，京東上線了“京心”，12日又正式推出“小時達(dá)”。在“小時購”的發(fā)布會上，京東也提到“即時消費市場增速快，規(guī)模大，已成為零售商、品牌商最重要的增長引擎”，并且表示“京東小時購整合京東零售及京東到家優(yōu)勢全面發(fā)力即時零售”。

從密集的動作和高調(diào)的表態(tài)看，面對友商在萬物到家領(lǐng)域的優(yōu)勢，京東急了。

01、到店業(yè)務(wù)和即時配送網(wǎng)絡(luò)較弱

陸玖財經(jīng)曾經(jīng)分別寫文章分析過，萬物到家方面，美團(tuán)和阿里（BABA.US）兩巨頭的優(yōu)勢。美團(tuán)擁有最大的騎手網(wǎng)絡(luò)，月活騎手一百多萬，只要打通本地供應(yīng)商或建好前置倉，就能把配送時效帶入半小時達(dá)時代；阿里則勝在手中的牌更全，在供應(yīng)鏈倉儲、物流、貨源、交互四大方面單獨表現(xiàn)都不錯。

相比之下，京東在本地生活業(yè)務(wù)方面原有的布局，和同城即時配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，就顯得有些缺失。

先看本地生活的原有布局。本地生活無非“衣食住行玩”五大方面，其中“食”是最高頻、最剛需的領(lǐng)域，美團(tuán)和阿里能成雙雄，都離不開外賣業(yè)務(wù)基本盤。社區(qū)團(tuán)購的興起主要滿足的也是人們“食”的需求。

在外賣的基本盤上，美團(tuán)和阿里逐漸衍生出其他業(yè)務(wù)，比如美團(tuán)在酒店、打車、共享單車、生活服務(wù)及休閑娛樂優(yōu)惠券等方面發(fā)展迅速，阿里的高德打車也在滴滴沉默之際高調(diào)攬客。

京東在本地生活方面布局很少，本地團(tuán)購、打車等領(lǐng)域，都幾乎沒有京東的身影。外賣方面，京東有“京東到家”，其官方介紹中注明，根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計的2020年GMV，京東到家“在商超O2O平臺的市場份額中位居第一”。不過，從達(dá)達(dá)集團(tuán)（DADA.US）的年報中看出，京東到家去年的GMV約為252.62億，跟美團(tuán)2020的4888.51億交易金額比，相差甚遠(yuǎn)。

值得注意的是，美團(tuán)之所以能坐穩(wěn)外賣的頭把交椅，與其強(qiáng)大的到店業(yè)務(wù)體系密不可分。美團(tuán)收購大眾點評后構(gòu)筑了強(qiáng)大的到店業(yè)務(wù)，雖然對整體營收的貢獻(xiàn)不大，但是與到家業(yè)務(wù)一起形成完整的消費場景，并且成為美團(tuán)外賣打通眾多不同類型商戶的強(qiáng)大基礎(chǔ)，這是阿里和京東都沒有的。所以在本地生活方面，京東與美團(tuán)最大的差距不在到家，而在到店。

萬物到家，場景的即時性，很重要。有了到店業(yè)務(wù)，就有了場景，同時也就有了大數(shù)據(jù)。

社區(qū)團(tuán)購方面，京東也推出了“京喜拼拼”，不過從久謙中臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，美團(tuán)優(yōu)選今年8月活躍用戶數(shù)量為1.03億，京喜拼拼只有950萬；團(tuán)長數(shù)量方面，久謙中臺沒有美團(tuán)優(yōu)選的數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選和盒馬集市分別有團(tuán)長144.7萬和71.3萬，京喜拼拼則有33.7萬，同樣處于劣勢低位。

京東在本地生活方面布局的缺失和發(fā)展的不盡如人意，影響的遠(yuǎn)不止其現(xiàn)時的營收體量，更重要的是京東比友商少收集的數(shù)據(jù)量。利用大數(shù)據(jù)、算法對消費者的決策產(chǎn)生預(yù)判，從而做出更合理的決策，都建立在擁有足夠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，這也是為什么巨頭們往往會燒錢維持類似于共享單車的流量入口，因為今天的數(shù)據(jù)可能轉(zhuǎn)化為明天成倍的財富。又因為數(shù)據(jù)是核心競爭力，掌握數(shù)據(jù)的一方很難將其共享給他人，數(shù)據(jù)量的落后，是京東短期內(nèi)很難補齊的短板。

再看本地即時配送網(wǎng)絡(luò)，美團(tuán)有400多萬騎手，日活騎手?jǐn)?shù)量在一百萬以上，京東物流今年半年報中稱有約20萬名自有配送人員，即使這些快遞小哥全都轉(zhuǎn)去做萬物到家的配送，加上去年達(dá)達(dá)上市時披露的不到65萬騎手，京東騎手的數(shù)量缺口依然很大。

與消費者數(shù)據(jù)收集的重要性相似，優(yōu)化騎手配送路線也需要大數(shù)據(jù)積累和不斷迭代優(yōu)化，送快遞和本地即時配送的區(qū)別，導(dǎo)致京東萬物到家配送網(wǎng)絡(luò)的起步也已經(jīng)落后。

02、倉儲、供應(yīng)商和合規(guī)的優(yōu)勢

當(dāng)然，作為傳統(tǒng)電商巨頭和供應(yīng)鏈物流領(lǐng)軍企業(yè)，京東與友商比較，也有其獨特的優(yōu)勢。

京東最大的優(yōu)勢之一，依然是其傳統(tǒng)強(qiáng)項，供應(yīng)鏈和倉儲。京東耗時十余年打造供應(yīng)鏈，成為“唯一擁有最全模式、最扎實布局的供應(yīng)鏈”。

截至今年6月30日，已經(jīng)有約1200個倉庫和7800個配送站。這些已有的基礎(chǔ)設(shè)施讓京東能更高效地完成從原產(chǎn)地到各個城鎮(zhèn)甚至鄉(xiāng)村的貨物流通。并且，基于現(xiàn)有的物流體系，京東在今年618期間已經(jīng)在全國超過200個城市實現(xiàn)“分鐘達(dá)”，相當(dāng)于小規(guī)模做了萬物到家的嘗試。

相比之下，美團(tuán)現(xiàn)在自有倉儲建設(shè)還在起步階段，倉儲的建設(shè)需要多大投入，參考京東在2019年為了建設(shè)供應(yīng)鏈體系一直虧損，或者前置倉生鮮電商每日優(yōu)鮮（MF.US）和叮咚買菜（DDL.US）依然深陷巨虧，便可略知一二。即便美團(tuán)花得起錢，投資人始終對其未來抱有極大信心，時間成本也是不得不考慮的，除非像阿里收購高鑫零售，直接接手現(xiàn)成的前置倉。

此外，美團(tuán)沒有自己的倉儲物流，如何實現(xiàn)大件商品、3C產(chǎn)品的萬物到家，也是需要解決的問題，而京東在解決這些問題方面已經(jīng)游刃有余。京東傳統(tǒng)電商的強(qiáng)大基因，讓其涉足到的sku種類遠(yuǎn)高于目前美團(tuán)外賣的sku數(shù)量。截至12日，京東小時購已經(jīng)能覆蓋約11萬種商品，幾乎實現(xiàn)了全品類覆蓋。在SKU的分布上，美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)更偏向于在“吃”上做萬物到家，而京東則是偏向于“用”。

可以說，在“萬物到家”領(lǐng)域，美團(tuán)率先普及了“到家”，而京東則更加接近“萬物”。

京東現(xiàn)有的倉儲主要在郊區(qū)，不能起到前置倉的作用，不過在做京東到家時，京東已經(jīng)與永輝超市、沃爾瑪中國、山姆會員店、華潤萬家等商超便利店，一心堂等大藥房，叮咚買菜、鮮豐水果等生鮮品牌，還有諸多細(xì)分領(lǐng)域的零售品牌建立了合作，并且京東還自有京東便利店、7fresh等線下店，“小時購”發(fā)布會上，京東表示已經(jīng)連接了超過10萬家實體門店。京東在前置倉的比拼中，不是劣勢地位。

京東在合規(guī)方面的優(yōu)勢同樣明顯，美團(tuán)、餓了么的騎手社保問題炒得沸沸揚揚，有人曾計算，如果美團(tuán)給騎手都上社保，虧損額度美團(tuán)將可能無法承受，而京東目前的快遞員正式員工都是按規(guī)定上社保，也就不存在如果合規(guī)后企業(yè)會不會破產(chǎn)的質(zhì)疑。

不過，達(dá)達(dá)的騎手可能是京東發(fā)展萬物到家初期的主力，而達(dá)達(dá)的騎手是與美團(tuán)、餓了么一樣，以眾包為核心運力的模式，加上在后續(xù)發(fā)展過程中京東的騎手團(tuán)隊大概率還要擴(kuò)大，也許同樣會面臨美團(tuán)今天面對的難題。

03、京東想做差異化

在萬物到家領(lǐng)域，京東相比阿里和美團(tuán)，算是個后來者。后來者想要破局，要么靠價格戰(zhàn)，打出比友商更高的性價比，要么靠錯位競爭，找到友商相對薄弱的點發(fā)力。

京東的基因是做五環(huán)內(nèi)的生意，即使推出了針對下沉市場的京喜APP和社區(qū)團(tuán)購京喜拼拼，也沒能完全改變在消費者心中的“調(diào)性”，讓京東像拼多多一樣憑借超低價獲客并不理智，甚至有可能會損壞十幾年樹立的品牌形象。

多年來，京東在外賣、社區(qū)團(tuán)購方面等萬物到家的初級階段都是模仿者，但由于企業(yè)基因的不同，以及并沒有在模仿的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，推出的幾項業(yè)務(wù)反響平平，始終被美團(tuán)和阿里壓著一頭，不算真的成功?，F(xiàn)在對于京東而言，最好的選擇應(yīng)該就是利用好自身現(xiàn)有長處，先揚長再補短，選擇差異化打法，打出屬于自己獨特的定位和市場。

比如，是不是萬物到家和傳統(tǒng)電商一定是競對關(guān)系？京東認(rèn)為不是，消費者可以用逛傳統(tǒng)電商的方式實現(xiàn)即時消費?，F(xiàn)在在京東主APP搜索商品，小到蔬菜水果、大到手機(jī)冰箱等品類，大部分在頁面右上角都可以選擇小時達(dá)；首頁的“附近”頻道也可以看到附近能夠?qū)崿F(xiàn)小時達(dá)的店面和商品。

上個月底，“京心”上線，同樣體現(xiàn)出京東開始從細(xì)節(jié)入手，與友商差異化競爭。京心自稱是“一款可以在線上逛超市的APP”，據(jù)悉其做的是介于社區(qū)團(tuán)購和線上超市模式之間的生意，既可以最快30分鐘配送，也可以和社區(qū)團(tuán)購一樣由消費者到店自提。由于“可以提供任何商家、租戶及門店一鍵接入”，其商品種類理論上將比社區(qū)團(tuán)購更加豐富。

遺憾的是，截至10月12日中午，陸玖財經(jīng)在北京西四環(huán)、東三環(huán)、亦莊經(jīng)海路地鐵站附近分別試用京心，均顯示附近并沒有商家。同時，“全部門店”下只有14家，1家在大興，1家在管莊，另外12家都在房山。從目前的界面看，京心與現(xiàn)有的線上超市APP界面高度相似，還沒能體現(xiàn)出獨特之處。京心后續(xù)的發(fā)展和定位如何，和京東到家、京東主程序相比有何獨特之處，尚待觀察。

實際上，美團(tuán)APP的便利店功能，早已經(jīng)非常齊備，而且，部分起到了前置倉的作用。所以，京心本質(zhì)上并沒有找到與友商差異化的點。

除了產(chǎn)品定位不同，京東將其電商平臺在品質(zhì)和服務(wù)方面積累的高口碑、在商品方面的精品路線，延續(xù)到萬物到家的競爭中，通過走品質(zhì)路線，避開價格戰(zhàn)，服務(wù)特定細(xì)分群體，也許是個好選擇。畢竟在萬物到家時代，潛在客戶群體不只是下沉市場，也包括精英群體，他們一樣需要高品質(zhì)的商品和貼心的服務(wù)。這樣既能避免同質(zhì)化競爭，又能提高利潤率。

甚至可以大膽假設(shè)，京東是否會像打造供應(yīng)鏈解決方案和物流體系一樣，從零開始，自己打造一套可以服務(wù)于整個本地即時配送行業(yè)的底層設(shè)施？達(dá)達(dá)已經(jīng)有了中臺SaaS系統(tǒng)達(dá)達(dá)海博、眾包揀貨管理數(shù)字化解決方案達(dá)達(dá)友揀，9月17日又開放了涵蓋全渠道訂單接入、訂單派送管理、運力管理三大能力模塊的達(dá)達(dá)智配，按照京東之前的“性格”，花些時間打造萬物到家的基礎(chǔ)設(shè)施，并非沒有可能。

然而，一切都在“假設(shè)”中。在社區(qū)團(tuán)購和外賣兩大戰(zhàn)役中，美團(tuán)已經(jīng)取得階段性優(yōu)勢。而京東大膽假設(shè)出來的差異化，還需要漫長的時間來檢驗。

目前來看，萬物到家的領(lǐng)先者，不屬于阿里，更不屬于京東。

04、理想和現(xiàn)實的距離

“小時購”發(fā)布會上，京東稱，“小時購”并非剛剛開始做，而是精心做了很多年，只是現(xiàn)在才發(fā)布這個品牌。

然而，不可否認(rèn)，無論京東如何解釋，京東在萬物到家方面的用戶認(rèn)知，與美團(tuán)和阿里仍有差距還是事實。

京東小時購的目標(biāo)，是在京東用戶中的滲透率達(dá)到50%。京東的活躍用戶數(shù)超過5億，看起來這一目標(biāo)若能實現(xiàn)，京東萬物到家的前景尚可。但是，通過京東電商APP轉(zhuǎn)化而來的小時購用戶，是否在一定程度上會影響傳統(tǒng)電商的營收，京東并未給出預(yù)測。

“小時購”發(fā)布會現(xiàn)場，有記者提問，小時購發(fā)布后與京東合作的商家數(shù)是否有提升，以及小時購GMV的目標(biāo)是否可以透露，相關(guān)負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場并未給出有效回答，而主持人則稱可以會后與公關(guān)部人員深入溝通。

在理想情況下，京東在萬物到家時代的前景很美好，也有可能講出獨特的故事，但現(xiàn)實是京東還未證明理想變?yōu)楝F(xiàn)實的概率有多大。美團(tuán)同樣可以規(guī)劃出前置倉建設(shè)好之后的未來，阿里可以同樣可以看到四大業(yè)務(wù)板塊之間做好協(xié)同后整個集團(tuán)的力量。而京東，大概是上述三家中啟動最晚的，能不急嗎？

另外，本質(zhì)上“小時購”解決的是“快”的問題，并沒有解決線下的場景的問題。也就是說，京東的“小時購”，更多的是“小時達(dá)”，而沒有消費者的消費場景。反觀美團(tuán)，無論是打車、吃飯、商旅、騎共享單車、看電影，都是典型的線下流量和場景，這也就是，上面所說的到店業(yè)務(wù)對于美團(tuán)萬物到家戰(zhàn)略，有著重要的戰(zhàn)略協(xié)同作用，這也是阿里和京東在短期內(nèi)很難在萬物到家上超越美團(tuán)的根本原因。

深入地思考，如果沒有大眾點評構(gòu)筑的對商戶的影響力，實際上也沒有后來美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)快速發(fā)展。這二者是協(xié)同的。而發(fā)展至今，現(xiàn)在大家只是看到了美團(tuán)的騎手和外賣的強(qiáng)大，一味地強(qiáng)調(diào)快速和最后一公里，或許并沒有看到“到店”和“到家”協(xié)同的兩端。

也就是說，京東可以實現(xiàn)“小時達(dá)”。但是，由于沒有解決線下流量自生的問題，還不是真正的“小時購”，只是傳統(tǒng)電商的一種更快速形態(tài)。

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