來源：市值榜（ID：shizhibang2021） 作者：謝孤白? 編輯：趙元

吉利汽車的創(chuàng)始人李書福有個外號叫“汽車瘋子”。

1997年他說“轎車是什么？不就是四個輪子、一個方向盤、一個發(fā)動機(jī)、一個車殼、里面兩個沙發(fā)嗎？”也因?yàn)檫@番言論被外界恥笑。

到后來，他主導(dǎo)了吉利對沃爾沃的收購后，人們開始正視他。他大手筆“買買買”，讓吉利變成了一頭巨獸。

現(xiàn)在，李書福不僅僅想造車，他還決定殺入手機(jī)市場。

9月底，李書福持股55%的湖北星紀(jì)時代科技有限公司，與武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式宣布進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域。

上一個大張旗鼓跨界造手機(jī)的是格力的董明珠，格力在2013年宣布做手機(jī)，2015年推出第一代產(chǎn)品時，董明珠曾稱格力的手機(jī)要銷售1億部。

時隔多年，董明珠的手機(jī)夢并未實(shí)現(xiàn)，格力手機(jī)甚至未在市場上掀起任何水花。

考驗(yàn)來到了李書福這里。

野心：戰(zhàn)略意義大于實(shí)際意義

無論從時機(jī)還是市場現(xiàn)狀來看，吉利下場做手機(jī)都不像一個聰明的選擇。

吉利所處的汽車產(chǎn)業(yè)，正處于大變革周期，小米、OPPO等主流手機(jī)廠商，正摩拳擦掌進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域。

自身主業(yè)涌進(jìn)越來越多的對手，一般的邏輯應(yīng)該是積極備戰(zhàn)，避免被對手趕超，但李書福卻在這個時候玩起了反向跨界，他打的什么主意？

對做手機(jī)這件事，李書福的解釋是：“手機(jī)是快速迭代的隨身移動終端，是電子產(chǎn)品市場驗(yàn)證及軟件創(chuàng)新的應(yīng)用載體，既能讓用戶盡快分享創(chuàng)新成果，又能把安全、可靠的一部分成果轉(zhuǎn)移到汽車中應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)車機(jī)和手機(jī)軟件技術(shù)的緊密互動?！?/p>

他還認(rèn)為，未來跨界將打造用戶生態(tài)鏈、依法構(gòu)建企業(yè)護(hù)城河已成大趨勢，手機(jī)可以連接車聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)、打造豐富的消費(fèi)場景，做強(qiáng)生態(tài)圈，為用戶提供更便捷、更智能化、萬物互聯(lián)的多屏互動生活體驗(yàn)。

翻譯過來就是兩點(diǎn)：一是李書福自信吉利的技術(shù)水平有能力做好手機(jī)；二是他要圍繞手機(jī)和汽車，打造一個多屏互動生態(tài)。

要進(jìn)一步理解李書福的手機(jī)布局，需要對吉利當(dāng)下的處境做一個簡單分析。

如上圖所示，2018年至2020年，吉利集團(tuán)營收呈現(xiàn)下滑趨勢，凈利潤也在持續(xù)降低，主業(yè)進(jìn)入增長瓶頸期。

也是從2018年開始，吉利集團(tuán)開始謀求轉(zhuǎn)型。李書福在一次采訪中提出，吉利將向全球創(chuàng)新型科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，正是加速從傳統(tǒng)燃油汽車向新能源汽車遷移。

但吉利的轉(zhuǎn)向進(jìn)度緩慢，至少目前看來，它正面臨著幾個難題：

1、純電造車路線上，品牌夠多，但銷量不及預(yù)期。

當(dāng)前，在吉利汽車旗下，幾何汽車、Polestar極星、smart、極氪科技是純電品牌，沃爾沃也將電氣化轉(zhuǎn)型當(dāng)做重點(diǎn)戰(zhàn)略。

今年1月，吉利汽車的總銷量為15.6萬輛，其中新能源汽車銷量為0.42萬輛，占比不足3%；再到6月份，10.01萬輛的銷量中，只有7500輛為新能源和電氣化汽車。

從目前來看，吉利當(dāng)前的多品牌戰(zhàn)略也還未奏效。至少這與李書福的期望大相徑庭——2015年吉利發(fā)布“藍(lán)色吉利行動”，提出到2020年，新能源汽車銷量占吉利整體銷量90%的目標(biāo)。

2、與傳統(tǒng)的BBA一樣，吉利在轉(zhuǎn)型中面臨著在電動車領(lǐng)域“血統(tǒng)”不正的難題。

當(dāng)前市場上主流的新能源汽車產(chǎn)品，無論是特斯拉還是“蔚小理”，他們從一開始打的就是新能源汽車的旗號，這種從一開始就建立的品牌印記，是它們的一個優(yōu)勢。

3、李書福在推動吉利向純電轉(zhuǎn)型的同時，也在推動吉利集團(tuán)的全球化布局，進(jìn)展依然不順。

去年李書福曾想將沃爾沃與吉利汽車合并，并在瑞典及香港上市，有消息稱，這主要有兩個驅(qū)動，一是為激烈品牌提供全球擴(kuò)張的機(jī)遇，二是讓沃爾沃汽車無需單獨(dú)進(jìn)行首次公開發(fā)行就能進(jìn)入公開市場。

但這個計劃當(dāng)前已經(jīng)終止，目前吉利正在推動沃爾沃在斯德哥爾摩納斯達(dá)克的IPO。

這樣來看，吉利當(dāng)前切入智能手機(jī)市場，是在其主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸的情況下推動的，但單從業(yè)務(wù)側(cè)來看，手機(jī)市場顯然不是一個好的選擇。

李書福早前向媒體透露，“我們正試圖建立一個類似安卓系統(tǒng)的汽車生態(tài)系統(tǒng)?！庇纱藖砜?，吉利下場造手機(jī)，戰(zhàn)略意義大于實(shí)際意義。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，智能手機(jī)、智能汽車是物聯(lián)網(wǎng)時代最重要的兩大智能終端，對于巨頭來說，將移動場景和出行場景打通，可以建立更強(qiáng)大的技術(shù)和生態(tài)壁壘。

比董明珠更有機(jī)會？

李書福想將移動場景和出行場景打通，與當(dāng)時董明珠的做法如出一轍，后者想將移動場景和家居場景打通。

格力長期以來都是一家以空調(diào)研、產(chǎn)、銷為主業(yè)的公司，在2012年，董明珠成為了格力集團(tuán)新的掌舵者，她開始謀求格力的多元化轉(zhuǎn)型。

董明珠為格力選的一條路便是手機(jī)。

2015年，董明珠在一場演講中稱，“格力電器進(jìn)軍手機(jī)市場，我是一個不同的手機(jī)，我是一個智能物聯(lián)手機(jī)，這就是我的競爭力?！彼f，格力手機(jī)可以遠(yuǎn)程監(jiān)控家里的安防，可以把所有的電器遠(yuǎn)程遙控、指揮，還可以在上面買格力的電器產(chǎn)品。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

2016年，董明珠聲稱格力手機(jī)2代是一款“比iPhone 6s還要好”的產(chǎn)品，據(jù)媒體報道，這款手機(jī)格力一共生產(chǎn)了30萬臺，在公開渠道僅賣出去1萬臺。

顯然，格力過往在手機(jī)上的跨界，是失敗了。

直到現(xiàn)在，董明珠做手機(jī)的心思仍然沒有放下。今年早些時候，董明珠挖來了原ZEALER創(chuàng)始人王自如。

上演過奇跡般的“蛇吞象”的李書福，他的跨界，會比董明珠更有機(jī)會成功嗎？他的手機(jī)+出行的生態(tài)故事，能夠講好嗎？

這是一條不好走的路。

第一，手機(jī)市場很可能容不下另一個玩家了，這是由當(dāng)前的市場格局所決定的。

Counterpoint Research最新數(shù)據(jù)顯示，6月份在全球智能手機(jī)市場，小米、三星、蘋果分列三甲，他們的市場份額分別為17.1%、15.7%、14.3%，合計占據(jù)近一半份額。其他的智能手機(jī)廠商，包括榮耀、oppo、vivo等品牌，也在不斷加大布局，想占領(lǐng)更大的市場空間。

智能手機(jī)市場發(fā)展至今，早已進(jìn)入存量爭奪階段，且呈現(xiàn)出較為明顯的頭部效應(yīng)。吉利想要打破這個相對平衡，難上加難。

當(dāng)下手機(jī)產(chǎn)品也早已進(jìn)入“擠牙膏”時代，這導(dǎo)致，依托產(chǎn)品創(chuàng)新?lián)屨即媪渴袌龅穆窂剑瑢?shí)際上也被封死了。

即便吉利能成功造出手機(jī)，即便產(chǎn)品亮眼，消費(fèi)者愿不愿意放棄已有的品牌選擇偏好，選擇相信一個全新高端品牌？而且這個品牌的汽車產(chǎn)品過往偏低端？

這個不確定性，成了吉利造手機(jī)的命門之一。

第二，李書福想講一個“移動場景+出行場景”的故事，這個故事并不新鮮，那些從手機(jī)行業(yè)跨界造車的企業(yè)，更容易講好這個故事，這是由雙方的路徑差異決定的。

一方面，當(dāng)前新能源汽車市場是藍(lán)海，手機(jī)行業(yè)是紅海。蘋果、小米、OPPO、vivo等手機(jī)企業(yè)已經(jīng)將造車提上了日程，他們是從紅海往藍(lán)海走，這是一條更加順其自然的路，吉利則是反向?yàn)橹?/p>

另一方面，市值榜此前在《馬斯克正在蓄謀一場大規(guī)模價格戰(zhàn)》中，曾對傳統(tǒng)的造車邏輯及新能源造車的邏輯進(jìn)行過詳細(xì)分析，當(dāng)前的新能源汽車產(chǎn)品，事實(shí)上是基于互聯(lián)網(wǎng)思維被打造出來的。

在這一前提下，幾乎穿越了整個移動互聯(lián)網(wǎng)周期的手機(jī)企業(yè)們，他們更具備互聯(lián)網(wǎng)基因，也深諳互聯(lián)網(wǎng)的核心打法，而無論是在打造車、機(jī)生態(tài)，還是產(chǎn)品理念、渠道創(chuàng)新、營銷手段上，他們都更加得心應(yīng)手。

這很可能成為吉利的第二個命門，即它在互聯(lián)網(wǎng)基因上的欠缺，很可能在愈演愈烈的新能源汽車戰(zhàn)事中被無限放大。

為什么跨界做手機(jī)大多都失敗了？

跨界做手機(jī)，不止李書福、董明珠有這樣的想法，在過往，很多跨界進(jìn)入手機(jī)市場的玩家，他們幾乎全都以失敗而告終。

這些曾經(jīng)滿懷信心、最終敗給現(xiàn)實(shí)的企業(yè)名錄里，有亞馬遜、聯(lián)想、海信、樂視、360、國美等等。

他們之中，有的是制造業(yè)傳統(tǒng)豪強(qiáng)，有的是互聯(lián)網(wǎng)名企，有的是零售商，他們與手機(jī)的關(guān)系或遠(yuǎn)或近。他們的跨界，有的是主業(yè)遇到瓶頸想側(cè)面突圍，有的是主業(yè)務(wù)還行但想更好，有的則是想提前布局某個生態(tài)。

他們失敗的原因也是多樣的，比如資金斷裂、決策失誤、產(chǎn)品不能打等。

但最核心的一個原因在于，他們從一開始，或許就低估了做好手機(jī)的難度。

一款手機(jī)要在市場上取得成功，向上，考驗(yàn)的是企業(yè)的研發(fā)能力、資金實(shí)力，以及團(tuán)隊(duì)對用戶需求、市場風(fēng)向的洞察；向下，考驗(yàn)的是企業(yè)的渠道能力、營銷能力，以及對用戶心智的影響力。

在走向量產(chǎn)的過程中，企業(yè)是否能在供應(yīng)鏈上不落后乃至掌握話語權(quán)，也是勝負(fù)的關(guān)鍵手。

比如，樂視手機(jī)曾勁頭十足，最終敗給了資金；聯(lián)想手機(jī)則是陷入了利潤短視，致使創(chuàng)新能力缺乏；亞馬遜倒是舍得花錢也有錢，但Fire Phone是一款屈從于貝索斯個人喜好的產(chǎn)品，它的失敗，根源上是對手機(jī)市場的趨勢錯判造成的。

至于供應(yīng)鏈，那是一場更加血腥的戰(zhàn)爭，即便是市場占比相對穩(wěn)固的老玩家也不敢掉以輕心，小米、魅族都是前車之鑒。

這是一個極其龐大的，包括人才、資金、資源在內(nèi)的等眾多因素相互疊加的實(shí)力的大測驗(yàn)，任意一環(huán)有所欠缺，都可能導(dǎo)致最終的失敗。

在這個行業(yè)，木桶效應(yīng)體現(xiàn)得尤為明顯，疊加產(chǎn)品迭代速度快這一特點(diǎn)，留給跨界玩家的試錯空間幾乎被壓縮到最低。

進(jìn)一步看，對身處這個行業(yè)的所有玩家而言，要想長期具備市場競爭力，考驗(yàn)的其實(shí)是它們的“機(jī)構(gòu)的能力”。

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到，機(jī)構(gòu)的能力往往受到三類因素的影響：資源、流程以及價值觀。

這三大因素實(shí)際上是一個“獲得資源——價值創(chuàng)造——拓寬上限”的路徑。

在當(dāng)前的主流玩家中，蘋果將以上三種能力發(fā)揮到了極致。它把控著手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈絕對的話語權(quán)、早在喬布斯時代，他就以其強(qiáng)勢的個人作風(fēng)奠定了內(nèi)部的管理風(fēng)格，他為蘋果選中了絕佳的守成者蒂姆·庫克、而蘋果對于產(chǎn)品的價值觀，也讓它成為了行業(yè)最偉大的玩家。

李書?？缃缭焓謾C(jī)，實(shí)際上選了一條極其艱難的路，這條路上早已踩滿了腳印，遺憾的是，幾乎沒有人走到終點(diǎn)。