十八年前,倘若你買入了微軟的股票,那你現(xiàn)在的投資回報率是15倍;倘若你買的是谷歌,那你的投資回報率將增加為25倍。
但這些科技公司都不足以讓你實(shí)現(xiàn)財富自由。
除非,它正在賣披薩!
不玩黑科技的披薩店不是好的外賣公司。達(dá)美樂披薩自2004年在紐交所上市,股價翻了40倍!這家披薩店不僅是川普最愛,它們還設(shè)計了月球送餐車,打算在太空站開披薩店。
前幾日,達(dá)美樂在中國的好兄弟達(dá)勢股份,準(zhǔn)備去港交所敲鑼了。
達(dá)勢股份背后,站著一位44歲的女性CEO王怡。在王怡的操刀下,達(dá)美樂迅速成長為中國第三大披薩公司,銷售額僅次于必勝客和尊寶比薩。
但兄弟倆又顯得格格不入。
達(dá)美樂聚財,3年凈賺90個億;達(dá)勢股份散財,3年凈虧9個億。在達(dá)美樂,最大的部門是IT部;在達(dá)勢股份,最多的員工是外賣員。
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披薩是意大利人發(fā)明的,將其發(fā)揚(yáng)光大的卻是美國人。
二十世紀(jì)初,紐約百老匯高樓聳立,寬敞的街道上馬車絡(luò)繹不絕。依靠一戰(zhàn)期間英、法等協(xié)約國的軍事訂單,美國經(jīng)濟(jì)急劇增長,國民收入從312億美元擴(kuò)大到570億美元,工業(yè)生產(chǎn)指數(shù)提高了30%。
起初,披薩很素,面餅上只有番茄、奶酪、羅勒葉。這完全不符合美國國情——作為全球最能吃肉的國家,老美們無肉不歡。
美國人對披薩改頭換面,加入培根、菠蘿等餡料,玩起了個性DIY。到五十年代,披薩店已經(jīng)遍布整個美國。
必勝客(Pizzahut)就是在那個時候創(chuàng)辦的。
1960年,必勝客成立第二年,一個叫莫納漢的美國大學(xué)生看上了一家正在轉(zhuǎn)手的披薩店。他和哥哥商量后,最終以500美金的價格買下這家店,并為它取名Domino's Pizza,也就是后來的達(dá)美樂披薩。
生意做得好不好,名字很重要。Domino意為“骨牌”,莫納漢的披薩生意也像多米諾骨牌一樣,開始產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。
當(dāng)川普還是地產(chǎn)大佬時,就曾頂著一塊披薩現(xiàn)身某節(jié)目,為達(dá)美樂瘋狂打call。
但你以為征服美國總統(tǒng)是因為它香嗎?要知道,它可是上過全美“最難吃披薩榜”。連它家的CEO都調(diào)侃:“我們爛透了?!?/p>
美食家不是達(dá)美樂的目標(biāo)客戶,看體育比賽上癮的男青年才是。
在達(dá)美樂看來,他們不太注重味覺體驗,更看重方便和快捷。“快”才是達(dá)美樂的核心KPI。
早在王興還沒出生的1973年,達(dá)美樂就推出了“30分鐘必達(dá)”的送餐服務(wù):15分鐘做披薩,8分鐘送餐,7分鐘預(yù)留給突發(fā)事件。比同樣主打“30分鐘配送上門”的美團(tuán)閃送,早了45年。
當(dāng)你點(diǎn)過達(dá)美樂披薩,你就會驚奇地發(fā)現(xiàn):最懂社區(qū)的可能不是居委會,而是達(dá)美樂的派送員;最了解紅綠燈的不是老司機(jī),也是這家披薩店。
為了讓大伙兒“準(zhǔn)點(diǎn)”吃飯,莫納根會要求派送員留意社區(qū)的動態(tài),包括電梯整修、水電氣暫停等通知。
但你以為達(dá)美樂只有“快”就錯了,人家還會玩花里胡哨的黑科技。
2012年,無人機(jī)剛剛興起,達(dá)美樂就成為全球首個用無人機(jī)配送披薩的公司。后來,達(dá)美樂又試水機(jī)器人外賣業(yè)務(wù),它們還打算把披薩店開進(jìn)太空站......
在達(dá)美樂,最大的部門是IT部。達(dá)美樂的員工中,有一半是程序員。
憑借“既快又會”的特質(zhì),老美們被莫納根狠狠的拿捏了。美國披薩市場17%的份額,都被達(dá)美樂握于手中。
2004年,達(dá)美樂在美國紐交所上市。截至目前,股價已經(jīng)翻了40倍,市值超140億美元。
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魯迅說,人類的悲歡并不相通。過了太平洋,財富密碼都會變。
上世紀(jì)九十年代,洋品牌扎堆進(jìn)入中國。當(dāng)時,披薩屬于非常時髦的食物,必勝客在北京東直門選中一塊風(fēng)水寶地,開設(shè)了中國第一家分店。
達(dá)美樂比必勝客晚到7年。
來華后,達(dá)美樂磕磕絆絆,好兄弟換了一個又一個。
最初,達(dá)美樂在中國的經(jīng)營權(quán)由一家叫PizzaVest的快餐集團(tuán)擁有。2006年,達(dá)美樂在臺灣和北京的經(jīng)營權(quán)又被臺灣一家五星級飯店收入囊中。
達(dá)勢股份成為達(dá)美樂的好兄弟,已經(jīng)是2010年。
那一年,中國披薩市場進(jìn)入快速發(fā)展階段,樂凱撒、掌上披薩、大師披薩等越來越多的本土品牌紛紛涌現(xiàn)。
沒有上演在美國那樣“一年開千店”的傳奇,達(dá)美樂在中國走得非常佛系——20年才開了100多家店。
直到一個叫王怡的女CEO出現(xiàn)。
王怡畢業(yè)于美國范德堡大學(xué),先后在麥肯錫、麥當(dāng)勞工作。在麥當(dāng)勞,她從亞太區(qū)的基層運(yùn)營做起,用了8年時間,一路當(dāng)上中國區(qū)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)部副總裁。2017年5月,39歲的王怡加入達(dá)美樂中國,成為首席執(zhí)行官。
剛上任,她就與達(dá)美樂協(xié)議擴(kuò)大經(jīng)營權(quán),港澳地區(qū)也被納入達(dá)勢股份的經(jīng)營范圍。
在王怡的帶領(lǐng)下,達(dá)美樂成為僅次于必勝客和尊寶比薩的中國第三大比薩公司。2019-2021年,達(dá)美樂在中國的門店數(shù)量由188家增加至468家。達(dá)勢股份的營收也水漲船高,從8.37億元增長至16.11億元。
從表面上看,手握母品牌的“財富密碼”,又有“老字號”加持,達(dá)勢股份應(yīng)該是不差錢的。這位小老弟想要拿下“比薩第一股”,那也是極具競爭力。
但事實(shí)并非如此。
干飯人不相信老字號,更不相信姓“洋”的老字號。用格林童話里的故事來形容這兩家企業(yè),那就是《窮富兄弟倆》。
2021財年,達(dá)美樂營收超43億美元,凈利潤超5億美元。達(dá)美樂11.6%的凈利率,吊打國內(nèi)絕大多數(shù)餐飲企業(yè)。反觀達(dá)勢股份,2021年虧了4.71億元,而且連續(xù)三年虧損,越虧越多,三年虧了9個億。
疫情成了“背鍋俠”。
創(chuàng)頭條曾寫過《疫情下的普通生意人:能借的錢都借過了,可疫情還沒過》。但顯然,達(dá)美樂以外賣為主,疫情不會是影響業(yè)績的最主要原因。
以母品牌為例,在疫情席卷全球的背景中,達(dá)美樂的業(yè)績反而“如虎添翼”。2021年凈利潤5.1億美元,迎五年來最強(qiáng)業(yè)績。達(dá)美樂的股價也迎風(fēng)而上,迎來上市最高點(diǎn)。
那是因為擴(kuò)張嗎?
盡管王怡上任后加快了開店步伐,但與必勝客相比,達(dá)美樂在中國依舊很“弱小”。截至2021年底,達(dá)美樂在中國僅有468家門店,不足必勝客的五分之一。
而僅看達(dá)美樂引以為傲的外賣市場,其在中國的市占率僅為5.1%,同樣不足必勝客的五分之一。
在美國,“30分鐘必達(dá)”是達(dá)美樂的最大殺手锏。但在中國,“快”反而成了掣肘達(dá)勢股份的最大隱痛。
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你可能不知道,為了不打臉,達(dá)美樂有多拼!
所謂“30分鐘必達(dá)”,就是通過半成品加工和科學(xué)選址來實(shí)現(xiàn)最高效的外送速度。這就意味著每家門店都需要有足夠的外賣員來保證送餐效率。
從達(dá)勢股份的招股書也能看出。2021年底,達(dá)勢股份的正式員工有2991人,但兼職人員達(dá)到9271人,幾乎是正式員工3倍多。
其中,騎手為5375人,占兼職員工近六成,總員工數(shù)的四成多。
不同于美團(tuán)、餓了么騎手,達(dá)勢股份需要付出的成本更高。美團(tuán)騎手賺的是每一單的抽成,達(dá)美樂的騎手是按月領(lǐng)工資。而且,達(dá)勢股份還為騎手提供了免費(fèi)的電動車,最終體現(xiàn)在財報的成本上。
招股書顯示,2019-2021年,達(dá)勢股份員工薪酬開支分別為3.4億元、4.7億元和7億元,占總營收的比例分別為40.15%、42.5%和43.66%。
也就是說,達(dá)勢股份有一半營收都花在了員工身上。
那有人會問,為什么達(dá)美樂富得流油?
事實(shí)上,達(dá)美樂并不是靠賣披薩賺錢,人家做的是供應(yīng)鏈生意。在達(dá)美樂的營收構(gòu)成中,2021年,供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)為其貢獻(xiàn)了59%的營收,賣披薩僅貢獻(xiàn)了11%的營收。
這和蜜雪冰城類似,把做奶茶的原材料賣給加盟店,從中賺取差價。只不過,達(dá)美樂是自己建廠生產(chǎn)原材料,蜜雪冰城還得從供應(yīng)商手里拿貨,利潤又壓了一部分。
當(dāng)然,達(dá)美樂也并非自己“吃獨(dú)食”。
它還和加盟商簽了“利益共享協(xié)議”,每年會把賣原材料賺的稅前盈利的50%拿出來分給加盟商。
錢賺到了,格局也打開了。
達(dá)勢股份就不一樣了。達(dá)勢股份頂多算是達(dá)美樂在中國的一個“大加盟商”,所以也就不存在自建工廠賺原材料差價的可能。
但又不能把外賣業(yè)務(wù)交給第三方平臺。
因為交給第三方平臺,“30分鐘必達(dá)”大概率會變成“預(yù)計30分鐘送達(dá)”。達(dá)美樂六十年來維系的形象,也將付之東流。
不過,抖音說得好,遇到凡是不要慌......達(dá)美樂的精髓,達(dá)勢股份還沒學(xué)到。
在國外,達(dá)美樂玩得一手好營銷。
Twitter主頁上,達(dá)美樂有一個“思考烤箱”,用戶可以反饋新品或投訴問題,還有專人分析網(wǎng)友差評;在Facebook上,達(dá)美樂發(fā)起“社交比薩”活動,網(wǎng)友可以投票決定披薩餡料,這款共創(chuàng)披薩最終被放到達(dá)美樂的菜單里。
在俄羅斯,只要在身體顯眼的部位紋上達(dá)美樂的logo,再把照片上傳到社交網(wǎng)站,就能夠終生免費(fèi)吃批薩。
達(dá)勢股份也蠢蠢欲動,但它鼓勵中國消費(fèi)者去Facebook上分享,多少有點(diǎn)格局小了。
12億的微信用戶、5億的大眾點(diǎn)評用戶、4億的抖音用戶、3億的小紅書用戶......哪個不比60萬中國用戶的臉書香?
達(dá)勢股份要做“中國第一”,還是要先摸清“中國國情”。
(完)
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