上門O2O 走到現(xiàn)在，一方面細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)跑出了河貍家、e 袋洗這樣的領(lǐng)先者，另一方面模式同質(zhì)化嚴(yán)重，小公司間的爭(zhēng)奪仍然依然激烈，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了適者生存的自然淘汰模式。

　　前言：隨著云家政逆勢(shì)融資，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷的時(shí)候順利完成B輪千萬(wàn)美金融資，讓這些許還有點(diǎn)寒意的冬季變得溫暖了很多，也許創(chuàng)業(yè)大街尚有余溫的咖啡還可以喝一口，作為一個(gè)在被唱衰的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)的草根，我們只想表達(dá)我們一直在做什么。

　　都說(shuō)高手在民間，對(duì)于O2O這個(gè)苦逼的行業(yè)來(lái)說(shuō)再適合不過(guò)了，從最開(kāi)始的業(yè)務(wù)層面的簡(jiǎn)單連接，再到生搬硬套的標(biāo)準(zhǔn)化不符合消費(fèi)場(chǎng)景的項(xiàng)目，到今天明白服務(wù)消費(fèi)實(shí)際是需要線下場(chǎng)景與線上信息便捷融合創(chuàng)新，開(kāi)創(chuàng)降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量的真實(shí)商業(yè)本質(zhì)，已經(jīng)走過(guò)了1年；其實(shí)，不是創(chuàng)業(yè)者看不明白應(yīng)該怎么做，是真實(shí)的O2O干的都是辛苦活，大家都希望“投機(jī)取巧”所以就死在了路上。

　　從最初的幾條槍，到商業(yè)模式獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，到被央視新聞聯(lián)播、東方時(shí)空大篇幅報(bào)道，再到被天津衛(wèi)視獨(dú)家專訪，我們似乎一直是個(gè)幸運(yùn)兒，其實(shí)我們之所以做的好是因?yàn)槲覀兠恳徊蕉荚邳c(diǎn)上：昨天滴滴出行發(fā)布積分改滴幣規(guī)則，和我們易美佳人的積分使用原則如出一轍，我們?cè)?月份就實(shí)行了，思路高度一致，但我們還快一步，認(rèn)證我們團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品規(guī)劃方面的能力；我們一直堅(jiān)持服務(wù)是O2O的核心，無(wú)論是橫向的整合顛覆還是縱向的服務(wù)升級(jí)都有機(jī)會(huì)，云家政在寒冬宣布獲得1200w美金B(yǎng)輪融資，佐證O2O的機(jī)會(huì)在于堅(jiān)持；36Kr發(fā)布O2O的春天剛開(kāi)始，指出從最初的上門再到到店，到現(xiàn)在的上門+到店，讓很多創(chuàng)業(yè)者活得很好，我們從開(kāi)始就深知美容是需要體驗(yàn)場(chǎng)景的，就布局了自助體驗(yàn)店，但這還不夠，如果依然還只是簡(jiǎn)單的連接和承接就又回去了，所以創(chuàng)新最重要，核心是電商+店商，O2O的商業(yè)本質(zhì)是服務(wù)電商，服務(wù)電商就需要交易環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)，交易環(huán)節(jié)在線上打通，服務(wù)環(huán)節(jié)需要在線下完成，只有電商+店商的閉環(huán)生態(tài)體系才會(huì)有模式壁壘；最后，團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、初心才是制勝的法寶。

　　縱向模式的O2O將是下一個(gè)大規(guī)模公司的起點(diǎn)

　　縱向模式是以自營(yíng)為主的模式，這種模式高度垂直，可以提供符合城市個(gè)性的個(gè)性化需求。依靠服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)獲取溢價(jià)，這是明智的縱向模式創(chuàng)業(yè)的路徑。這樣的模式適合在初期創(chuàng)造品牌影響力，深挖用戶需求，增強(qiáng)用戶粘度，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，提高消費(fèi)客單價(jià)，當(dāng)然如果只停留在這樣的規(guī)模上還是不足以成為獨(dú)角獸，將這種模式化零為整再創(chuàng)新性的切入橫向，威力將是無(wú)窮。

　　雙11是巨額的虧損經(jīng)濟(jì)，惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致中國(guó)零售走向無(wú)利潤(rùn)時(shí)代，生產(chǎn)作坊擠出優(yōu)勢(shì)工業(yè)，電商在毀滅消費(fèi)、毀滅逛街本身所帶來(lái)的額外消費(fèi)，電商破壞傳統(tǒng)商圈。這是電商的錯(cuò)嗎，真的不一定，這本就是全球發(fā)展大勢(shì)，只是中國(guó)顛覆的更猛烈些，血拼的更狠些。但不可否認(rèn)的是，電商對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)確實(shí)有沖擊，是所有人都能感受到的。惡性競(jìng)爭(zhēng)及賠本買賣確實(shí)不利實(shí)體經(jīng)濟(jì)崛起，政府已從當(dāng)初的不屑一顧，到半信半疑，到如今猶豫糾結(jié)。畢竟電商也是政府一路一帶及中式全球化的重要一環(huán)。

　　看看如今的永輝精品超市Bravo TH，陳列夠顏值，嚴(yán)格物流管控下的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，外場(chǎng)的食代廣場(chǎng)眾餐飲商家不掉價(jià)，萬(wàn)達(dá)、龍湖及正大都大愛(ài)，已逆襲一打老牌不上進(jìn)的賣場(chǎng)。星巴克曾經(jīng)一度被COSTA和一打主題咖啡館逆襲過(guò)，但改變就在當(dāng)下，設(shè)計(jì)全面變革，更情懷式更體驗(yàn)的主題店模式推出，漸漸重新獲得認(rèn)可。

　　名創(chuàng)優(yōu)品你學(xué)不會(huì)，不僅僅是模仿和低價(jià)。目測(cè)其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)陳列商品選擇、加盟模式、格局魄力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。不到兩年，已開(kāi)出1100家門店，今年預(yù)計(jì)營(yíng)收破50億。

　　眾所周知，某幾個(gè)老品牌在2015年關(guān)了過(guò)10000家店。但要知道，在關(guān)店的背后，則是更多新興品牌正強(qiáng)勢(shì)崛起。零售這塊，本土快時(shí)尚熱風(fēng)、UR、MJstyle在大舉逆襲。本土的設(shè)計(jì)師品牌及新興潮牌，同樣吸引眼球，在不斷擠占更多市場(chǎng)份額。

　　餐飲這塊，這幾年是本土快時(shí)尚餐廳及明星店崛起之年，外婆家、小南國(guó)、蘇浙匯、盤古餐飲、57度湘、海底撈等十幾家未來(lái)有機(jī)會(huì)成為百勝般的全球餐飲集團(tuán)。都說(shuō)誠(chéng)品牛掰，但其實(shí)，方所、西西弗、貓的天空之城、初見(jiàn)書房、新華書店、單向街、字里行間等本土體驗(yàn)式書店都在深跨界情懷式大逆襲。

　　通過(guò)以上案例我們大概可以洞悉，純粹的電子商務(wù)模式在今天也面臨著困局，快要觸碰到那個(gè)遙不可及的天花板了，究其原因：我們需要生活?yuàn)蕵?lè)和體驗(yàn)，這就需要?jiǎng)?chuàng)新性的把電商和店商融合在一起。

　　同款同價(jià)的全新的O2O商業(yè)模式消弱電商競(jìng)爭(zhēng)力

　　實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是被電商打敗的，而是敗給了自己。傳統(tǒng)的一打品牌，線上銷售越好，線下關(guān)店越狠。價(jià)格優(yōu)勢(shì)就是關(guān)鍵因素，所以，只要做不到線上線下同價(jià)，實(shí)體商家就會(huì)被自己打敗。

　　如今線上線下同款同價(jià)的成功案例越來(lái)越多。還是優(yōu)衣庫(kù)，如果說(shuō)2014年優(yōu)衣庫(kù)在天貓的火爆促使一打快時(shí)尚進(jìn)駐天貓，那2015年優(yōu)衣庫(kù)的線上線下同價(jià)的O2O模式，將在明年被更多實(shí)體店商家采納，促使實(shí)體零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

　　歐美幾大靠電商崛起的人氣電商都在轉(zhuǎn)型開(kāi)實(shí)體店。美國(guó)的Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在線上積累完口碑及原始積累后在線下鋪開(kāi)實(shí)體體驗(yàn)店發(fā)展大戰(zhàn)略。英倫諸多高街品牌電商同樣如此。

　　就在今年的11月初，亞馬遜開(kāi)出了首家實(shí)體店，位于美國(guó)西雅圖的購(gòu)物中心University Village，占地約511方，擺放5000-6000本圖書，這是20年來(lái)的首次。也是未來(lái)人氣電商的大勢(shì)所趨。與亞馬遜類似，當(dāng)當(dāng)?shù)臅陝t預(yù)計(jì)在本月開(kāi)業(yè)，首店長(zhǎng)沙1200方，計(jì)劃3年開(kāi)1000家。說(shuō)明對(duì)電商來(lái)說(shuō)，線上客戶增長(zhǎng)很可能已達(dá)瓶頸，再不拼實(shí)體店市場(chǎng)，就真要落后了。

　　盡管看似橫尸遍野，但業(yè)內(nèi)不少樂(lè)觀的創(chuàng)業(yè)者還是傾向于把2015年的后半段稱之為“深秋”，而非“寒冬”。在他們看來(lái)，目前整個(gè)資本市場(chǎng)和創(chuàng)業(yè)者們對(duì)上門O2O 模式是從2014年下半年的狂熱中逐漸回歸冷靜。上門O2O 走到現(xiàn)在，一方面細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)跑出了河貍家、e 袋洗這樣的領(lǐng)先者，另一方面模式同質(zhì)化嚴(yán)重，小公司間的爭(zhēng)奪仍然依然激烈，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了適者生存的自然淘汰模式。這樣的的自然淘汰模式，也是整個(gè)行業(yè)的一個(gè)整肅期。

　　上門模式被詬病最多的幾項(xiàng)原因主要有：違背消費(fèi)場(chǎng)景、人工成本過(guò)高、需求不剛性導(dǎo)致使用頻次過(guò)低等等。在這樣一個(gè)行業(yè)整肅期間，那些模式未跑通盲目靠燒錢補(bǔ)貼推動(dòng)用戶增長(zhǎng)的不尊重商業(yè)邏輯的公司將面臨被吞并乃至死亡的危險(xiǎn)。而與此同時(shí)，一部分真正能給用戶帶來(lái)價(jià)值的公司公司都在積極往線下轉(zhuǎn)型、衍生出“到店+ 上門” 互為補(bǔ)充的模式，或者拓展更多的服務(wù)品類及消費(fèi)場(chǎng)景。

　　通過(guò)我們創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)未來(lái)的O2O 服務(wù)在模式上大致分為三類：一是到店，二是上門，三是到店+ 上門。創(chuàng)業(yè)者還是需要根據(jù)服務(wù)品類不同靈活選擇模式。此外，由于高客單的上門服務(wù)能夠更好地平衡上門成本，被一部分創(chuàng)業(yè)者看好。從消費(fèi)端來(lái)看，由于一線城市是大部分上門O2O 市場(chǎng)推廣的第一站，雖然用戶習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，但市場(chǎng)也幾乎被瓜分完畢，供需關(guān)系達(dá)到了一定程度的平衡。反觀二、三線城市，O2O 基本處于插旗階段，市場(chǎng)尚未真正啟動(dòng)，因此未來(lái)上門O2O 的爆發(fā)點(diǎn)可能會(huì)從一線城市下移。

　　通過(guò)今年消費(fèi)需求的總結(jié)看，O2O并不是去創(chuàng)造需求，而是重塑消費(fèi)者的消費(fèi)軌跡，在這個(gè)軌跡里增添體驗(yàn)設(shè)施，尤其在下沉二線城市的時(shí)候作用會(huì)更加突出，省去教育用戶的成本，提高服務(wù)品質(zhì)，形成交易、服務(wù)閉環(huán)，拓展其他盈利模式的想象空間巨大。

(責(zé)任編輯：DF207)