獵云網(wǎng)12月23日報道（編譯：冬冬）

從自己的失敗中汲取教訓(xùn)，不如從別人的血淚史中總結(jié)經(jīng)驗。

這席話對于創(chuàng)企來說雖然是老生常談，但是談的總比做的容易。我們常常不能直面自己的問題，更別說從中學(xué)習(xí)，也少有人為了讓別人少走彎路愿意跟大家分享自己失敗的經(jīng)歷。

這個現(xiàn)象在印度尤為突出，畢竟印度不似硅谷，硅谷歷經(jīng)風(fēng)雨，已經(jīng)形成了成熟的創(chuàng)企環(huán)境，所以它們能夠明白失敗乃成功之母，毫不避諱談及“失敗”二字。去年舊金山會議Failcon旨在給大家提供分享失敗教訓(xùn)的平臺，但是反響不大、收效甚微。

關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變思想。

如果一個創(chuàng)始人經(jīng)歷失敗，而后又從失敗中重新站起來，而且比原來更強大、更睿智，那么他一定對此事津津樂道。但如果失敗被看作是軟弱的表現(xiàn)，那么大家自然都會選擇沉默。

2015年是印度的風(fēng)水嶺，在年底前預(yù)計融資超過80億美元的風(fēng)投資金比去年高出50%。大家對投資新興科技創(chuàng)企報以極大的熱情似乎不太明智，畢竟這些還未成熟的商業(yè)模式和模仿者雖然獲得了風(fēng)投公司的支持，但是卻不夠腳踏實地，中看不中用。

Nassim Nicholas Taleb曾經(jīng)在《隨機致富的傻瓜》（Fooled by Randomness）中寫道公司決策者常常被成功的假象蒙蔽了雙眼，再加上身邊一群唯唯諾諾的下屬因為害怕承擔(dān)責(zé)任而給出失實的反饋。此外，現(xiàn)在媒體一味吹捧成功而忽視失敗的做法也更加扭曲了這一現(xiàn)實問題。

但是下面11個例子闡明，從失敗中學(xué)習(xí)與從成功中學(xué)習(xí)同樣重要。但是必須避免偶然性，不能盲目學(xué)習(xí)，就像Taleb告誡我們的那樣，在總結(jié)失敗或成功經(jīng)驗的時候，運氣等隨機因素不能被納入考慮范圍。

文章由獵云網(wǎng)（微信：ilieyun）精選編譯。

Dazo

就算是金牌投資者和資深創(chuàng)始人也無力挽回這家公司。Google印度市場總監(jiān)、Amazon駐印度經(jīng)理、FreeCharge首席執(zhí)行官以及CommonFloor、TaxiForSure和Yo China這三家公司的創(chuàng)始人都是這家食品初創(chuàng)公司的投資人。

公司的創(chuàng)始人Shashank Kumar Singhal曾經(jīng)是印度首家公交票務(wù)網(wǎng)站RedBus的移動產(chǎn)品經(jīng)理，他從印度商學(xué)院畢業(yè)，另一位聯(lián)合創(chuàng)始人Monica Rastogi同樣是一位高材生。但是公司還是在開業(yè)一年內(nèi)（10月份）倒閉了。

這個創(chuàng)企起初是一個網(wǎng)上廚房，配備自己的主廚和幾個可靠的合作伙伴，在班加羅爾供應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣〔恕５遣痪弥?，公司開拓業(yè)務(wù)的野心把它變成了一個各色餐廳的大雜燴，開始專注于食品和物流技術(shù)。

這個轉(zhuǎn)變使得公司受到餐廳的牽制，更可怕的是它無法掌控那些餐廳的食物質(zhì)量和送餐效率。公司曾經(jīng)一開始向顧客承諾的保質(zhì)保量出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致公司嚴重虧損。它將原名TapCibo（很多新顧客不知道“cibo”是意大利語的“食物”）更改為Dazo，但顯然已無濟于事。

其它食品初創(chuàng)公司今年也遭遇滑鐵盧，比如TinyOwl、Swiggy和Zomato等，但它們希望依靠資金力挽狂瀾，早日脫離困境。

Spoonjoy、Langhar、OrderSnack

另有三家食品配送公司也十分短命。

Spoonjoy與Dazo一樣大牌云集，還獲得Flipkart創(chuàng)始人Sachin Bansal的傾囊投資。這個食品科技公司總共從Saif Partners獲得100萬美元投資，但還是沒能走下去。上個月被生鮮派送創(chuàng)企Grofers收購之前，公司規(guī)模遠不如從前。Grofers創(chuàng)始人Albinder Dhindsa明確表示這只是人才收購，并沒有進入送餐領(lǐng)域的打算。

現(xiàn)在印度的城市涌現(xiàn)出一批擁有雙份工資的核心家庭，但也不乏每天朝九晚五的單身人士，因此食物電商的市場缺口還是存在的。本著“寧可錯殺一千，也不放過一個”的投資原則，企業(yè)家們爭先恐后地投資這些食品創(chuàng)企，卻沒有充分考慮到公司的燒錢速度和質(zhì)量問題。現(xiàn)在很多創(chuàng)企發(fā)現(xiàn)投資活動常常是虎頭蛇尾，他們后期階段的融資往往無人問津。

德里的Langhar提供即燒即食餐飲，但是今年年初倒閉，同樣慘遭厄運的還有金奈的OrderSnack，它因為融資不利無疾而終。Eatlo、Freshmenu和Frsh現(xiàn)在也因為急需融資而命懸一線。如果基本問題不被重視起來的話，那么可以預(yù)料到將會有更多公司面臨倒閉。

DoneByNone

電商是燙手的山芋。

如今在商圈仍有一席之地的創(chuàng)企都有強大的靠山，它們燒錢厲害，虧損嚴重。

專注線上產(chǎn)品的女士服裝品牌DoneByNone獲得早期風(fēng)投公司Seedfund200萬美元投資。DoneByNone有三位創(chuàng)始人，分別是Amarinder Dhaliwal、Vijesh Sharma以及Vijay Misra，他們有著豐富的電商經(jīng)驗、在互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)和科技領(lǐng)域摸爬滾打數(shù)年。他們早在2011年二月就成立公司，名為Handspick，一年之后，又更名為DoneByNone。

但是不久它就深陷泥潭。

“我們是小型創(chuàng)企，所以你可以想象我們這些小型電商想要闖出一片屬于我們的天地真心不容易。我們跌入谷底，用盡吃奶的力氣想要爬上來。當(dāng)我們被別的事情牽絆的時候，我們忽略了你們（顧客）。現(xiàn)在我們會認真對待你們的每一個問題，如果我們接了一個訂單但是最后搞砸了的話那么我們會盡全力補救，如果補救未果，那么我們保證會全額退款?！边@是去年12月該公司在Facebook發(fā)表的講話，也可以算作它的“遺言”了。

其實，在此之前公司倒閉的跡象已經(jīng)展露無疑。早在10月份，這個創(chuàng)企就宣布清倉甩賣，所有產(chǎn)品打7折。此外，DoneByNone在Facebook上共有353252名粉絲，他們常常會在Facebook給出反饋，大部分表示DoneByNone不能按時配貨發(fā)貨。

Seedfund的執(zhí)行官Shailesh Vikram Singh表示，由于融資頻頻出現(xiàn)問題，聯(lián)合創(chuàng)始人心灰意冷，離開了公司。他還透露公司會重新組建一個新的團隊，卷土重來，但是現(xiàn)在還未傳出消息。

DoneByNone的三位聯(lián)合創(chuàng)始人如今已分道揚鑣。Amarinder Dhaliwal現(xiàn)在是Micromax’s YU的首席運營官，Vijesh Sharma創(chuàng)辦了新公司，Vijay Misra的LinkedIn Page顯示他直到2014年8月才真正離開DoneByNone。

除非印度的小型電商具備足夠的市場優(yōu)勢，不然要在這個領(lǐng)域干一番成就簡直比登天還難。畢竟它們不能像Flipkart、Snapdeal和 Amazon那樣能夠通過打折、薄利多銷來吸引受眾。

Jewelskart、Bagskart、Watchkart

這三個線上商鋪是由Vayloo Technologies和專精護目鏡市場的Lenskart聯(lián)手推出的。值得一提的是，在印度今年電商創(chuàng)企融資評選中，Lenskart進入了前15強。Jewelskart、Bagskart和Watchkart長期面臨激烈的競爭，并未吸引大量用戶，因此它們的結(jié)束反而是一個聰明的戰(zhàn)略決策，可以集中精力攻下細分市場。

果然不出所料，Lenskart今年得到了投資人的大力支持，共獲資金2100萬美元。我們一起見證了它從失敗到成功的蛻變以及典型的風(fēng)投模式，那就是成長越快的公司獲得的靠山越大；反之，那些來不及成長的公司將直接被扼殺在搖籃里。

TalentPad

招聘是助力企業(yè)騰飛的重要因素，因此具有很大的提升空間。但是很多公司發(fā)現(xiàn)找到合適的價值主張實非易事，這其中就包括TalentPad，該公司從Helion Ventures獲得融資后還沒到一年就銷聲匿跡了。

印度理工學(xué)院和印度管理學(xué)院的校友在德里創(chuàng)建了一家面向市場的創(chuàng)企，通過使用數(shù)據(jù)分析為客戶公司尋找合適的求職者。它甚至在5月份收購了班加羅爾的競爭對手OptimizedBits來提升自己的分析能力。

但是數(shù)月之后，它留下了一番令人深思的言論，然后就此淡出我們的視野。它說：“我們?yōu)楣咎峁┛萍碱I(lǐng)域頂尖的人才，為它們的成功做出了不可磨滅的貢獻，此外我們還為顧客提供了獨一無二的用戶體驗。只可惜這個舞臺太大，我們過于渺小，自身的實力不足以完成我們的野心。”

印度的工程學(xué)院每年培養(yǎng)出超過100萬的工程師，卻只有不到20%的畢業(yè)生具有從業(yè)資格。因此可以看出找到合適的求職者并不容易，雇用創(chuàng)企必須靈活應(yīng)對，找到制勝關(guān)鍵。

比如Venturesity在成為科技獵頭公司之前，曾經(jīng)從招聘平臺轉(zhuǎn)型到培訓(xùn)平臺。另一個創(chuàng)企Hiree則集中精力為當(dāng)下積極的求職者尋找工作崗位，這種縮小受眾范圍的做法也為招聘者節(jié)省了時間。

Townrush

隨著印度電商經(jīng)濟的騰飛，物流成為今年的熱門行業(yè)。Flipkart上周為Blackbuck投資2500萬美元就是一個很好的佐證。實際上，電商供應(yīng)的每一個環(huán)節(jié)都不乏實力雄厚的企業(yè)。

在這樣一個充滿活力、日新月異的領(lǐng)域，小企業(yè)苦心經(jīng)營卻難逃被兼并的宿命。其中一例就是班加羅爾的Townrush，公司的快遞員因為公司連續(xù)三個月沒發(fā)工資打砸辦公室。生鮮配送創(chuàng)企Grofers后來透露它們僅僅對Townrush團隊進行了人才收購。

Lumos

這個物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的硬件創(chuàng)企與之前談及的都不同。Yash Kotak、Pritesh Sankhe和Tarkeshwar Singh對于他們的問題毫不遮掩，他們還總結(jié)了自己可以改進的地方，告誡其他人他們走過的彎路。

2014年，三位從印度理工學(xué)院（IIT Gandhinagar）獲得技術(shù)學(xué)士學(xué)位的年輕人成立了Lumos。他們的想法是研發(fā)一種智能轉(zhuǎn)換器，自動控制家中的電子產(chǎn)品。這個轉(zhuǎn)換器自帶傳感器，能夠監(jiān)測環(huán)境條件、感知主人行蹤、了解用戶的習(xí)慣進而做出精確決定。

根據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人Yash Kotak的說法，Lumos犯了五個錯誤：

? 我們在研發(fā)的過程中既缺乏專家，又沒有把目標(biāo)受眾的需求考慮進去；

? 我們在打造產(chǎn)品前沒有完成盡職調(diào)查；

? 我們?nèi)斡沙翛]成本（sunk cost）影響之后的轉(zhuǎn)型決定；

? 我們樣樣都想抓，結(jié)果一件都沒抓牢；

? 我們低估了研發(fā)硬件產(chǎn)品的難度。

Kotak表示建立原型是硬件初創(chuàng)公司最容易上手的部分。真正的挑戰(zhàn)在于產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品分銷以及市場營銷。

和其他頑強的企業(yè)家一樣，這三個創(chuàng)始人還沒有完全死心。他們忙著準備下一個冒險嘗試，那就是Fundamine，它致力于為他們領(lǐng)域的專家建立一個交流討論、與時俱進的社區(qū)。

以上這些就是需要引起我們注意并從中學(xué)習(xí)的失敗經(jīng)歷，類似的例子不勝枚舉。成功的秘訣總是雷同，失敗的公司各有各原因，不論是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人還是未來的企業(yè)家都值得一看。

Source:geektime

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