今年的“雙 11”再次成為議論的弄潮兒，狂歡背后，則是盆滿缽滿的商家們，在這里自然少不了“韓都衣舍”。這個“女性剁手伴侶“一口氣拿下了天貓服飾類訪客第一、加購第一、銷量第一的三王冠，全天交易額達到5.16 億元，遠(yuǎn)比去年多賣了 1 個多億。

雙11只是一個縮影。從2008年到現(xiàn)在，韓都衣舍一直保持著滾雪球式的生長，僅2016年凈利潤就增長 161%，并且掛牌新三板、成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)服飾第一股。與此同時，商品開發(fā)量遠(yuǎn)超 ZARA 等標(biāo)簽也貼滿這個后起之

作為一個線上的快時尚品牌，韓都衣舍的發(fā)展可謂是奇跡，人才機制方面，很大程度歸功于獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）“。

所謂的 IOSSP 即“小組制”，每個小組通常由 3 名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計、頁面制作、庫存管理、打折促銷等環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)，配合相應(yīng)的激勵機制，韓都衣舍用這套體系吸引綁定了占公司占絕大多數(shù)的 8090 后，并激勵他們快速成長，進而推動集團發(fā)展。

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韓都衣舍最早做的是代購。2007年，創(chuàng)始人趙迎光挑選出 1000 個韓國互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以每人負(fù)責(zé) 25 個品牌的形式交給山東工藝美院的 40 個學(xué)生，讓他們每人每天從中挑選出 8 款服裝并上架到淘寶店售賣。

這階段讓趙迎光賺到第一桶金的同時，也使他發(fā)現(xiàn)學(xué)生在自主負(fù)責(zé)中獲得的高速成長。

2009 年，趙迎光團隊開始走自主品牌路線，但緊接著遇到很現(xiàn)實的問題：不懂服裝設(shè)計的幾個合伙人挖空心思，到北上廣深這樣的城市尋找設(shè)計師做產(chǎn)品研發(fā)，最后無一例外以失敗告終，原因是這些設(shè)計人才不愿意為了工作跑到韓都衣舍所在的濟南。

現(xiàn)實面前，趙迎光團隊只能考慮讓剛畢業(yè)的學(xué)生著手產(chǎn)品研發(fā)，與此同時，如何讓學(xué)生盡快成長也成為一大課題。討論中，一個合伙人提起日本的“阿米巴”模式，這引起了團隊的注意。

所謂“阿米巴”模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個“阿米巴”，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個“阿米巴”。

幾個合伙人從“阿米巴”模式中發(fā)現(xiàn)了 3 個重要的關(guān)鍵詞，即：自由自在、重復(fù)分裂、激情四射。

傳統(tǒng)服裝電商企業(yè)一般有設(shè)計、銷售、視覺、推廣 4 個部門，設(shè)計與銷售存在一定脫節(jié)，并且對于員工并非最佳的成長模式?；谠缙诘拇徑?jīng)驗、“阿米巴”模式的啟發(fā)，抱著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以進行低成本快速試錯與學(xué)習(xí)的心態(tài)，趙迎光團隊將傳統(tǒng)組織打散，設(shè)計了 3 人“小組制”，讓每個小組都擁有傳統(tǒng)模式里幾個部門的職能。

具體來說，每個小組里一般配有設(shè)計師、頁面視覺制作專員、訂單庫存管理員，形成一個利益捆綁的業(yè)務(wù)單元。設(shè)計師兼任組長，專員制作產(chǎn)品詳情頁的圖片拍攝和文案，另外一個人則管理訂單、庫存。小組權(quán)力很大，就像一家獨立的“小公司“，可以自主實現(xiàn)傳統(tǒng)模式中 4 個部門互相配合才能完成的事情。

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在每年公司制定好銷售計劃后，會將通知下達給每個小組，小組按照公司的增長計劃，結(jié)合自身實際情況反饋一個預(yù)定的銷售額，公司財務(wù)再根據(jù)這個銷售額分配一定的資金使用額度，讓他們用這個資金成本去實現(xiàn)要達到的小組銷售額。

除此以外，在毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率上，公司都會和小組有一個具體約定的數(shù)字，這也就是小組的責(zé)任所在。

責(zé)任之下，小組的權(quán)力也是很大的，他們可以合理決定自己的產(chǎn)品、價格和促銷方案。

產(chǎn)品上，小組的決定可以詳細(xì)到每個款式的顏色、尺碼以及庫存深度。

至于價格，公司只會給他們規(guī)定一個最低的加價倍率，依靠市場因素來定價則是小組全權(quán)負(fù)責(zé)的事情。

在網(wǎng)店營銷活動上，是否參與打折、打折的節(jié)奏和深度也是由小組自己決定的。

有了這幾項權(quán)力，小組里的人和網(wǎng)店老板基本沒有太大區(qū)別，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)上的“自由自在”，也因此和企業(yè)具有很深的利益綁定。

“重復(fù)分裂”也是小組制很重要的一點，當(dāng)組員與組長產(chǎn)生分歧，或者希望得到更大的發(fā)展空間，可以選擇退出并重建新組。

為了避免糾葛產(chǎn)生內(nèi)亂，韓都衣舍允許“1 人小組”的存在：比如一個人干了很長時間以后，覺得自己有能力當(dāng)組長了，就先向人力資源部申請獨立建組，分走原來小組的一部分庫存，并暫時攬下所有的活，等找到人以后再完善自己的新小組。

另外，組員退出原來的小組后，1 年內(nèi)還需要給原來組長支付獎金的 10% 作為培養(yǎng)費，這樣組長既覺得自己帶人的幸苦沒有白白浪費，組員也因為支付了獎金分成而心安理得。

至于失去組員的組長，可以選擇帶那些剛畢業(yè)的學(xué)生，因為他們對公司公司文化的了解比較深刻，這樣做可以讓新人得到快速成長。

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由于小組擁有決策權(quán)，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，因此公司的組織架構(gòu)由控制型管理的“正金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型管理的“倒金字塔結(jié)構(gòu)”。人資、財務(wù)、行政、倉儲、客服、技術(shù)這類部門全都圍著小組轉(zhuǎn)，成為了公共服務(wù)平臺。

由于韓都衣舍大部分員工都是8090后，因此這個組織架構(gòu)給了他們很大的存在感，他們往往更重視參與，而不是被命令和說教，一旦價值感上升，主觀能動性就能得到更大的提高。

韓都衣舍針對年輕人的制度激勵有很多，最基礎(chǔ)的是“小組排名”。每天早上 10 點，公司會按時將前一天的小組銷售額進行公開排名，這個措施有些像微信早期用“打飛機”的游戲排名來營銷和增強用戶粘性一樣，利用了年輕人爭強好勝的特點。同時，由于小組的獎金都是獨立核算的，加上人少、計算邏輯簡單，小組間在利益驅(qū)使下你追我趕，形成很好的競爭氛圍。

除此之外，韓都衣舍還有彈性工作時間、高管面對面、60 多個興趣協(xié)會，并且組織大量團建活動，每次都要求員工把團建經(jīng)費花完；對于老優(yōu)秀員工，集團有一個“授戒儀式“，“三年陳”的員工獲得黃金戒指一枚，“五年醇”的同學(xué)則是白金戒指，由創(chuàng)始人趙迎光等董事會成員逐一頒發(fā)并合影留念。

除了短期利益，員工在中長期也能看到奔頭。由于集團所處的濟南沒有時尚文化積淀，創(chuàng)業(yè)初期趙迎光團隊就體會到人才的來之不易，對于花了巨大精力培養(yǎng)的優(yōu)秀員工就更不會輕易放過了。早在2011 年，趙迎光團隊與投資人簽署的股東協(xié)議就已約定，將員工持股計劃提上日程。

直到現(xiàn)在，韓都衣舍已經(jīng)先后建立了濟南舍谷、濟南都騰、濟南韓酷等多個有限合伙企業(yè)作為員工持股平臺，被激勵員工達到數(shù)百人。存在感與物質(zhì)激勵的有機結(jié)合，很好地直達年輕人的痛點，也使“成就有夢想的團隊”這句話不會落空，讓員工和企業(yè)形成了利益和精神的共同體，進而推動企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

本文由股書提供，內(nèi)容來源股書博客。股書（www.kapbook.com）中國第一個股權(quán)激勵在線管理工具，從建立計劃、發(fā)放期權(quán)直至后續(xù)管理，提供了完整的在線解決方案。使企業(yè)的核心人才招募、激勵更有效，也讓企業(yè)在資本化道路上走得更順暢。

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