在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，創(chuàng)始人該如何做出正確的決策？本文是Flipboard創(chuàng)始人兼CEO Mike McCue撰寫(xiě)，講述他本人在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，通過(guò)喬布斯的合作伙伴和傳奇導(dǎo)師——Intuit 的 CEO Bill Campbell的教授，學(xué)到的關(guān)于做出正確決策的關(guān)鍵一課！以下為他講述原文，經(jīng)思達(dá)派（Startup-Partner.com）編輯：

2001年某一天的一大早，我就急忙趕往位于山景城的公司辦公室去參加一個(gè)重大戰(zhàn)略會(huì)議，會(huì)上需要作出一個(gè)重大決策，當(dāng)時(shí)參會(huì)的所有人員其實(shí)心里都非常清楚，在這個(gè)會(huì)議上做出的決策在很大程度上將會(huì)決定 Tellme Networkds 這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的生死存亡和未來(lái)走向。其實(shí)每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司到了一定的發(fā)展階段后都會(huì)遇到這樣的情況。

Tellme 是我們的一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，這是一個(gè)聲控自動(dòng)化項(xiàng)目，主要通過(guò)利用語(yǔ)音識(shí)別幫助用戶(hù)通過(guò)電話(huà)獲取他們想要的問(wèn)題的答案（類(lèi)似今天的語(yǔ)音助手 siri 和 Cortana）。當(dāng)時(shí)公司燒錢(qián)太快，而公司在短期內(nèi)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。最后我們不得不將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)ｉT(mén)為企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商提供基于云服務(wù)的語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)平臺(tái)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的努力，我們順利搞定了 AT&T、Merrill Lynch、American Airlines 和 FedEx 等一些大客戶(hù)。

我們?nèi)〉玫某煽?jī)引起了 AT&T 的注意，AT&T 不僅是我們最大的客戶(hù)，也是我們的早期投資方。他們決定和我們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)他們給我們下了一個(gè)最后的通牒：將 Tellme 平臺(tái)授權(quán)給 AT&T，將我們自己的服務(wù)從云服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖?wù)模式，同時(shí)只專(zhuān)注運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。為此他們還愿意提前支付給我們一大筆錢(qián)，同時(shí)還有后續(xù)的收入分成承諾，如果接受 AT&T 的提議的話(huà)，我們這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司基本就可以實(shí)現(xiàn)盈利了。

在會(huì)議上，一位絕頂聰明的哈佛畢業(yè)的商業(yè)奇才建議，我們應(yīng)該接受 AT&T 的提議并給出了自己的原因。另一位團(tuán)隊(duì)成員，明確建議我們決不能接受 AT&T 的提議，同時(shí)也給出了自己的原因。兩位公司管理成員都是我非常尊敬的管理者，他們都比我有經(jīng)驗(yàn)，然而他們對(duì)同一個(gè)問(wèn)題的看法卻截然相反。這時(shí)所有參會(huì)人員都不約而同地看向我。面對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如此大的意見(jiàn)分歧，我肩上的壓力可想而知。

這勢(shì)必將是個(gè)艱難的決策：是根據(jù) AT&T 所提議的那樣徹底改變我們的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)盈利？還是繼續(xù)堅(jiān)持原有的云服務(wù)商業(yè)模式，為此而失去 AT&T 這個(gè)我們最大的客戶(hù)，并繼續(xù)燒已經(jīng)所剩不多的錢(qián)與 AT&T 這個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？面對(duì)這個(gè)決策窘境和文章開(kāi)始提到的團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部存在的嚴(yán)重意見(jiàn)分歧的情況，不管我們的決定是什么，都會(huì)造成一定的團(tuán)隊(duì)分類(lèi)。

面對(duì)這種決策場(chǎng)景，其實(shí)有很多決策的方法。有的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是公司創(chuàng)始人，會(huì)依靠自己的直覺(jué)、激情和人格魅力進(jìn)行決策；有的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)更加理智地進(jìn)行決策，他們會(huì)找出支撐自己決策的實(shí)時(shí)和數(shù)據(jù)，然后再進(jìn)行決策。還有的領(lǐng)導(dǎo)者完全依靠自己手里的權(quán)利進(jìn)行決策（我是 CEO，我就決定這么做）。

不過(guò) Intuit 的 CEO Bill Campbell 曾教過(guò)我另外一個(gè)決策的方法。Campbell 是一位傳奇導(dǎo)師，他曾給喬布斯、Larry Page、Ben Horowitz 等很多硅谷巨頭當(dāng)過(guò)導(dǎo)師。Compbell 曾指導(dǎo)過(guò)我如何更快、更好地進(jìn)行決策。

Bill Campbell 曾這樣說(shuō)過(guò)："我過(guò)去經(jīng)常和大家說(shuō)，你可以質(zhì)疑我的判斷，但你不能質(zhì)疑我的正直。" 他解釋說(shuō)，在一些情況下，你必須要做一個(gè)判斷，但在做判斷之前，你首先需要讓團(tuán)隊(duì)成員針對(duì)當(dāng)時(shí)情形下的一些既定事實(shí)達(dá)成共識(shí)，然后再讓這些既定事實(shí)指導(dǎo)你做決策判斷。

與此同時(shí)，我的合伙人 John Giannandrea（Tellme 的 CTO，現(xiàn)在是 Google 搜索部門(mén)的負(fù)責(zé)人）也曾向我講述過(guò)基本原理在科學(xué)里的力量。基本原理不是選擇，而是無(wú)法改變的事實(shí)，一定確定之后，會(huì)對(duì)未來(lái)的科學(xué)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生很大作用。

John 幫我更好地理解了 Campbell 說(shuō)的話(huà)：面對(duì)艱難決策的時(shí)候，首先要找出決策場(chǎng)景下的基本原理，然而以基本原理為基礎(chǔ)將復(fù)雜的決策分解成一些核心的要素。如果你能做到這樣，何為正確的決策將顯而易見(jiàn)。從某種意義上說(shuō)，你甚至可以讓基本原理為你做決策。基本原理是科學(xué)客觀、不受感情左右的，它是一股比公司里的任何人都要強(qiáng)大的力量，包括創(chuàng)始人和 CEO。

為了能讓這種方法真正奏效，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你必須為基本原理服務(wù)。不管基本原理是什么，你都必須全力支持它，不畏艱難。這和你的所思、所想、所感無(wú)關(guān)，和是誰(shuí)提出了最有說(shuō)服力的論點(diǎn)無(wú)關(guān)，和你的職位也無(wú)關(guān)，它只和找到和遵循基本原理有關(guān)，尤其是在危難的時(shí)候更是如此。

再回到文章開(kāi)頭的那場(chǎng)關(guān)鍵會(huì)議，當(dāng)時(shí)我的心砰砰直跳，內(nèi)心十分不安。接受 AT&T 的提議就意味著我們能獲得一大筆錢(qián)、實(shí)現(xiàn)盈利，同時(shí)避免與 AT&T 進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，然而為此我們要徹底拋棄原有的商業(yè)模式，從云服務(wù)模式公司轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖?wù)模式，這個(gè)代價(jià)是非常昂貴的。然而如果不接受 AT&T 的提議，我們不僅會(huì)失去一個(gè)最大客戶(hù)，同時(shí)會(huì)面臨一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。究竟該何處何從？這時(shí)我想到了 Campbell 的建議，我壓住了自己內(nèi)心想去爭(zhēng)論的沖動(dòng)，相反，我盡可能冷靜地問(wèn)大家這樣一個(gè)問(wèn)題："在目前這種情形下，我們知道哪些既定的事實(shí)？比如說(shuō)，我們是否能夠既做云服務(wù)商也做軟件服務(wù)商？"?

所有人對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法都是一致的：不行，我們不能兩者兼做。對(duì)于像我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司而言，想既做云服務(wù)商又做軟件服務(wù)商是非常愚蠢和冒險(xiǎn)的，我們必須從中選擇一個(gè)方向，魚(yú)和熊掌不可兼得。好，這是基本原理一。

我接著問(wèn)：“假如我們接受 AT&T 的提議，在我們繼續(xù)為現(xiàn)有客戶(hù)提供云服務(wù)的同時(shí)為 AT&T 開(kāi)發(fā)軟件，要完成這個(gè)轉(zhuǎn)型需要多長(zhǎng)時(shí)間？”大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案也是出奇的一致：要完成這個(gè)轉(zhuǎn)型至少要花 2 年 的時(shí)間。這意味著我們?cè)谶@兩年中既要提供云服務(wù)，同時(shí)也是軟件服務(wù)提供商。這回到了第一個(gè)問(wèn)題的結(jié)論，是不可行的。依然是基本原理一。

我接著問(wèn)：“假如我們選擇和 AT&T 競(jìng)爭(zhēng)，AT&T 要達(dá)到我們目前的語(yǔ)音識(shí)別水平（識(shí)別準(zhǔn)確率每提高 1%，就能為企業(yè)用戶(hù)節(jié)省上百萬(wàn)美元的資金），他們需要花多長(zhǎng)時(shí)間？”大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案再次出奇地一致：要想達(dá)到我們目前的識(shí)別水準(zhǔn)，他們加上日常的優(yōu)化調(diào)試需要好幾年的時(shí)間。在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，從財(cái)務(wù)上看，和 Tellme 相比，是沒(méi)有客戶(hù)愿意使用 AT&T 的服務(wù)的。這就是基本原理二。

就這樣，經(jīng)過(guò) 45 分鐘的交流討論和上面得出的兩個(gè)基本原理，我們?yōu)樯厦孢@個(gè)艱難的決策場(chǎng)景找到了答案。我們公司的 CEO 看著我說(shuō)：“OK，我現(xiàn)在就給 AT&T 打電話(huà)，告訴他們別指望我們接受他們的提議了?！?/p>

大家離開(kāi)會(huì)議室時(shí)都很振奮。后來(lái)，AT&T 試圖開(kāi)發(fā)和我們類(lèi)似的服務(wù)同我們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果當(dāng)然是失敗了。后來(lái) AT&T 管理團(tuán)隊(duì)大換血，他們也砍掉了與我們競(jìng)爭(zhēng)的那個(gè)服務(wù)，最后只能成為我們的客戶(hù)，一個(gè)最大、最滿(mǎn)意的客戶(hù)。就在今天，AT&T 依然在使用 Tellme 的服務(wù)。

對(duì)于所有創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，下次如果再面臨決策困境的時(shí)候，不妨想想 Campbell 給的那條建議。如果你能找出并遵循基本原理，你不僅能夠做出明智的決策，同時(shí)還會(huì)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。記?。喝舾赡旰?，當(dāng)你回首你的職業(yè)生涯和人生時(shí)，是否遵循基本原理比單純的成功或失敗更為重要。