上圖是一張旅游行業(yè)市場(chǎng)格局圖，原圖由一塊去提供。

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乍看上去，旅游任何業(yè)務(wù)都已一片血紅，尤其是在線(xiàn)平臺(tái)板塊。然而，所有藍(lán)海都充滿(mǎn)陷阱，紅海之紅卻是相對(duì)而言。真正的商業(yè)大勢(shì)和人人掛于嘴邊的紅藍(lán)之分，往往沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，藍(lán)海不可冒進(jìn)，紅海毋需畏懼，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)切入點(diǎn)和持續(xù)的突圍技巧。

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今日掛牌新三板的一塊去就是這樣一個(gè)案例。筆者有幸在昨天的“鬧客沙龍”—紅海的“互聯(lián)網(wǎng)＋旅游”市場(chǎng)，細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)異軍突起的秘籍聽(tīng)聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO&董事梁劍坤分享了其在同質(zhì)化旅游產(chǎn)品中異軍突起的具體方法，在此整理成文，其中加入了筆者的個(gè)人思考，與創(chuàng)業(yè)者分享。

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先插播一句廣告，誠(chéng)然每一個(gè)成功的商業(yè)模式都不可復(fù)制，但落實(shí)于執(zhí)行層面，所有模式又都有共通之處。鬧客邦除了幫助創(chuàng)業(yè)者梳理商業(yè)模式，還希望通過(guò)案例解讀的方式，讓更多的創(chuàng)業(yè)者在細(xì)微之處得到啟發(fā)。

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（一）切入

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好的商業(yè)模式需要有一個(gè)好的切入點(diǎn)。這個(gè)切入點(diǎn)可以是政策紅利（必須是個(gè)人能夠著的紅利，而不是停留在文件上的紅利，上個(gè)世紀(jì)改革開(kāi)放后的第一批下海者大都借此賺到第一桶金）；可以是技術(shù)紅利（既包括純萃的技術(shù)進(jìn)展，也包括技術(shù)新應(yīng)用和工具型產(chǎn)品的研發(fā)）；也可以是某個(gè)消費(fèi)痛點(diǎn)。前兩者相對(duì)容易，因?yàn)榈绞志涂吹靡?jiàn)、摸得著，適合“互聯(lián)網(wǎng)＋”的打法，第三個(gè)則總是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，非深耕于行業(yè)不能了解，適合“＋互聯(lián)網(wǎng)”的打法。

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一塊去旅行屬于上述中的第二個(gè)。技術(shù)紅利的好處在于，哪怕是一項(xiàng)微小的技術(shù)改進(jìn)，如果能迅速對(duì)其背后蘊(yùn)含的商機(jī)做出反應(yīng)（比如做成流量入口），便足以吃完這一紅利；相反，如果不夠敏捷，也容易喪失機(jī)會(huì)。

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景點(diǎn)地圖是一塊去旅行最初研發(fā)的一款工具。其中包含1000個(gè)景點(diǎn)，可疊加在已有的地圖數(shù)據(jù)上面，后期還可以處理成動(dòng)漫手繪等多種風(fēng)格（參靠下圖）。

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此時(shí)，面臨如何吃透這一技術(shù)紅利的問(wèn)題，一塊去的選擇有三：

1.?一次性賣(mài)給高德地圖類(lèi)的大型軟件商，報(bào)價(jià)是3000萬(wàn)元。這種變現(xiàn)方式無(wú)可厚非，但不適合野心玩家。

2.?每個(gè)景區(qū)做成單獨(dú)的app，成為每個(gè)景區(qū)的工具性流量入口，但這種工具用戶(hù)使用的頻次極低（想想自己一輩子會(huì)去幾次黃山），且后期流量難以變現(xiàn)。

3.?通過(guò)資源互換拿到可以長(zhǎng)期變現(xiàn)的資源，這也是一塊去旅行最終選擇的方式。這不是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者最直接的創(chuàng)業(yè)模式，但卻是非常巧妙的一種模式。擁有技術(shù)資源的草根創(chuàng)業(yè)者不再是赤手空拳，正是技術(shù)紅利讓他們獲得了奪取本不能觸及的商業(yè)資源的機(jī)會(huì)。

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資源互換正是商業(yè)的本質(zhì)。如今，各類(lèi)2VC，2G（Government）的企業(yè)曾出不窮的商業(yè)環(huán)境下，但凡沒(méi)有忘記創(chuàng)業(yè)歸屬于商業(yè)的企業(yè)都值得尊敬。

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（二）互換

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第一個(gè)互換，如上文所說(shuō)，是與賣(mài)方的資源互換：用自己的“技術(shù)資源”換取可以直接在C端交易的門(mén)票資源。景區(qū)需要地圖服務(wù)，一塊去旅行需要與大型OTA爭(zhēng)奪C端入口流量，于是互換達(dá)成。此時(shí)，一塊去憑借技術(shù)資源拿到的門(mén)票價(jià)格，甚至?xí)陀跀y程等大型OTA出售的價(jià)格，這是爭(zhēng)奪入口流量的第一個(gè)機(jī)會(huì)。

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第二個(gè)互換，是與競(jìng)品的資源互換。旅游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的多集中在商旅市場(chǎng)，而該類(lèi)供應(yīng)商，如航空公司、商務(wù)酒店，都集中在大城市，這也是大型OTA企業(yè)最容易整合動(dòng)的資源。郊區(qū)度假游類(lèi)供應(yīng)商遠(yuǎn)離市區(qū)，整合成本高，成為其眼中的雞肋。商業(yè)半透膜之間的滲透由此發(fā)生。

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第一個(gè)互換得到景區(qū)門(mén)票資源，第二個(gè)互換得到郊區(qū)度假酒店資源，二者又恰好處于同一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，于是一塊去將其順?biāo)浦鄣拇虬?/span>“周邊游”產(chǎn)品包，成為“專(zhuān)注周邊游領(lǐng)域的在線(xiàn)服務(wù)商”。

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（三）盈利

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宏觀層面上看，整個(gè)門(mén)票市場(chǎng)的機(jī)會(huì)有多大？2015年整個(gè)國(guó)內(nèi)門(mén)票交易市場(chǎng)，線(xiàn)上占有率為11%，甚至低于同年線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)零售商品的占比（12.88％）。由此可見(jiàn)景區(qū)門(mén)票線(xiàn)下消費(fèi)仍是常態(tài)，除了C端自駕游，很多旅行社、旅游機(jī)構(gòu)，仍舊采用線(xiàn)下采購(gòu)的方式，其中的可能性還很多。

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落實(shí)到具體執(zhí)行層面，一塊去按照先后有三個(gè)發(fā)力點(diǎn)。首先是資源覆蓋：最初拿到的幾千家景區(qū)的門(mén)票，也是其與大型OTA競(jìng)爭(zhēng)的入場(chǎng)券；其次是客戶(hù)獲?。和ㄟ^(guò)高鐵廣告、分眾等媒介進(jìn)行品牌傳播，用時(shí)間成本換取現(xiàn)金成本；最后是運(yùn)營(yíng)效率：重技術(shù)重研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，解除訂單對(duì)客服團(tuán)隊(duì)的依賴(lài)，把人工成本降到最低。

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宏觀機(jī)會(huì)尚存，微觀落地可行，最終的結(jié)果會(huì)比較美好。2015年一塊去的交易額超過(guò)了2個(gè)億，預(yù)計(jì)今年將實(shí)現(xiàn)8-10億的銷(xiāo)售額。成立三年來(lái)，每年的年度交易額增長(zhǎng)率都超過(guò)十倍。

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（四）啟示

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看到技術(shù)紅利中的機(jī)會(huì)，拒絕研發(fā)工具的一次性出售，決定了一塊去的商業(yè)基因；與上游景區(qū)和下游OTA玩家進(jìn)行的兩個(gè)資源互換，是一塊去進(jìn)入旅游行業(yè)賽道的門(mén)票；現(xiàn)階段，是否真能如其所說(shuō)，用重技術(shù)的方式擺脫高成本人工運(yùn)營(yíng)，則是決定其未來(lái)能否在賽道中領(lǐng)跑的關(guān)鍵。

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單個(gè)案例分析的尷尬在于，戰(zhàn)略層面過(guò)于宏觀，戰(zhàn)術(shù)層面往往又不可復(fù)制。但不論商業(yè)模式多么花樣百出，技術(shù)玩家的本質(zhì)和邏輯卻往往趨同：拿出手中某些紅利資源，與場(chǎng)內(nèi)其他玩家進(jìn)行資源互換，從而實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化，進(jìn)而贏得入口門(mén)票。最終能否走遠(yuǎn)，還依賴(lài)于對(duì)執(zhí)行層面上成本收益的把控，直到能夠持續(xù)獲得紅利，循環(huán)這一過(guò)程，才能形成滾雪球的爆發(fā)式增長(zhǎng)。

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