今天我們不談“O2O”，我們聊一支個體零售商的雇傭軍

鬧客邦 2016-05-30 16:03 1人在評論

科技媒體創(chuàng)造概念，這些概念被口口相傳，一旦成為創(chuàng)業(yè)者身份認同和降低交流成本的話術，它就成為一個重要的媒體“產(chǎn)品”。只要人們還在使用這種合乎邏輯又無用的“產(chǎn)品”，就有人能夠從中漁利?！?/span>O2O”就是這樣一個被包裝出來的產(chǎn)品。

從團購開始，到外賣，到同城服務，到兩小時“到家”的一切，它引起話題，創(chuàng)造話術。深諳其內(nèi)涵的人把它用到每個地方，直到創(chuàng)造它的人和曾熱衷它的人也開始厭煩它、埋怨他。即便作為媒體，鬧客邦也同樣厭倦了“我們是一家真正的互聯(lián)網(wǎng)公司”的表白，我們想——也一直在努力拋開這些無聊的話術，讓互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)回歸商業(yè)的本質(zhì)。

商業(yè)不是政治，沒有“非暴力不合作”的邏輯——要么暴力、要么合作。眾信可以威脅攜程，永輝超市不能對京東和1號店置之不理。而一旦“永輝”可以“到家”，無論是7-11，還是社區(qū)的個體小賣部，都可能會成為下一個淪陷的對象。

有趣的是，故事還出現(xiàn)了另一個走向：社區(qū)零售店、便利店組成“地派”聯(lián)盟，開放、共享供應鏈，守住原本已經(jīng)達成一致的利益陣地。而這只聯(lián)盟必須有一支強悍的雇傭軍來與“天派”對抗，這個雇傭軍就是如今的1號生活。

說白了，新美大和京東到家都選擇了先依托平臺做流量入口，是自上而下的“天派”的打法；而1號生活的“地派”邏輯是：以企業(yè)服務撬動傳統(tǒng)行業(yè)，自下而上推動線上平臺的發(fā)展。

社區(qū)個體零售商正在成為零售業(yè)的孤兒

筆者所居住小區(qū)樓下的一家個體店，占地五六十平，麻雀雖小，五臟具全，算得上一家典型的個體便利店。從該店鋪到小區(qū)大門外的全家、喜市多兩家便利店，走路不到3分種；到大型超市“永旺”也就大約10分鐘。第一次在這家商店買東西，店主在確認我是該小區(qū)的住戶后，給了我這張卡片。然而，撥電話，確認有沒有我要的商品，確認價格——三步足以殺死一個懶癌用戶。搬來3個月，要不是寫這篇文章，我甚至不會想起這張小卡片的存在。

房租和運營成本在增加，流量卻在減少。像這樣的商店，這個小區(qū)里面有3家。他們沒有入駐任何一個在線平臺，靠這種“小卡片”與“天派”的互聯(lián)網(wǎng)公司肉搏，據(jù)我所知效果并不好。說實話，我有點心疼：既然沒有親媽，為什么不認幾個干媽？加盟知名品牌便利店，成本太高，如7-11品牌加盟費近10萬元；單純的物流配送合作更適合有閑散勞動力的商家，否則無法帶來營銷收入——單純的把店員變成快遞員了而已；直接認“天派”當干媽？要知道，京東到家為了保證整體加盟的品牌形象，要求個體店有50萬元的注冊資金。

就這樣，社區(qū)個體零售商成了互聯(lián)網(wǎng)大潮中零售業(yè)的孤兒。沒有傘的孩子，提升競爭力的方法無非兩個，一個開源，一個節(jié)流。前者需要強大的品牌支持以及線上導流；后者的解決方式是優(yōu)化供應鏈，提升議價能力。而這些正是1號生活這支雇傭軍要做的事情。

他們想要的，就是我們要給的：深挖個體零售商的需求

在1號生活的直營店—“715 有家Internet Mart”開張剪彩的現(xiàn)場，筆者見到了雇傭軍的頭領譚小平。他穿著紅色的公司文化衫，介紹起1號生活的“開源＋節(jié)流”的業(yè)務邏輯：

在開源這件事上，一是，通過自建線上平臺＋物流團隊，為逐漸喪失流量的個體零售商引流；二是，建設自有品牌直營店，在不需要提高加盟門檻的前提下，維護加盟的品牌形象。實體店可見、可感，是真實的存在，不習慣網(wǎng)購的群體要依賴實體對平臺產(chǎn)生信任。當被質(zhì)疑不習慣網(wǎng)購的線下顧客是否有轉移線上的動力時，譚小平提到，直營店給社區(qū)老年人發(fā)放有1號生活二維碼的會員卡，其子女在平臺充值、下單，解決老人購買糧油等較難搬運生活必需品的不便，從而培養(yǎng)其線上消費習慣。

在節(jié)流這件事上，發(fā)展小型個體零售商加盟，通過自有供應鏈和SaaS服務保障其原有利益格局的競爭力。相比普通的社區(qū)個體零售店，1號生活加盟店的主要優(yōu)勢在于兩點：

1.?基于SaaS供應鏈的成本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，提高加盟店的議價能力和倉儲調(diào)度靈活性，優(yōu)化供應鏈?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是生產(chǎn)力的發(fā)展，平臺作為前端流量入口最終落地后，行業(yè)變革唯一的杠桿是企業(yè)服務：即后端供應鏈的整合能力與信息技術優(yōu)勢。

2.?基于線上數(shù)據(jù)進行sku規(guī)劃，而雙層的展示布局也使其sku的數(shù)量（約1800個）遠超傳統(tǒng)個體零售店。據(jù)譚小平介紹，直營店日營業(yè)額可達到2.5萬元。這些也成為傳統(tǒng)個體零售商與其合作的動力。

為此，譚小平專門請來4個CTO，研發(fā)與維護加盟零售商的SaaS體系，使其成為“1號生活”撬動個體社區(qū)零售商的一個重要砝碼。其2016年的目標是100家直營店，1000家加盟店，以及15000家合作商戶。

加盟的終極階段依然是成為社區(qū)生活的入口

7-11之所以為7-11，不是因為它是一個隨處可見的小賣部。除了售賣地鐵卡，交水電費，7-11在日本還開設ATM，開展保險、繳稅等業(yè)務。成為社區(qū)生活的一部分，這才是7-11不可替代的原因。從最初的1號外賣到如今的1號生活，似乎可以窺見譚小平的野心：“外賣”只是一個商店，而“生活”則是一個入口。其中一個值得注意的細節(jié)是，企業(yè)成立之初，譚小平就注冊了“1號外賣”、“1號生活”、“有家”、“715”四個商標。

個體零售商使用1號生活的SaaS供應鏈，可以得到切實的好處。像7-11這樣的強品牌連鎖店，則不是1號生活的目標商家。這使得這只雇傭軍的改造力量最終還要依賴個體零售商這只巨大的長尾。未來，1號生活能否搶奪本地生活的入口，取決于兩個關鍵：第一，自有供應鏈體系是否高效，以至對商家產(chǎn)生強吸引，抵消需要更換供貨體系帶來的成本顧慮；第二，SaaS補貼紅利過后，店家需要為服務付費時，是否有持續(xù)加盟的動力。

畢竟商場如戰(zhàn)場，而我們從來都不缺“反客為主”的案例。歸根結底，“天派”和“地派”的斗爭，最終還要看B端企業(yè)服務有多大的技術杠桿。盡管該模式在執(zhí)行層上有一定技術門檻，但既然C端的討好試水屢屢無果，未來能否把B端企業(yè)服務做好，將成為決定玩家在整個零售業(yè)成敗的關鍵。