當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，多數(shù)傳統(tǒng)大型企業(yè)都遭受小企業(yè)毀滅式的沖擊：支付寶在對(duì)中國(guó)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行蠶食；滴滴打車(chē)、Uber正在對(duì)中國(guó)出租車(chē)行業(yè)進(jìn)行完全顛覆。

這樣的案例每天都在上演，大企業(yè)在面臨創(chuàng)業(yè)型公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，似乎只能等待被顛覆。

而漸漸意識(shí)到時(shí)代困境的大企業(yè)，對(duì)于這種被顛覆的可能性，已經(jīng)開(kāi)始奮起反擊。然而，徹頭徹尾的錯(cuò)誤反擊策略，非但沒(méi)有力挽狂瀾，反而導(dǎo)致大企業(yè)與小企業(yè)矛盾更加激化，加速了大企業(yè)的滅亡。

之所以能稱(chēng)之為大企業(yè)，就是因?yàn)榇笃髽I(yè)從過(guò)去的業(yè)務(wù)當(dāng)中聚集了大量的資源，比如制造資源、研發(fā)資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、品牌及渠道，甚至于大量的客戶(hù)數(shù)據(jù)，同時(shí)這些也是傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

然而很多大企業(yè)與小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，卻扔掉這些資源，喪失了大企業(yè)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。所以，當(dāng)大企業(yè)采取與小企業(yè)一樣的動(dòng)作時(shí)，絕對(duì)不是小企業(yè)對(duì)手，失敗也是注定的。失去了節(jié)奏，大企業(yè)最終被小企業(yè)帶入其所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，因此大企業(yè)必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，做好轉(zhuǎn)型升級(jí)，否則就是將自己逼上絕路。

大企業(yè)想要和小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就必須徹底的轉(zhuǎn)變游戲規(guī)則，利用自己的強(qiáng)項(xiàng)，把現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

大企業(yè)與小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不應(yīng)該是一城一池的競(jìng)爭(zhēng)，相反是主動(dòng)將自己平臺(tái)化，主動(dòng)釋放資源，讓小企業(yè)在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，使競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。這種商業(yè)模式，國(guó)外最典型的就是蘋(píng)果與谷歌兩家企業(yè)。

大企業(yè)平臺(tái)化，一方面促進(jìn)了小企業(yè)的快速成長(zhǎng)，讓小企業(yè)短時(shí)間內(nèi)具備完善的生態(tài)圈支持，獲得強(qiáng)大發(fā)展的動(dòng)力；另一方面大企業(yè)通過(guò)平臺(tái)化，轉(zhuǎn)變了自己的商業(yè)模式，通過(guò)小企業(yè)的項(xiàng)目和活力來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。這是一種典型的大企業(yè)平臺(tái)化、生態(tài)化，通過(guò)互利共贏的關(guān)系與小企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

世界上很多大型企業(yè)都具備這樣的特質(zhì)——平臺(tái)化。大企業(yè)將自己打造成更具包容的平臺(tái)型、生態(tài)型的企業(yè)，實(shí)際上就轉(zhuǎn)變了自己的角色，不再簡(jiǎn)單的是一個(gè)市場(chǎng)上與小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主體，而是小企業(yè)的“媽媽”，成為一個(gè)孵化者、幫助者，通過(guò)成就別人而延續(xù)了自己，而這樣的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才真正具備未來(lái)。

韓都衣舍正是用這樣的模式打造了一個(gè)開(kāi)放型平臺(tái)。韓都衣舍通過(guò)把自己的品牌服裝打造成為電商平臺(tái)，集合線下供應(yīng)鏈體系，開(kāi)放給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)人（銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)師、采購(gòu)）就可以成立微小合伙企業(yè)，利用韓都衣舍的電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)。利用這個(gè)模式，韓都衣舍打造了一個(gè)天然的孵化平臺(tái)。

這樣的做法都非常值得傳統(tǒng)企業(yè)去借鑒。那些還在和小企業(yè)進(jìn)行直面肉搏的大企業(yè)，基本上來(lái)說(shuō)沒(méi)有發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)也就是定錯(cuò)了位。

抓到時(shí)代趨勢(shì)，認(rèn)清大企業(yè)與小企業(yè)的關(guān)系，華立集團(tuán)成為浙商中最早提出轉(zhuǎn)型的一家民營(yíng)企業(yè)。通過(guò)開(kāi)放自己的資源，致力于通過(guò)整合、吸納外部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，為大健康生態(tài)圈打造。華立集團(tuán)相信：未來(lái)，大企業(yè)開(kāi)放資源，與小企業(yè)協(xié)同成長(zhǎng)，將會(huì)成為中國(guó)創(chuàng)業(yè)、大企業(yè)轉(zhuǎn)型非常有效的路徑。

基于這樣的思考，靈眾投資提出第五代孵化器。所謂第五代孵化器就是將大企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資源、內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入到平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的合作，共同打造未來(lái)的商業(yè)生態(tài)圈。

作者：郝聚民博士（潤(rùn)灣聯(lián)合創(chuàng)始人） ? 來(lái)源：靈眾投資（ID:shanghailingzhong） ? ? ?

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