“偉大的企業(yè)家創(chuàng)新是通過將一種現(xiàn)有的命題轉(zhuǎn)化為一個有效的企業(yè)來實現(xiàn)?！?/span>

—彼得.德魯克

知識經(jīng)濟時代，日新月異的技術(shù)、瞬息萬變的市場需求和日趨激烈的市場競爭，為企業(yè)帶來更多機會的同時，也向企業(yè)特別是高科技企業(yè)發(fā)出了嚴峻的挑戰(zhàn)。當企業(yè)直面于更加激烈的國內(nèi)競爭和國際競爭，面臨著一個重大的且普遍性的問題是如何增強核心優(yōu)勢，持續(xù)不斷地提升核心競爭力，沖破長期困擾我國企業(yè)“長不大”和“活不長”的生存瓶頸。如何準確把握企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)如何創(chuàng)新問題，直接關(guān)系到我國企業(yè)生存和發(fā)展的重大課題。

我國企業(yè)從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此。創(chuàng)新是企業(yè)普遍公認的經(jīng)營管理理念，但它絕不僅僅是一個理念。當理念成為共識時，將偉大的理念付諸實踐，就成為亟待解決的問題。

正確把握企業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)創(chuàng)新首先是一個理念問題，而不是一個簡單的口號。當創(chuàng)新成為人人言之而不為之的一個口號時，它只能像一個幽靈一樣在企業(yè)的天空游蕩。企業(yè)創(chuàng)新的前提必須對創(chuàng)新一個正確的理解與判斷。

首先我們應(yīng)該將創(chuàng)新的重點落腳于經(jīng)營創(chuàng)新，還是管理創(chuàng)新。從一般意義上講，企業(yè)的經(jīng)營管理是一體的，但嚴格區(qū)分起來，企業(yè)經(jīng)營外向擴張的，面向市場、客戶、合作伙伴及競爭對手的，所追求的組織的效益，從某種意義上講，它所解決的是企業(yè)的生存問題；而企業(yè)內(nèi)部的管理是收斂的，面向的是流程、業(yè)務(wù)、分工和人力資源的開發(fā)和利用，所追求的是組織的效率，它所解決的是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

過去，人們把創(chuàng)新看作是冒風(fēng)險；在知識經(jīng)濟條件下，對于企業(yè)來講，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險。

從我國企業(yè)的現(xiàn)狀看，我們并不缺少優(yōu)秀的經(jīng)營者和具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，但我們?nèi)鄙偈歉咚刭|(zhì)的職業(yè)管理者，我們的效率明顯低于國外企業(yè)就是一有力的佐證。而另一方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者將更多的精力用于所謂的經(jīng)營創(chuàng)新，即所謂的市場開拓，品牌經(jīng)營，資本運作等。結(jié)果，企業(yè)的經(jīng)營成果被巨大的管理黑洞所吞沒，失衡的經(jīng)營與管理，使許多失去可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力與機制。

其次，企業(yè)的創(chuàng)新是有繼承的創(chuàng)新，創(chuàng)新并不意味著推倒重來，而是一種揚棄，是在繼承企業(yè)以往經(jīng)營管理成果和成功要素的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，一個企業(yè)未來的成功更多的要素存在于其過去。企業(yè)只有對以往成功的要素有智慧地把握，才可能把握未來的成功。盲目地對其他企業(yè)成功的模仿是一種非常幼稚的想法。趕時髦的推崇某種模式，只能是企業(yè)迷失發(fā)展的方向。

另一方面，西方企業(yè)幾百年的發(fā)展歷史，已為企業(yè)的經(jīng)營管理提供眾多可資借鑒的思路與方法，這是企業(yè)共有的財富，與其做一些沒有價值的且具有很大風(fēng)險的創(chuàng)新與探索，還不如踏踏實實地學(xué)習(xí)和引進他人的成功做法。一個企業(yè)如果連基本的學(xué)習(xí)和判別能力都不具備，也就很難講其創(chuàng)新能力。

創(chuàng)新是一個系統(tǒng)，它既包括技術(shù)創(chuàng)新，市場創(chuàng)新，還包括制度和機制的創(chuàng)新，同時也包括企業(yè)文化，經(jīng)營管理理念等方面的創(chuàng)新。如果僅僅將企業(yè)的創(chuàng)新定位于某一企業(yè)的局部，是不能從更根本上解決企業(yè)深層次的問題。

創(chuàng)新不是顛覆性的推倒重來，創(chuàng)新離不開繼承，創(chuàng)新首先必須繼承以往的成功要素和已有的成果。

華為公司所堅持的“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”、“先僵化，后優(yōu)化，再固化”、“創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造”、“創(chuàng)新就是改進、改良和改善”等創(chuàng)新理念，與其豐碩的企業(yè)創(chuàng)新成果，證明了對創(chuàng)新理念把握的重要性。

創(chuàng)新必須以市場為導(dǎo)向

1.創(chuàng)新市場需求是市場競爭的核心

企業(yè)創(chuàng)新需要整體的思路，需要整體的目標牽引。以市場為導(dǎo)向，應(yīng)該成為牽引企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。

創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的命脈，而創(chuàng)新的源泉來自于對市場變化的敏銳洞察和對客戶需求的正確把握。

從國內(nèi)外那些成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)案例看出，尋求機會，滿足需求，是后進企業(yè)的行為準則；關(guān)注客戶需求，制造機會，引導(dǎo)需求，是先進企業(yè)的實踐。

創(chuàng)新客戶的需求，就是要搶先一步發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)客戶需求，以客戶的價值觀、滿意度為導(dǎo)向；就是變被動為主動，不僅僅是去捕捉機會，適應(yīng)市場，而是去創(chuàng)造機會，引導(dǎo)消費。只有這樣才能作到與眾不同，形成差別優(yōu)勢，并通過強化這種差別優(yōu)勢，來澄城和提升企業(yè)的核心競爭力。從而可能超越對手，為企業(yè)開拓更大的生存與發(fā)展空間。

創(chuàng)造需求還必須從市場需求微小變化的信號中，識別可能的市場變化，快速做出反應(yīng)，從而使公司能趕在客戶需求真正顯現(xiàn)之前，有組織、有計劃地調(diào)動與配置資源，先于競爭對手開發(fā)出客戶需求的技術(shù)與產(chǎn)品，并通過大規(guī)模席卷式的市場營銷來覆蓋市場，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的有機協(xié)同和相互轉(zhuǎn)化。

?2.核心技能是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵

當新的市場機會出現(xiàn)后，能否全方位一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關(guān)鍵，是否擁有核心技術(shù)又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一個企業(yè)自主擁有的，其他企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，它構(gòu)成了企業(yè)獨特的競爭力，保證企業(yè)在市場上具有不可替代的地位。

企業(yè)的“機會窗利潤”來自于核心技術(shù)，企業(yè)要擁有自己的核心技術(shù)，一方面，必須堅持“壓強原則”，要經(jīng)得住其他投資機會的誘惑，有所不為才能有所為，重點突破，系統(tǒng)領(lǐng)先，將資源集中配置，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，尋求對未知領(lǐng)域研究的系統(tǒng)突破，從而依靠點滴的技術(shù)積累，逐步摸索出企業(yè)的核心技術(shù)的架構(gòu)。也就是說，企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格的領(lǐng)先優(yōu)勢，使企業(yè)達到和保持高于行業(yè)平均增長速度的同時，逐步建立和確保企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢。當然，企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢不是憑空產(chǎn)生的，其關(guān)鍵在于加大對研發(fā)的投入，而這一方面恰恰是我國企業(yè)的劣勢。

另一方面，企業(yè)必須積極探索在互利基礎(chǔ)上的廣泛的開放合作方式，通過“強強聯(lián)合”進一步鞏固和發(fā)展自己的核心技術(shù)體系。任何一個企業(yè)都不能長期地壟斷技術(shù)，知識經(jīng)濟即是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟，開放與合作是技術(shù)發(fā)展的大趨勢，閉門造車式的技術(shù)創(chuàng)新，同樣避免不了被淘汰的命運，只有加強企業(yè)間的合作（包括與競爭對手的合作），才能在利益共享的基礎(chǔ)上共同發(fā)展。

3.以市場來檢驗創(chuàng)新成果

企業(yè)是功利組織，創(chuàng)新成果是否有價值，最終取決于客戶的評價，取決于市場的檢驗。可以說客戶手中的“貨幣選票”，決定著企業(yè)創(chuàng)新成果的命運。

客戶的價值觀是企業(yè)創(chuàng)新的牽引和導(dǎo)向，客戶滿意度是創(chuàng)新成果的評價標準。脫離了國情，脫離了市場需求的創(chuàng)新，其風(fēng)險才是更可怕的，以上所講的創(chuàng)造需求是有前提條件的，否則企業(yè)將陷如自造的需求泡沫中。

?為此，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的研發(fā)管理的組織體制，變對研究成果負責(zé)為對最終產(chǎn)品負責(zé)；通過建立科學(xué)的價值評價體系，對研發(fā)人員的行為和結(jié)果進行正確的引導(dǎo)，消除不顧市場變化的幼稚和盲目的創(chuàng)新。

構(gòu)筑企業(yè)創(chuàng)新的平臺

1.有效地管理創(chuàng)新

創(chuàng)新意味著高風(fēng)險和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對創(chuàng)新進行有效地管理，避免無序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就不會有發(fā)展，沒有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的發(fā)展。一個企業(yè)能否不斷地自我否定，長期地保持創(chuàng)新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因為市場需求是公平地面向每一個企業(yè)。

對于企業(yè)講，創(chuàng)新是一個整體行為，必須由統(tǒng)一的創(chuàng)新文化作導(dǎo)向。在企業(yè)內(nèi)部，不僅要有創(chuàng)新的機制，比此更重要的是要有創(chuàng)新的理念，建立基于創(chuàng)新的核心價值體系、企業(yè)文化和共同愿景，將創(chuàng)新意識貫徹于每一個一個的頭腦中，成為一個的共識和承諾，使創(chuàng)新成為在統(tǒng)一理念指導(dǎo)下的有理智的集體行為。

在企業(yè)組織層面，傳統(tǒng)的功能型組織是不利于企業(yè)創(chuàng)新機制形成的，因為這種組織模式強調(diào)的是專業(yè)機能、部門職責(zé)和自上而下的責(zé)任體系；而流程型組織和時效型組織更關(guān)注客戶的需求和技術(shù)領(lǐng)先，從而能夠為創(chuàng)新提供有效的組織保證。從我國企業(yè)的現(xiàn)實來看，更多企業(yè)的組織架構(gòu)是以功能行為特征的，這是造成我國企業(yè)創(chuàng)新能力不足的重要組織原因。

2.營造鼓勵創(chuàng)新的良好的組織氛圍

企業(yè)創(chuàng)新的天敵是僵化和條條框框的限制，為此，必須建立和弘揚創(chuàng)新型的企業(yè)文化，從而形成宏大的具有相同價值觀和開拓創(chuàng)新能力的一個隊伍。

在對員工創(chuàng)新活動保護的同時，還必須對此進行正確的引導(dǎo)和鼓勵，使之在相互影響和相互激勵中將個體的創(chuàng)新，行為納入公司整體的創(chuàng)新過程。

鼓勵員工創(chuàng)新，就應(yīng)當容許員工犯錯誤，只要不犯重復(fù)的錯誤和不可挽救的錯誤，就給予其創(chuàng)新的機會，使員工在錯誤和挫折中盡快成長。

建立充滿創(chuàng)新活力的經(jīng)營機制

1.吸引和使用創(chuàng)新型人才

企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺，還需要肥沃的土壤和充足的水分，來培育創(chuàng)新的種子。我國并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發(fā)育，一個重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。

在知識經(jīng)濟中，人力資本是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才之間的競爭。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才，首先必須為他們提供更多的創(chuàng)新機會，搭建起使優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，給予優(yōu)秀人才展現(xiàn)個人創(chuàng)新能力的舞臺，并由此吸引更多的人才。其次，在用人機制上，能夠打破論資排輩，使優(yōu)秀人才脫穎而出。再次，在企業(yè)中必須賦予各級管理者選拔、培養(yǎng)和舉薦人才的責(zé)任，把下屬的是否優(yōu)秀作為考核各級干部的一條標準。最后，企業(yè)必須建立對人才進行有效管理的人力資源管理制度，最大限度地調(diào)動人的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。尊重人才，但絕不遷就人才。

2.予創(chuàng)新成果以合理的回報

知識經(jīng)濟的核心是財富的創(chuàng)造方式和知識擁有者的致富方式發(fā)生了根本的變化，它要求企業(yè)的人力資源報酬體系作出相應(yīng)的變革。

只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，作出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)地進行下去，創(chuàng)新者如果不能分享創(chuàng)新成果，在下一輪創(chuàng)新過程中就會失去創(chuàng)新的活力和動力。

也就是說，在企業(yè)中需要構(gòu)建圍繞創(chuàng)新活動的“價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配”的價值循環(huán)鏈，形成全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值和合理分配價值的良性循環(huán)。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依靠短期激勵，還需要有長期的經(jīng)濟報酬，這就是在國外企業(yè)普遍采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動和知識所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。這種回報方式以不同于傳統(tǒng)的回報勞動投入的企業(yè)內(nèi)部分配方式，它更強調(diào)的是對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報。