編者按：創(chuàng)業(yè)公司如何留住團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)路上的一大重要課題，對企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。那么問題來了，創(chuàng)業(yè)公司怎樣才能有效的進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)呢？簡法幫將對股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題等方面進(jìn)行簡單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示。

——“21世紀(jì)什么最重要？”

——“人才！”

這是電影《天下無賊》當(dāng)中葛優(yōu)所飾演的角色黎叔的一句經(jīng)典臺詞。

人才，對于梁上君子之流尚且如此重要，更何況是創(chuàng)業(yè)公司？在硝煙彌漫的當(dāng)今社會，企業(yè)間的競爭從很大程度上，說到底就是人才的競爭。人才或者由人才組成的團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)企業(yè)的核心力量。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如何留住團(tuán)隊(duì)是一大重要課題。對企業(yè)團(tuán)隊(duì)采取相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，無疑是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍流行的做法。然而，股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍，實(shí)施好了，能夠凝聚團(tuán)隊(duì)，振奮人心，極大提升企業(yè)戰(zhàn)斗力，但是實(shí)施不好，也有可能適得其反，激化矛盾，甚或令企業(yè)無以為繼從此散伙，令人扼腕。

簡法幫將對股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯、主要模式以及進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題等方面進(jìn)行簡單總結(jié)和介紹，以期給創(chuàng)業(yè)者一些啟示，幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)以及企業(yè)成長的道路上越走越遠(yuǎn)，越走越好。

股權(quán)激勵(lì)的商業(yè)邏輯

第一是凝聚人心

無論是以直接或者間接方式向員工授予部分公司股權(quán)，利用股權(quán)作為橋梁，把公司和員工的利益聯(lián)系在一起。從“雇員”到“股東”的身份切換，員工不再單純?yōu)樗舜蚬ぃ亲约悍碜觥袄习濉?。員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”，員工與公司創(chuàng)始人或者其他股東同樣休戚與共，利益統(tǒng)一。員工只有努力工作，提升公司業(yè)績和效益，自身也才能最終受益。

第二是吸引并保留人才

俗話說：軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往。人總是受利益驅(qū)使的，有利則聚，利盡則散。合適的股權(quán)激勵(lì)制度，將不僅能夠提高企業(yè)原有人才的忠誠度，還是其能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、自我身份認(rèn)同的有效途徑，同時(shí)能因此吸引外部人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。

第三是約束員工

世上沒有免費(fèi)的午餐，在給員工授予股權(quán)的同時(shí)，不可避免的會對員工附加一定的限制，諸如在公司的服務(wù)期限、對同業(yè)競爭的限制等等，并以此來對員工未來可能存在的肆意行為（如短期跳槽）加以約束。一旦員工違反這些限制，則將可能損失相當(dāng)部分的經(jīng)濟(jì)利益。

第四是緩解企業(yè)經(jīng)濟(jì)壓力

絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在初創(chuàng)期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現(xiàn)金流捉襟見肘。此時(shí)若要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)給員工支付豐厚的薪酬和獎金，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況無疑是雪上加霜。通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，一方面適當(dāng)降低支付給員工的現(xiàn)金獎勵(lì)，另一方面給了員工遠(yuǎn)期的可期待經(jīng)濟(jì)利益。而且，這種遠(yuǎn)期的經(jīng)濟(jì)利益并非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻(xiàn)，方能獲得。因此，也將員工命運(yùn)與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)共贏。

股權(quán)激勵(lì)的主要模式

一、期權(quán)

期權(quán)激勵(lì)，賦予員工未來取得公司股權(quán)的期待權(quán)利，員工或其他激勵(lì)對象到期（或滿足條件后）行使期權(quán)，取得公司相應(yīng)股權(quán)或股權(quán)的受益權(quán)利，是創(chuàng)業(yè)公司最常見的股權(quán)激勵(lì)模式，主要適用于公司員工，范圍較大，逐步推進(jìn)可以保持公司股權(quán)穩(wěn)定。

期權(quán)激勵(lì)對應(yīng)的激勵(lì)股權(quán)池通常由創(chuàng)始人從自己名下的股權(quán)份額中預(yù)留，員工行使期權(quán)取得公司股權(quán)，通常需要支付對應(yīng)股權(quán)的票面價(jià)（原始出資價(jià)格，即1元注冊資本認(rèn)購價(jià)為1元），而且需要滿足預(yù)設(shè)的行權(quán)條件，例如市場主流約定激勵(lì)對象四年的服務(wù)期，每滿一年，員工可行使1/4的期權(quán)總額。

二、虛擬股權(quán)激勵(lì)

虛擬的股權(quán)激勵(lì)形式，又可稱為純協(xié)議模式，主要包括虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)等。

1、虛擬股權(quán)

虛擬股權(quán)不同于公司法項(xiàng)下的實(shí)際股權(quán)，而是公司股權(quán)的虛擬化，公司人為地將股權(quán)拆分為若干等值單位，并將一定數(shù)量的虛擬股權(quán)授予給公司核心員工。核心員工可以按照所持有的虛擬股權(quán)的數(shù)量和比例，而享有相應(yīng)的分紅。

2、股權(quán)增值權(quán)

在股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下，被授予權(quán)利的核心員工在一定的時(shí)期內(nèi)，將有權(quán)獲得規(guī)定數(shù)量的股權(quán)價(jià)值（市場公允價(jià)格）上升所帶來的升值收益。股權(quán)激勵(lì)對象不擁有這些股權(quán)/份的所有權(quán)，也不擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)。

值得注意的是：利用虛擬形式進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)，無論是虛擬股權(quán)還是股權(quán)增值權(quán)，被激勵(lì)的員工均不實(shí)際持有公司股權(quán)，沒有表決權(quán)，而僅持有相應(yīng)的分紅權(quán)（虛擬股權(quán)項(xiàng)下）或增值收益權(quán)（股權(quán)增值權(quán)項(xiàng)下）。被激勵(lì)員工單純通過與公司簽署相應(yīng)協(xié)議的方式獲得上述權(quán)利，并且該等權(quán)利一般由公司無償贈予或者獎勵(lì)給核心員工而無需員工支付任何對價(jià)。

三、現(xiàn)實(shí)股權(quán)形式

現(xiàn)實(shí)的股權(quán)激勵(lì)形式，包括員工直接持股以及員工通過持股平臺間接持有公司股權(quán)。員工（或持股平臺）獲得公司激勵(lì)股權(quán)，可以通過對公司增資的方式，亦可通過受讓公司預(yù)留的員工激勵(lì)股權(quán)方式。

1、員工直接持股

員工直接持股，顧名思義即被激勵(lì)對象以其本人名義直接持有公司股權(quán)。

簡法幫提示創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期一般為有限責(zé)任公司，有限責(zé)任公司股東嚴(yán)格限制在50人以內(nèi)，因此被激勵(lì)對象人數(shù)不宜過多。被激勵(lì)對象在公司層面直接持股，除了收取股息、享有公司分紅之外，也同時(shí)可以參加股東會議、行使表決權(quán)、參與公司決策，一旦未來被激勵(lì)對象與公司創(chuàng)始人就公司的發(fā)展產(chǎn)生根本分歧，將對創(chuàng)始人掌控公司構(gòu)成最直接的威脅。因此，除了創(chuàng)業(yè)元老、核心員工中的核心或者公司發(fā)展不可或缺、無可替代之人等極少數(shù)人員可通過直接持股模式之外，其他被激勵(lì)對象應(yīng)當(dāng)通過持股平臺或者創(chuàng)始人代持等方式間接持有激勵(lì)股權(quán)。

2、通過持股平臺持股

設(shè)立特殊目的實(shí)體（可以采用公司或者合伙企業(yè)形式）作為持股平臺，被激勵(lì)對象作為持股公司股東或者合伙企業(yè)的合伙人，間接持有被激勵(lì)股權(quán)。

利用持股平臺間接持股，除了可以在創(chuàng)業(yè)公司層面維持股權(quán)結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定之外，也可以通過一定方式，例如由創(chuàng)始人作為持股平臺（公司形式）控股股東，或者作為持股平臺（合伙企業(yè)形式）的執(zhí)行事務(wù)合伙人，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人實(shí)際控制持股平臺，從而維持其對創(chuàng)業(yè)公司的掌控。

在簡法幫看來，利用有限合伙企業(yè)作為持股平臺來實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)將是最優(yōu)化的選擇。其一，創(chuàng)始人或其指定的人員作為持股平臺的普通合伙人，執(zhí)行合伙事務(wù)，從而掌控了持股平臺所持公司股權(quán)的表決權(quán)；其二，作為持股平臺的普通合伙人，創(chuàng)始人或者其指定的人員可以用勞務(wù)而非現(xiàn)金出資，節(jié)約財(cái)務(wù)成本；其三，合伙企業(yè)以每一個(gè)合伙人為納稅義務(wù)人，被激勵(lì)員工作為持股平臺的有限合伙人，就通過持股平臺而取得的收入（尤其是持股平臺轉(zhuǎn)讓被激勵(lì)股權(quán)而取得的收入），僅需繳納個(gè)人所得稅，避免了以公司形式作為持股平臺時(shí)，持股公司層面以及被激勵(lì)對象作為持股公司股東層面的雙重稅務(wù)。

進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)需要注意的問題

一、激勵(lì)股權(quán)池預(yù)留多大合適？

創(chuàng)業(yè)初期，公司一般會預(yù)留一部分股權(quán)作為激勵(lì)股權(quán)池，用于未來實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)池的大小沒有明確的規(guī)定，按照硅谷的做法，股權(quán)池通常占公司股權(quán)的10%至20%。股權(quán)池不宜過大或過小，過大將直接影響創(chuàng)始人的利益，畢竟這部分股權(quán)池最初是由公司創(chuàng)始人或者創(chuàng)始股東讓渡出來的；股權(quán)池過小，可能實(shí)施一輪或者兩輪激勵(lì)計(jì)劃之后，股權(quán)池就全部發(fā)放完畢了，未來若要吸引或者激勵(lì)新的核心員工，則需要讓渡新的股權(quán)，直接導(dǎo)致公司原有股東和投資人的股權(quán)被稀釋。

二、現(xiàn)金激勵(lì)還是股權(quán)激勵(lì)？

并非所有員工（甚至是核心員工）都能夠目光長遠(yuǎn)，能夠看到股權(quán)激勵(lì)在未來能夠帶來的潛在巨大經(jīng)濟(jì)利益。很多人基于現(xiàn)實(shí)的考量，往往更看重薪資的升幅、獎金的多寡，他們要的是實(shí)實(shí)在在的即時(shí)能夠獲得的利益。對于這些人，給他們發(fā)放再多的激勵(lì)股權(quán)，也許只只能落得個(gè)“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)時(shí)刻謹(jǐn)記，激勵(lì)方式要因人而異，做好充分溝通，基本原則是少數(shù)關(guān)鍵人員做股權(quán)激勵(lì)，其他人員做現(xiàn)金績效獎勵(lì)。

三、不要讓股權(quán)激勵(lì)成為“鏡中月、水中花”

股權(quán)激勵(lì)之所以能夠發(fā)生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實(shí)現(xiàn)，必然以公司的做大做強(qiáng)，公司估值的不斷攀升為基礎(chǔ)。如果公司的發(fā)展前景不明朗，公司創(chuàng)始人能力有限、無法獲得員工認(rèn)同感和信任，這種附帶于股權(quán)激勵(lì)之上的經(jīng)濟(jì)利益必定會成為永遠(yuǎn)“吃不著的胡蘿卜”。

在簡法幫看來，如果不是被馬云的個(gè)性打動，不是對阿里巴巴發(fā)展愿景的篤定，蔡崇信也不會放棄70萬美元的年薪，拿著每個(gè)月500塊錢的工資跟馬云一起打拼。

四、抓住實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)

創(chuàng)業(yè)初期，公司價(jià)值不明顯，如果創(chuàng)始人一開始就慷慨解囊，給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，其收效甚微。但是對那些從創(chuàng)業(yè)伊始就與公司相濡以沫、攜手共濟(jì)、風(fēng)雨同舟的創(chuàng)業(yè)元老或者公司棟梁，如果他們也有一顆創(chuàng)業(yè)的心，那么應(yīng)當(dāng)看準(zhǔn)時(shí)機(jī)及時(shí)給他們發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，千萬不要等他們心灰意冷、另擇他木而棲時(shí)，才追悔莫及。

結(jié)語

如何留住人才是一個(gè)復(fù)雜的課題，采用股權(quán)激勵(lì)也僅是凝聚團(tuán)隊(duì)的眾多工具之一，沒有哪一種股權(quán)激勵(lì)方案能夠“包治百病”，適用于所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者根本解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)人才流失或者短缺的問題。創(chuàng)業(yè)者首先要利用一切途徑，提升個(gè)人影響力、提升公司估值、謀求公司長遠(yuǎn)發(fā)展、制定明確的上市目標(biāo)，再有針對性地輔以股權(quán)激勵(lì)、現(xiàn)金激勵(lì)等“良劑”，使公司利益與員工個(gè)人發(fā)展及利益高度統(tǒng)一，方得事半功倍。

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