如果有創(chuàng)業(yè)者你的激情需要來自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵(lì)。

作為一家公司，所有的權(quán)力——不管是治理國家還是治理公司——有兩個(gè)最重要：一個(gè)人事權(quán)，一個(gè)財(cái)權(quán)。

和大家分享一下京東是怎么管理人，我們 2004 年做電商時(shí)，總共是 36 個(gè)人，截止到昨天晚上有 75000 多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

1、價(jià)值觀第一，能力第二

如果把一個(gè)人用量化標(biāo)準(zhǔn)評分，這是 0 分，這是 100 分的話，對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類：

一、能力，就是業(yè)績和績效。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出你的價(jià)值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。

你要對每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。

三個(gè)月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。

第一個(gè)是問卷測試，第二個(gè)是通過日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。如果說價(jià)值觀得分很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。

這樣的員工你在招聘的時(shí)候一般不要，這是在你面試的時(shí)候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

價(jià)值觀有什么意義？在京東公司用人價(jià)值觀第一，能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

第二個(gè)是他的價(jià)值觀跟你非常匹配，但他的能力績效不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

比如說你做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

如果給完之后還是不行，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效達(dá)不到要求的話，公司要請他走。大部分的員工，80% 的員工能力價(jià)值觀都在 90 分之間，我們稱之為鋼。

這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占 80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占 20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

2、鐵銹一分鐘都不留 寧愿職位空著

當(dāng)然還有一類是能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，讓他做某一個(gè)采銷非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦？

我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行沒有關(guān)系，全世界最大的鐵銹是誰？希特勒。能力超級強(qiáng)，但是沒有樸實(shí)的價(jià)值觀，美國是全球主流的價(jià)值觀，陷入了二次世界大戰(zhàn)，損失了上千萬、上億。

為什么？鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進(jìn)行破壞的時(shí)候，鐵銹會(huì)造成很大的破壞和殺傷力。

鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。

不管工作一年兩年還是怎么著，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次 360 度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績拿出來得分，通過 360 度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進(jìn)行訪談，以及無記名打分投票的方式。

還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行?；蛘哒f非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明符合公司的價(jià)值觀。如果不符合的，價(jià)值觀得分偏低的我們立即清除。

3、人才結(jié)構(gòu)需要二八原則

為什么金子 20%？鋼是 80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人都是在增長的時(shí)候，有一天公司業(yè)績增速放緩，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。

金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有 1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財(cái)務(wù)處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種資源股票支撐的是 20% 的金子。

二八規(guī)則在世界上存在，人才結(jié)構(gòu)也是 80% 的鋼和 20% 的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

4、HRABC 架構(gòu)避免一個(gè)人說了算

把人選了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個(gè)管法？我們第二張表格叫 ABC 原則。就是我們 HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出六個(gè)億，其實(shí)每周現(xiàn)在兩三張表格。

什么叫 ABC 呢？按照級別 C 匯報(bào) B，B 匯報(bào) A。兩級人事權(quán)，C 是加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由 A 和 B 來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個(gè)總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等我都不知道。但公司設(shè)立 CEO，這是我知道的。

所以按照 ABC 來講，我是 A，子公司下面的副總裁屬于公司的 C。

這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著 HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說 A 和 B，這個(gè)人可以加薪。HR 為什么在旁邊？沒有提名權(quán)，HR 是可以審核，不可以跳過 A 或者 B 決定給 C 升職，給他漲工資，HR 沒有這個(gè)權(quán)力。

對 C 提名都是 A 和 B 一塊，A 不可以跳過 B 給 C 加薪和升職。HR 是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種 AB 資源就避免公司單一員工決定生殺權(quán)力。

第三張表格就是公司的 8120 原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是 8 到 12 個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考想戰(zhàn)略，同時(shí)也不清閑。

我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的 A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績受影響了。

十二個(gè)人不是一個(gè)死的上限，我們有十二個(gè)人、十八個(gè)人。原則上不超過十二個(gè)人業(yè)務(wù)不允許分，如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)、十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考利設(shè)立第二個(gè)副總裁。

我們很多公司有一個(gè)人管一個(gè)人的，不超過十二個(gè)人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20 是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于 20 個(gè)。

為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于 20 人，我們有的時(shí)候管了 50 人到 80 人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

5、“2N” 原則避免公司幫派與業(yè)務(wù)依賴

最后一個(gè)原則是 2N 原則，兩件事在公司是不可以做，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人不要帶過來。

很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到指定公司的認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能說這個(gè)人就是，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。

但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的 CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。

如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題，我們從來不考慮別的因素。