2019世界創(chuàng)新者年會(huì)（World Innovators Meet 2019,?簡(jiǎn)稱(chēng)WIM2019），于2019年12月6日在北京·國(guó)貿(mào)大酒店拉開(kāi)帷幕。本屆大會(huì)由中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)指導(dǎo)，億歐·EqualOcean、工業(yè)和信息化科技成果轉(zhuǎn)化聯(lián)盟聯(lián)合主辦，以“科創(chuàng)4.0：共建全球化新未來(lái)”為主題，6000余名來(lái)自美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、瑞士、以色列、俄羅斯、西班牙、葡萄牙、印度、新加坡等二十余個(gè)國(guó)家和地區(qū)的創(chuàng)新者齊聚一堂，共同總結(jié)2019年世界科技與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的成果，預(yù)測(cè)2020年最新創(chuàng)新趨勢(shì)。

本次大會(huì)為期三天（12月6日-8日），采用“9+1”的會(huì)議結(jié)構(gòu)，即于8日舉辦的“1”場(chǎng)創(chuàng)新領(lǐng)袖峰會(huì)，于6日和7日舉辦的“9”場(chǎng)主題論壇。9場(chǎng)論壇分別圍繞當(dāng)下最熱門(mén)的零售新消費(fèi)、金融科技、投資新趨勢(shì)、智能硬科技、醫(yī)療大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，以及青年、女性和科學(xué)企業(yè)家等群體展開(kāi)。

2019年是“創(chuàng)新者年會(huì)”的第五年，也是億歐年會(huì)第五屆品牌升級(jí)之際，年會(huì)由“億歐創(chuàng)新者年會(huì)”正式更名為“世界創(chuàng)新者年會(huì)”，致力于搭建面向世界的科技與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新交流平臺(tái)，讓科技更平等，讓創(chuàng)新更堅(jiān)實(shí)。

本次年會(huì)上，還將發(fā)布一系列的全球創(chuàng)新報(bào)告和榜單，同時(shí)2019年度世界創(chuàng)新獎(jiǎng)（World Innovation Awards, WIA）也將在會(huì)議上頒發(fā)，旨在對(duì)2019年世界范圍內(nèi)最具創(chuàng)新力的企業(yè)和個(gè)人予以表彰，共創(chuàng)科技美好生活。

在創(chuàng)新領(lǐng)袖峰會(huì)上，中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)原中國(guó)建材集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)宋志平，發(fā)表了《創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)和企業(yè)家精神》的主題演講，他的主要觀點(diǎn)如下：

1、我覺(jué)得創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)有三個(gè)作用，第一個(gè)作用是它可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整；第二個(gè)作用是它可以解決發(fā)展同資源環(huán)境之間的突出矛盾；第三是解決就業(yè)和提高收入。

2、做創(chuàng)新需要講究效益，要有目的、有組織、有管理、有方法的去做創(chuàng)新。

3、企業(yè)家要做好幾件事，第一件事就是要全力穩(wěn)增長(zhǎng)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)；第二點(diǎn)就是追求高質(zhì)量，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；第三件事就是建立共享機(jī)制。

以下是速記整理（有刪減）：

大家好，今天非常高興來(lái)這里跟大家交流關(guān)于創(chuàng)新方面的一些情況。我在國(guó)企工作了40年，在央企做一把手做了18年，上個(gè)月剛剛卸任，我現(xiàn)在是上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，也是企業(yè)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)。

對(duì)創(chuàng)新這個(gè)題目，我非常喜歡。我剛剛出了一本書(shū)叫《問(wèn)道創(chuàng)新》。從去年到現(xiàn)在，我出了三本書(shū)，一本書(shū)叫《問(wèn)道改革》，一本書(shū)叫《問(wèn)道管理》，一本書(shū)叫《問(wèn)道創(chuàng)新》，想在我退休之前能夠把我在企業(yè)里面的感受寫(xiě)出來(lái)。

我今天想跟大家交流三段話。

第一段話，想交流一下關(guān)于經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的作用。大家都知道我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展，而且這一轉(zhuǎn)變已經(jīng)快完成。過(guò)去高速增長(zhǎng)時(shí)，我們的勞動(dòng)力成本比較低，我們的資源和礦山成本也比較低。但隨著成本和技術(shù)的提高，我們已經(jīng)不能再沿用過(guò)去那種成長(zhǎng)方式，所以改成了高質(zhì)量發(fā)展。

邁克爾·波特的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中，把中國(guó)發(fā)展分成4個(gè)階段，第一個(gè)是生產(chǎn)要素階段，第二個(gè)是投資導(dǎo)向階段，第三個(gè)是創(chuàng)新階段，第四個(gè)是財(cái)富階段。我覺(jué)得中國(guó)現(xiàn)在進(jìn)入了創(chuàng)新導(dǎo)向的階段，進(jìn)入了創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)模式。我覺(jué)得創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)有三個(gè)作用，第一個(gè)作用是它可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整；第二個(gè)作用是它可以解決發(fā)展同資源環(huán)境之間的突出矛盾；第三是解決就業(yè)和提高收入。

管理大師彼得·德魯克在1985年時(shí)寫(xiě)了一本書(shū)叫《創(chuàng)新企業(yè)家精神》，這本書(shū)里面也提到創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)。講了一個(gè)什么事？講了二戰(zhàn)后到1965年，歐洲就出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退，為什么呢？就是因?yàn)樗^的康德拉季耶夫的“長(zhǎng)周期理論”。50年經(jīng)歷一個(gè)周期，從二戰(zhàn)到1965年的20年間，歐洲經(jīng)歷繁榮后逐漸衰退。但是1965年到1985年的20年間，美國(guó)卻沒(méi)有出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，反而出現(xiàn)了大繁榮，就業(yè)人數(shù)從7000萬(wàn)人提高到1.1億人，還增加了4000萬(wàn)人的就業(yè)。

彼得·德魯克研究說(shuō)，這其中到底發(fā)生了什么？是大周期理論不對(duì)？還是美國(guó)發(fā)生了什么？他經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，美國(guó)是因?yàn)閺墓苤菩徒?jīng)濟(jì)向創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，也就是美國(guó)能夠度過(guò)所謂康德拉季耶夫周期下降魔咒的原因，是因?yàn)槊绹?guó)開(kāi)展了大規(guī)模的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)。

我想了一下，如果我們從1992年小平南巡講話到2012年，其實(shí)也經(jīng)歷了20年的繁榮，但是之后我們又出現(xiàn)了新常態(tài)——經(jīng)濟(jì)下行。在這樣的一個(gè)時(shí)刻，怎么能夠解決我們的經(jīng)濟(jì)的下行壓力問(wèn)題呢？同樣，我們也是引入了雙創(chuàng)，進(jìn)行了創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)。這其實(shí)就是我們的一個(gè)解決方案。所以我們來(lái)看創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)、雙創(chuàng)這些工作，實(shí)際上就是在國(guó)家大的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下來(lái)看，它更加有意義。

這是我跟大家講的第一段話，開(kāi)展有效的創(chuàng)新。因?yàn)樘岬絼?chuàng)新，大家馬上想到兩件事，一是大家會(huì)認(rèn)為創(chuàng)新是天才人物去干的事，是馬云、馬化騰干的事，不是一般人物干的事；二是自己很盲目的去創(chuàng)新，結(jié)果失敗的人不少。所以我總是說(shuō)，創(chuàng)新必須進(jìn)行有效的創(chuàng)新，其實(shí)創(chuàng)新可以降低風(fēng)險(xiǎn)，這就是我們企業(yè)家應(yīng)該研究的。

創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)家的作用是研究怎樣把風(fēng)險(xiǎn)降至最低，所以在創(chuàng)新的過(guò)程里有這么幾點(diǎn)，一是做有效益的創(chuàng)新，沒(méi)有效益企業(yè)就不能生存，所以我們的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)效益，不要把它們對(duì)立起來(lái)，因?yàn)闆](méi)有效益的創(chuàng)新，歸根到底是撐不下去的。大家知道摩托羅拉做過(guò)創(chuàng)新，發(fā)了幾十顆衛(wèi)星上天，前些年也風(fēng)靡過(guò)一陣子，但畢竟成本太高，好技術(shù)雖好，但這些創(chuàng)新沒(méi)有給摩托羅拉帶來(lái)積極效益，反而把摩托羅拉拖垮了。什么意思呢？沒(méi)有效益的創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)來(lái)講做不得，所以要突出創(chuàng)新的效益性原則。

第二點(diǎn)是做有目的的創(chuàng)新，其實(shí)這也是德魯克的一個(gè)核心思想。他認(rèn)為一個(gè)有目的的創(chuàng)新，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)會(huì)減少90%。增加目的性，不要盲目的創(chuàng)新，你說(shuō)搞石墨烯，遍地都在搞石墨烯；你說(shuō)搞區(qū)塊鏈，大家都搞區(qū)塊鏈，其實(shí)高科技的東西沒(méi)那么簡(jiǎn)單，不是每個(gè)企業(yè)都能夠做，所以要有目的，要想清楚再去做創(chuàng)新，不要盲目。

第三個(gè)是有組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新不可能單打獨(dú)斗，要有組織的創(chuàng)新。我們老講產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，老講大企業(yè)和中小企業(yè)結(jié)合，它得真正結(jié)合起來(lái)才行。比如做動(dòng)力電池，我們做這方面的企業(yè)很多，工信部就組建大家一起搞開(kāi)放性平臺(tái)，有錢(qián)的出錢(qián)、有技術(shù)的出技術(shù)，用戶(hù)也可以參與，和企業(yè)一起做一個(gè)好的動(dòng)力電池平臺(tái)，而不是企業(yè)背靠背的搞很多投資，其實(shí)最后都是一些廢銅爛鐵。所以我們國(guó)家應(yīng)該集中人力、財(cái)力做點(diǎn)像樣的創(chuàng)新，而這也是我想說(shuō)的。

第四個(gè)是創(chuàng)新需要加強(qiáng)管理。我記得那時(shí)候正好趕上創(chuàng)業(yè)板，中關(guān)村的企業(yè)請(qǐng)我去給它們講講，我在其中說(shuō)你們做了這么多高科技公司，你們打算下一步拿到錢(qián)干什么呢？他們說(shuō)要做生產(chǎn)線，做生產(chǎn)線干什么呢？賣(mài)東西，賣(mài)了東西干什么呢？收貨款。我說(shuō)你們做的事和我的企業(yè)是一樣，這方面是做不過(guò)我的。我認(rèn)為科技公司應(yīng)該賣(mài)技術(shù)，不停地把創(chuàng)新技術(shù)作為產(chǎn)品，而不是把自己混同于普通企業(yè)。

這讓我想起了愛(ài)迪生，他是個(gè)大發(fā)明家，愛(ài)迪生也很會(huì)說(shuō)，也很會(huì)表現(xiàn)，所以他又吸引了很多基金，愛(ài)迪生認(rèn)為企業(yè)就是技術(shù)加資本，他不相信管理，他也不請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，所以最后他搞的一塌糊涂。愛(ài)迪生的七個(gè)公司，都沒(méi)有活下去，甚至還把他踢了出去，最后這個(gè)七個(gè)公司組合起來(lái)，就是后來(lái)的美國(guó)GE公司，而GE公司的前身就是愛(ài)迪生的燈泡公司。我講這個(gè)是什么意思呢？就是我們的創(chuàng)新要和管理緊密結(jié)合起來(lái)。

第五個(gè)是創(chuàng)新要講究方法。創(chuàng)新實(shí)際上是有方法論的，我把創(chuàng)新歸結(jié)了一些模式，比如咱們大家老講的模仿式創(chuàng)新、集成式創(chuàng)新、自主式創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，剛才項(xiàng)兵也講到了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

應(yīng)該說(shuō)改革開(kāi)放以后，我們絕大多數(shù)創(chuàng)新都是模仿式創(chuàng)新的道路，包括國(guó)家引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，實(shí)際上就是模仿式創(chuàng)新。模仿式創(chuàng)新并不丟人，因?yàn)檫@是任何一個(gè)發(fā)展中國(guó)家必然要走的道路。其實(shí)，日本整個(gè)工業(yè)就是模仿式創(chuàng)新的發(fā)展方式，它不是降低成本，而是可以縮短時(shí)間，但隨著國(guó)家發(fā)展，模仿式創(chuàng)新已經(jīng)創(chuàng)不下去了，為什么呢？因?yàn)槟氵^(guò)去跟跑，后來(lái)并跑，最后處在領(lǐng)跑，能模仿的東西沒(méi)那么多了。

第二個(gè)是全世界對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理，使得模仿也不像以前那么容易了?，F(xiàn)在我們國(guó)家已經(jīng)到了自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新的階段，自主創(chuàng)新主要是指原始創(chuàng)新和獨(dú)立創(chuàng)新，也就是從0到1，這是很難的。我以前做過(guò)醫(yī)藥集團(tuán)的董事長(zhǎng)，做一個(gè)新藥，大概需要10年時(shí)間、10億美金的投入，所以在國(guó)外也都是那些大公司、大財(cái)團(tuán)或者國(guó)家大學(xué)在投入，并不適合于中小型企業(yè)和一般性企業(yè)。

那我們做什么？怎么做呢？就是走集成創(chuàng)新，集成創(chuàng)新的概念是外國(guó)人提出來(lái)的，因?yàn)槿澜绲募夹g(shù)沒(méi)有一個(gè)是靠自己去干，都是大家結(jié)合起來(lái)。特斯拉有電動(dòng)車(chē)，寶馬、比亞迪、北汽也有，它們邏輯原理是差不多的，但卻各有特點(diǎn)。這就是說(shuō)，把所有技術(shù)集成起來(lái)，去產(chǎn)生一個(gè)新的創(chuàng)新，可能是現(xiàn)在很多企業(yè)大家要走的一條道路，即不是完全的模仿，也不是完全的自主。我們把所有的技術(shù)，結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)新的產(chǎn)品，就是集成創(chuàng)新。

持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新，其實(shí)也很值得我們研究?，F(xiàn)在我們講顛覆性創(chuàng)新比較多，但是一個(gè)行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新并不是每天都發(fā)生，它可能是二戰(zhàn)10年才發(fā)生一次。比如像數(shù)碼相機(jī)顛覆膠卷，其實(shí)百年才發(fā)生，鹵化銀技術(shù)做了100多年的膠卷技術(shù)，現(xiàn)在被數(shù)碼顛覆了；像CIT液晶，過(guò)去叫彩色顯像管技術(shù)，它也做了幾十年，后來(lái)被液晶給顛覆了；錄像帶、錄音帶也做了幾十年，后來(lái)被DVD顛覆了。什么意思呢？并不是說(shuō)每天都在顛覆，但顛覆一場(chǎng)也是很可怕的。所以作為企業(yè)來(lái)講，不重視顛覆式創(chuàng)新就有可能被顛覆，但也不是每天都等著顛覆。

美國(guó)一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家寫(xiě)了一本書(shū)叫《創(chuàng)新者的窘境》，對(duì)于創(chuàng)新者來(lái)講又要持續(xù)性創(chuàng)新，又要顛覆性創(chuàng)新，到底怎么辦？一汽二汽的汽車(chē)廠，既要做汽油車(chē)，又要做電動(dòng)車(chē)，因?yàn)榇蠹抑榔蛙?chē)現(xiàn)在全世界的保有量可能在15億輛以上，電動(dòng)車(chē)可能還不足2000萬(wàn)輛。它的比例說(shuō)明，我們短期內(nèi)不可能擺脫汽油車(chē)，全部用電動(dòng)車(chē)。如果這樣，對(duì)汽車(chē)廠來(lái)講就麻煩了，因?yàn)樗纫芯款嵏残詣?chuàng)新，因?yàn)橄旅嬗锌赡鼙浑妱?dòng)車(chē)顛覆。同時(shí)現(xiàn)在汽油車(chē)銷(xiāo)量又這么大，企業(yè)還要研究汽油車(chē)如何能夠節(jié)約能源、減少排放等。企業(yè)又不能說(shuō)我不干了，就去搞電動(dòng)車(chē)，所以這就面臨著持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新這樣的一個(gè)選擇問(wèn)題。所以企業(yè)家是兩難的，如果不做持續(xù)性創(chuàng)新，眼前的日子沒(méi)法做；如果不做顛覆性創(chuàng)新，未來(lái)可能就要失敗。所以窘境和創(chuàng)新的兩難是我們經(jīng)常遇到的。

那辦法是什么呢？一方面做好持續(xù)性創(chuàng)新，另一方面另起爐灶。找一幫人完全不去做持續(xù)性創(chuàng)新的人，讓他們?nèi)プ鲱嵏残詣?chuàng)新，是肯定失敗要的。正如，企業(yè)一般不用做汽油車(chē)的人去做電動(dòng)車(chē)，一般不用做CIT的這幫人去做液晶顯示，不能用做鹵化銀膠片的這幫人去做數(shù)碼。所以作為一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，如果遇到這些問(wèn)題，應(yīng)該怎么辦值得思考。

還有一個(gè)是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我們老講高科技，其實(shí)高科技在美國(guó)的貢獻(xiàn)率只有25%，75%是靠低科技、中科技和零科技。零科技是大量商業(yè)模式創(chuàng)新，其中并沒(méi)有太大的科技含量，多是商業(yè)模式的創(chuàng)新。包括像淘寶、拼多多這些，其實(shí)大家看的都是商業(yè)模式的一種創(chuàng)新，并不存在技術(shù)上的多少創(chuàng)新。但這是我們現(xiàn)在應(yīng)該研究的，因?yàn)楦呒夹g(shù)創(chuàng)新是比較難的，不是說(shuō)人人都能做高技術(shù)創(chuàng)新。

我們國(guó)家有14億人，這么大一個(gè)平臺(tái)，如果做商業(yè)模式創(chuàng)新用平臺(tái)就很容易成功，成功以后再用平臺(tái)創(chuàng)新賺的錢(qián)去反哺高科技創(chuàng)新。中國(guó)建材在做兩件事，有時(shí)候想想不可思議，一件事是做水泥，水泥原始的不能再原始了，可是水泥能賺很多錢(qián)，甚至沙子都能賺很多錢(qián)；另一件事是做新材料，碳纖維等這些材料，都是最高端的材料。但坦率來(lái)講最高端的材料，眼前并不賺錢(qián)，那這些企業(yè)怎么辦呢？就得用水泥賺的錢(qián)來(lái)支持做高科技新材料賺錢(qián)，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)這么多年就是這樣過(guò)來(lái)的，去年我的新材料開(kāi)始賺錢(qián)，去年產(chǎn)生了上百億的利潤(rùn)。沒(méi)有前期水泥的支持就沒(méi)有今天的新材料研究，這是我想講的。創(chuàng)新有時(shí)候還得講究這些方法，不能一根筋的盲目做，要想好后再去做，這是我想講的第二個(gè)觀點(diǎn)。

第三個(gè)觀點(diǎn)是以企業(yè)家精神推動(dòng)創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)。我們創(chuàng)新的靈魂是誰(shuí)？是企業(yè)家，這是以前熊彼特講的。那企業(yè)家精神是什么呢？前年9月份我們中辦和國(guó)辦發(fā)了一個(gè)文，里面有9條企業(yè)家精神，我又壓縮成了3條，第一條首要的就是創(chuàng)新精神；第二條就是堅(jiān)守，因?yàn)樽銎髽I(yè)不那么簡(jiǎn)單，三下五除二就能做出個(gè)東西來(lái)，做好一個(gè)企業(yè)總要需要一二十年的時(shí)間，你想做到極致、世界一流，就需要三四十年的時(shí)間。

這些不是我算出來(lái)的，是做出來(lái)的，因?yàn)槲易隽?0年企業(yè)，像北新建材、中國(guó)巨石，都是做了40年，才做到了世界隱形冠軍。像中國(guó)建材這個(gè)世界老大，其實(shí)也是做了40年時(shí)間。如果你不堅(jiān)守，不創(chuàng)新，你是做不下去的，做企業(yè)是熬出來(lái)的、練出來(lái)的，甚至是活過(guò)來(lái)的。

第四就是責(zé)任，要有兼濟(jì)天下的責(zé)任，這是企業(yè)家精神的核心。企業(yè)家精神也是我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力，在目前的這種情況下，經(jīng)濟(jì)下行壓力這么大，中美貿(mào)易摩擦壓力這么大，結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力這么大，在這個(gè)情況下，我覺(jué)得我們社會(huì)尤其需要企業(yè)家精神，或者這種創(chuàng)新精神，創(chuàng)新加企業(yè)家精神，這是德魯克在35年前寫(xiě)的那本書(shū)，今天這本書(shū)一點(diǎn)也不過(guò)時(shí)，他確實(shí)是思想家。創(chuàng)新與企業(yè)家精神，這是我們今天最最需要的。

在這種情況下，企業(yè)家在2020年應(yīng)該怎么做呢？我想給大家講一個(gè)概念，在2020這種情況下，我們可能做的還是要發(fā)揮企業(yè)家精神。我們企業(yè)家要做好幾件事，第一件事就是要全力穩(wěn)增長(zhǎng)，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在大家討論的很多，到底是6以上、6以下、還是6，老在這個(gè)問(wèn)題上討論其實(shí)也沒(méi)用，關(guān)鍵是我們大家怎么去干，是通過(guò)企業(yè)家的努力，是通過(guò)社會(huì)和民間的投資，來(lái)確保我們經(jīng)濟(jì)能夠在一個(gè)合理的區(qū)間，這才是我們應(yīng)該做的。所以我們企業(yè)家就應(yīng)該在這方面做出自己的貢獻(xiàn)，這就是企業(yè)家精神。

第二點(diǎn)就是追求高質(zhì)量，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；第三個(gè)和項(xiàng)兵講的一樣，建立共享機(jī)制，促進(jìn)社會(huì)公平正義。1975年美國(guó)的大企業(yè)俱樂(lè)部就是圓桌會(huì)議制定的形式，企業(yè)需要所有者至上，就是所有者（股東）利益最大化原則。這個(gè)原則指導(dǎo)著美國(guó)資本主義的發(fā)展，同時(shí)也指導(dǎo)著全世界的企業(yè)，它的目標(biāo)是什么？就是股東利益最大化，90年代美國(guó)又重申了這個(gè)原則，但最美國(guó)開(kāi)會(huì)說(shuō)認(rèn)為錯(cuò)了，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司的目標(biāo)，應(yīng)該是多重的，應(yīng)該關(guān)心所有的利益相關(guān)者，尤其是關(guān)心社會(huì)，要關(guān)心勞動(dòng)者的收入，所以還需要解決這個(gè)問(wèn)題。中國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，我們更應(yīng)該是這樣。

作為我國(guó)企業(yè)家來(lái)講，不能光是自己，我們還要達(dá)己達(dá)人，我們自己要兼濟(jì)天下，公司更是如此。如果有共享的機(jī)制，能夠讓勞動(dòng)者共享，我們的企業(yè)才能更好，所有者才會(huì)有更大的利益。我認(rèn)為，像華為的成功是因?yàn)槠髽I(yè)家精神加上他的分享、共享的機(jī)制。華為這么強(qiáng)的抗壓力，不光是因?yàn)橛腥握沁@樣一個(gè)企業(yè)家精神，而是因?yàn)樗幸粋€(gè)非常好的機(jī)制，把所有的員工都凝聚在了一起，我覺(jué)得這是非常之重要的。

最后一點(diǎn)，加快全球化，推動(dòng)人類(lèi)命運(yùn)共同體，這如我國(guó)現(xiàn)在正在做的“一帶一路”等工作。從更大的視角來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，“走出去”還是有很多機(jī)會(huì)的，既能夠國(guó)內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，也能夠帶動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)動(dòng)力增長(zhǎng)，多走出去，多一份機(jī)會(huì)。我覺(jué)得這些可以結(jié)合起來(lái)，今天就給大家講這么多，時(shí)間也到了，謝謝大家。