2012年11月7日，百度 CEO李彥宏一封所謂“推行狼性文化，淘汰小資”的內(nèi)部郵件被披露并引發(fā)熱議。在這封郵件里，李彥宏強(qiáng)調(diào)，在PC市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的同時(shí)，保持敏銳嗅覺(jué)，主動(dòng)應(yīng)變，以期繼續(xù)領(lǐng)跑移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。自此，百度被外界戲稱為“狼廠”，也引發(fā)了關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司狼文化大討論。

2016年4月16日，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)史玉柱在員工大會(huì)上提出“趕走兔子”“自作頭狼”觀點(diǎn)，再度引發(fā)熱議。史玉柱認(rèn)為，狼文化對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的生存非常重要，公司未來(lái)需要“趕走兔子”，把高薪、股票分給“狼”。他的關(guān)于“狼性文化”和“兔子”的言論刷爆朋友圈，引發(fā)眾CEO紛紛點(diǎn)贊。

史玉柱說(shuō)道“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)；兔子最?lèi)?ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類(lèi)，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)”。史玉柱強(qiáng)調(diào)要在巨人建立“狼性文化”，驅(qū)兔引狼，把利益與績(jī)效掛鉤，并將引入末尾淘汰制度。

?這種簡(jiǎn)單的將人粗暴的二元?jiǎng)澐譃椤袄恰焙汀巴米印钡男蜗蠊粯O具洗腦功效，再加上史玉柱拉出了馬云做背書(shū)，讓那些早已對(duì)公司管理無(wú)能又恨恨不已的企業(yè)家集體高潮，智力上的偷懶也一瀉千里。

?其實(shí)關(guān)于“狼性文化“這個(gè)話題，我們并不陌生，最早是由華為在90年代公開(kāi)提出并由04年《狼圖騰》一書(shū)的出版推向頂峰， 眾所周知，不論是馬云還是任正非，抑或是此次言論的主角史玉柱，他們都帶有那個(gè)時(shí)代鮮明的烙印，屬于典型的毛派人物，骨子里無(wú)非是威權(quán)那一套把戲，而狼性文化追根溯源也與韓非子的法家文化一脈相承，和斯大林的“令人恐懼比受人愛(ài)戴更偉大”也是同一個(gè)變種。

?這次，史玉柱用華為、阿里舉例的行徑和三年前百度李廠長(zhǎng)“呼喚狼性，淘汰小資”的論調(diào)一樣蹩腳，當(dāng)年就有人諷刺百度缺乏的不是狼性而是人性，結(jié)果我們現(xiàn)在看到了，BAT中百度早已掉隊(duì)，百度全家桶和一線銷(xiāo)售的奪命連環(huán)call讓人不厭其煩，近期更是爆出賣(mài)“血友病吧“的丑聞。

況且華為畢竟是華為，阿里也畢竟是阿里，他們都具有自己獨(dú)特的價(jià)值觀，用當(dāng)年紀(jì)中展的話說(shuō)，這兩家背后的創(chuàng)始人在企業(yè)管理哲學(xué)和人性方面都是頂層設(shè)計(jì)高手，他們制定了很好的管理結(jié)構(gòu)，充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了組織的強(qiáng)大力量，塑造的是企業(yè)的狼性而不是人的狼性，他們是把狼性文化提升到道的層面而不是降到術(shù)的維度。

任正非將狼性文化與近30年實(shí)踐中形成的企業(yè)文化和價(jià)值觀來(lái)配套使用：開(kāi)放，妥協(xié)，灰度。以客戶為中心，以創(chuàng)業(yè)者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗；

丨72歲的華為董事長(zhǎng)任正非在排隊(duì)等候出租車(chē)丨

馬云則精通頂層設(shè)計(jì)，在公司架構(gòu)方面，馬云把阿里巴巴從1個(gè)公司變成幾個(gè)公司最后變成25個(gè)事業(yè)部，把一個(gè)巨無(wú)霸轉(zhuǎn)換成無(wú)數(shù)個(gè)小而美，從一個(gè)老虎變成充滿了饑餓感的有戰(zhàn)斗力的狼群。

?這些都是絕學(xué)，外人基因不同，照貓畫(huà)虎，最終可能走火入魔。

況且華為和阿里企業(yè)文化的形成都有其特定的歷史時(shí)代背景，馬云和任正非出名的喜歡招聘那些出身社會(huì)底層但懷揣理想的年輕人，早期班底也大都是80后、70后甚至是60后，他們有較大的社會(huì)階層上升欲望，彼時(shí)也是典型的老板賣(mài)方市場(chǎng)，只要老板愿意將利益分享，企業(yè)的價(jià)值觀也由老板隨意支配。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)體的價(jià)值被無(wú)限放大，管理上也越來(lái)越扁平，在優(yōu)渥條件和自由平等價(jià)值觀下成長(zhǎng)的90后互聯(lián)網(wǎng)原住民們可不care狼性文化這一套，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上一種增量經(jīng)濟(jì)的模式，這時(shí)企業(yè)和員工的關(guān)系更多的是一種雙向選擇。

狼性文化在某種程度上簡(jiǎn)單粗暴的一種管理方式，但一經(jīng)選擇，就必須要時(shí)刻保持這種高壓態(tài)勢(shì)，這樣做的最終結(jié)果是組織會(huì)喪失其自我演化的柔韌性，最后不但公司凝聚不起來(lái)，反而更容易成為一盤(pán)散沙。

馬克斯·韋伯也早就指出明路，資本主義的精神就在于人們內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)。互聯(lián)網(wǎng)公司要做的就是把員工的個(gè)人志趣和公司文化有機(jī)結(jié)合，任何企業(yè)文化只有被員工接受、認(rèn)同才有可能轉(zhuǎn)為實(shí)際的力量。

前段時(shí)間，李開(kāi)復(fù)也提到了硅谷之行最重要的收獲之一就是企業(yè)文化對(duì)他的洗禮，Airbnb秉承的“be a host”文化給了這些參訪CEO們一個(gè)當(dāng)頭棒喝，這些CEO從Airbnb的普通員工眼中看到了他們對(duì)公司文化的認(rèn)可，對(duì)每一個(gè)房客的珍惜，還有對(duì)每一個(gè)訪客發(fā)自內(nèi)心的友好的主人心態(tài)，所以李開(kāi)復(fù)認(rèn)為情懷才是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的法寶。

?另外非常重要的“創(chuàng)新”也是需要試錯(cuò)成本的，創(chuàng)新和強(qiáng)執(zhí)行也不存在必然的聯(lián)系，反而更需要生活的滋養(yǎng)，一個(gè)史玉柱口中像“兔子”一樣的普通員工，也可能用自己的靈感創(chuàng)造改變整個(gè)公司的命運(yùn)走向。

看看巨人網(wǎng)絡(luò)這幾年的發(fā)展，有何創(chuàng)新可言，反而分分鐘被推崇自由寬松氛圍的網(wǎng)易游戲所吊打，網(wǎng)易在幾大門(mén)戶中不但沒(méi)掉隊(duì)，反而能達(dá)到200億美金市場(chǎng)并且持續(xù)茁壯發(fā)展，這跟網(wǎng)易的文化是非常有關(guān)系的，他們的員工普遍擁有很強(qiáng)的自驅(qū)動(dòng)意識(shí)。

如果狼性能推動(dòng)創(chuàng)新，那中國(guó)的企業(yè)早就該“雄霸世界”了。但事實(shí)上，目前中國(guó)真正能在世界上領(lǐng)先的企業(yè)主要是富士康這種加工企業(yè)，而創(chuàng)新型企業(yè)普遍落后。原因顯而易見(jiàn)——拼命與產(chǎn)出的正比例關(guān)系在機(jī)械性勞動(dòng)中存在，在創(chuàng)新型勞動(dòng)中卻未必成立。

“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，現(xiàn)在很多公司強(qiáng)調(diào)狼性，往往是因?yàn)楣镜拇蠓较蚝驮鲩L(zhǎng)點(diǎn)出現(xiàn)了巨大的問(wèn)題，指望后面的車(chē)廂提供動(dòng)力是不現(xiàn)實(shí)的，另外狼性文化可以在某種程度上制造效率，但是資本增值卻是由頂層設(shè)計(jì)和企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)的。

以下是部分創(chuàng)業(yè)公司CEO對(duì)史玉柱“趕兔引狼”觀點(diǎn)的看法：

獵豹移動(dòng)CEO傅盛：

兔子多了的時(shí)候，大家越來(lái)越講融洽，越來(lái)越不看結(jié)果。趕走兔子，我有一法：寧可錯(cuò)趕，不可漏趕。結(jié)果是唯一的尺度。

人人湘CEO劉正：

兔子也好，狼也好，遵守叢林法則是最好的解決辦法。

天使客CEO石?。?/span>

公司人不在多，在精。把兔子趕走，將更多的福利待遇、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給到真的為公司付出的狼。

皇包車(chē)CEO孟雷：

發(fā)現(xiàn)兔子容易，但愿意承認(rèn)自己團(tuán)隊(duì)中存在兔子難，大多數(shù)管理者不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)。趕走兔子更難。

希鷗網(wǎng)CEO李志磊：

初創(chuàng)公司，尤其是在A輪融資之前，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人應(yīng)該都是狼，不計(jì)回報(bào)，任勞任怨，為了更好的未來(lái)努力。當(dāng)然CEO做為頭狼更要先以身作則，跑的更快出招更狠賣(mài)貨更厲害。與狼文化對(duì)應(yīng)的是全員持股。

房融金融CEO謝娟：

如果沒(méi)有狼文化，只有死路一條。堅(jiān)決趕走兔子，優(yōu)勝劣汰。引狼入室，直到聞到狼聞為止。

以下是史玉柱“趕兔引狼”演講全文：

? ? No.1 與馬云激辯兔子與壞人誰(shuí)對(duì)公司危害更大

　　我跟馬云探討過(guò)幾次兔子與壞人的問(wèn)題，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：究竟兔子對(duì)公司危害大，還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？最終，我被馬云說(shuō)服了，兔子對(duì)公司危害更大。因?yàn)閴娜擞袎娜诵袨楸憩F(xiàn)，周?chē)娜四懿劣X(jué)，會(huì)警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

　　為什么兔子對(duì)公司危害更大？兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)；兔子最?lèi)?ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類(lèi)，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)。如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　No.2 為何要在巨人施行“狼文化”？

　　狼文化，在中國(guó)企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距；二是華為的狼文化，這么多年一直堅(jiān)持下來(lái)。

　　成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。他們把對(duì)客戶的研究、了解，結(jié)合自身長(zhǎng)處，發(fā)揮到極致。如果是一幫兔子做產(chǎn)品，才不會(huì)去想這些呢。百度近年也開(kāi)始呼吁狼文化。所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。

　　No.3 “狼文化”具備四大特點(diǎn)

　　1)有危機(jī)意識(shí)。

狼都怕餓死，狼運(yùn)動(dòng)量大，消耗高，它們總擔(dān)心自己餓死，危機(jī)意識(shí)特別強(qiáng)。高速發(fā)展的公司一定有危機(jī)感。比爾蓋茨說(shuō)過(guò)，“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”。三星也有類(lèi)似的危機(jī)企業(yè)文化。但兔子沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，每天都樂(lè)呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛(ài)、很歡樂(lè)。能活得久的企業(yè)都有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)活不久；安全感要不得，只有活在危機(jī)意識(shí)之中才能真正擁有安全感。

　　2)鼻子尖，嗅覺(jué)靈敏。

狼善于尋找、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。狼鼻子迎著風(fēng)抽動(dòng)，時(shí)刻利用它的尖鼻子在尋找機(jī)會(huì)。如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對(duì)比看我們做游戲，是否找到好的游戲類(lèi)型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點(diǎn)？我們的日常工作，不是簡(jiǎn)單靠上級(jí)分配、安排工作，是自己找到工作亮點(diǎn)與突破機(jī)會(huì)。兔子鼻子不靈敏，不會(huì)找機(jī)會(huì)，它很可愛(ài)，在草叢里跳來(lái)跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

　　3)自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。

一旦發(fā)起進(jìn)攻，不用頭狼教育，進(jìn)攻是它們的本能。不怕困難，不達(dá)成目標(biāo)不罷休。兔子不一樣，沒(méi)有進(jìn)攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

　　4)團(tuán)隊(duì)合作。

狼靠群體，團(tuán)隊(duì)，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負(fù)責(zé)前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識(shí)。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動(dòng)配合，不相互推托。搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門(mén)的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

　　No.4 要把兔子趕走，把股票分給“新狼”

　　1)思想改造。

我們不當(dāng)老白兔，要當(dāng)頭狼。轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的老白兔，請(qǐng)你去其他公司的兔子窩。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門(mén)開(kāi)大，招攬狼性人才。去年員工大會(huì)我提到過(guò)芬蘭移動(dòng)游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤(rùn)，他們這168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少趕走多少。如果我們能找到168頭狼，所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)一定大于1680只兔子。

　　2)人才的良性流動(dòng)。

一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人不在多在精，人越少越好。上次我們?nèi)uper Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當(dāng)時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來(lái)的，現(xiàn)在這游戲全球排第一。手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊(duì)超過(guò)7人，很難做成。7個(gè)人以上的團(tuán)隊(duì)效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多；成功之后，各部門(mén)都喜歡堆人。老白兔喜歡繁殖小白兔，喜歡養(yǎng)人。

　　3)把利益與成績(jī)掛鉤。

團(tuán)隊(duì)人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來(lái)的工資，加給留下來(lái)和新進(jìn)來(lái)的有狼性的人。我也不希望靠節(jié)省人力成本來(lái)提高公司利潤(rùn)。我要把兔子都趕走，把利益分給“新狼”們。“新狼”包括公司從兔子變成狼的老人，和從外界吸收的新人。兔子別想在我這混3年，拿不到股票。做不出貢獻(xiàn)的，給你一股都是浪費(fèi)，這是我的基本思想。我接下來(lái)要做的事情是，趕走老白兔，把這部分股票再發(fā)到別的狼身上。把兔窩變狼群，核心是把每頭狼的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

　　4)末位淘汰制度開(kāi)始強(qiáng)制執(zhí)行。

每個(gè)季度搞一次，直到我們團(tuán)隊(duì)聞到狼味為止。我不怕媒體誤讀為裁員。感覺(jué)現(xiàn)在聞去，都是兔子味。我希望提高團(tuán)隊(duì)中狼的比例，狼的人數(shù)沒(méi)有限制。我的標(biāo)準(zhǔn)是，要狼不要兔子。但在狼還不夠多的時(shí)候，兔子太多不行。所以要加強(qiáng)流動(dòng)性，把門(mén)打開(kāi)，把有活力的狼引進(jìn)來(lái)，讓大量?jī)?yōu)秀年輕人進(jìn)來(lái)，優(yōu)勝劣汰，“引狼入室”。注意，我們是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人緣好，容易被留下來(lái)。我會(huì)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)測(cè)，確保執(zhí)行效果。

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