雷軍：尊敬的一新書記，尊敬的各位領導，大家下午好！ ? ?

小米是七年前創(chuàng)辦的，一個月之前我們剛剛度過了七周歲的生日，在七年前我們是十來個人，七八條槍，一起喝了碗小米粥開始鬧革命，在北京一個小辦公室我們開始創(chuàng)業(yè)，剛開始做了兩年的產(chǎn)品，五年半前產(chǎn)品真正發(fā)布。上個月我們舉辦了一個活動，叫重走創(chuàng)業(yè)路，就是從我們創(chuàng)辦的第一天的第一個辦公室開始，把我們這七年里面每一個辦公點去了一趟，包括也去了我們第一次發(fā)布產(chǎn)品的798，一路上大家感慨特別多，其實七年前我們創(chuàng)辦的時候，真的沒有想到我們會取得這么大的成功，但是回想七年前我們的夢想，我認為還是有相當?shù)囊徊糠忠呀?jīng)實現(xiàn)，我們一起看看我們這七年里面取得了哪些奇跡。

其實在創(chuàng)辦的時候我們是知道我們要做什么的，但是我們所創(chuàng)造的東西今天回顧的時候，我們自己都不太敢相信。小米是怎么做的？我們到底有什么訣竅？一個十來個人的小公司，當時注冊的時候我掏了三千萬人民幣，是怎么創(chuàng)造這些奇跡的？

我覺得首先離不開人，離不開技術的創(chuàng)新。小米在創(chuàng)業(yè)剛開始的那些人里面，絕大部分同事來自于微軟、谷歌、摩托和金山軟件，平均年齡三十五六歲，這些的年齡和背景在互聯(lián)網(wǎng)公司里面屬于年齡偏大，互聯(lián)網(wǎng)公司的絕大多數(shù)創(chuàng)始人平均年齡在三十歲以內，我們干的時候所有創(chuàng)始人平均年齡四十歲，加上工程師平均年齡是三十五六歲。一新書記讓我干招才顧問，我想人才是把所有事情做好的前提，沒有一流的人是做不好一流的事。我們在初期能成為中國第一，本質上我們這批人平均有20年產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，小米比金山干得快，最重要的原因是我找了一批優(yōu)秀的人，我在初期找人的時候，很多創(chuàng)業(yè)公司問我你是怎么找人的，為什么你能找到這么優(yōu)秀的人，是不是你雷軍很厲害。其實我在辦小米之前，我主要是做軟件和互聯(lián)網(wǎng)，當我要做手機做硬件的時候，硬件行業(yè)的人對我是不了解的，甚至是不認為我能干得成，不怕大家笑話。當時我列了一張表，一個一個的打電話，說你給我電話號碼就可以，我給人打電話介紹我是誰，我想干什么事情，你能不能給我15分鐘的時間電話里聊一聊，如果你電話里覺得靠譜我們能不能一起喝杯咖啡，吃個飯。當時我每天有12個小時在招人。我今天回顧我當時找的一個人，在兩個月的時間里面，我們跟他談了17次，而且平均每次10個小時，就是花了非常多的時間溝通。所以很多人說找人很困難，我覺得關鍵問題是你下了多大決心，你花了多少時間。所以不少創(chuàng)業(yè)者跟我請教的時候我說你花了多大精力多少時間，你不要跟我談三次顧茅廬，你能不能三十次顧茅廬，只要誠意到了這個事情一定搞得定。所以我在辦小米的時候，找人的時候花的心血非常多，但是我非常自豪的是我們找了這個世界上非常優(yōu)秀的一批工程師。所以我覺得人是關鍵。

技術和產(chǎn)品也是關鍵，無論你的模式多先進和優(yōu)越，我覺得離不開技術創(chuàng)新，所以很多人把注意力放到了小米的模式創(chuàng)新，但是首先是技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

這是去年10月份我們發(fā)布的一款產(chǎn)品，叫小米MIX，三年前我們開了一個討論會，話題是未來的手機是什么樣子，我們怎么能走在前面，但是討論的結果是今天的手機上面有聽筒、傳感器、天線，下面有按鍵，我們說未來的手機會不會全是屏？三年前我們提了一個構想，大家覺得不可能做出來，我跟他們說不管能不能做出來，我們先去試一下，我說不要考慮能不能量產(chǎn)，也不要考慮花多少錢，更不要考慮什么時候能夠上市，我說你們想怎么干就怎么干，給一個極為寬松的環(huán)境，這樣的想法就立項了MIX，這是做出來的產(chǎn)品，做到這樣的時候，91.3%是屏幕了，未來大家努力的目標就是前面100%干成屏幕，這里面還有非常多的困難要克服。我們這個產(chǎn)品一發(fā)布以后遠超了我的想象，對全世界造成了巨大的振動，那天晚上刷爆了全球科技的媒體圈，所有媒體都用極大的篇幅報道，給了很高的載譽，福布斯怎么評價的？小米新發(fā)布的全面屏手機令人驚艷，它用的詞是無邊框，其實不是，我們做的是全面屏。另外一部分科技媒體的評價是小米剛剛提前發(fā)布了iPhone8，他們說這樣的產(chǎn)品才應該是iPhone8應該干的，其實去年iPhone7發(fā)布有很多科技媒體批評，覺得創(chuàng)新不足，這個產(chǎn)品在iPhone7發(fā)布以后把他們震驚了，我至少看到一系列的媒體說這是iPhone8的方向。我們會看到今年的手機趨勢就是全面屏，也就是說小米在全面屏技術上占到了世界的巔峰。

這個東西是怎么獲得的呢？除了我們的創(chuàng)意以外，我覺得是我們在核心技術上持續(xù)的投入，我覺得核心技術的投入是一個長期必須持續(xù)堅持的，可能大家對手機公司不了解，覺得我們只是做手機，今天手機行業(yè)的競爭使我們在各項核心技術上的投入都遠超想象，我們實驗室里能從零做一只完整的手機，這是我們的屏幕專家團隊，我們自己包括了做屏幕的所有模塊，這個團隊三四年前成立的，到現(xiàn)在為止我們獲得的授權專利有102項，所以在我們創(chuàng)辦之初，在于各項核心技術上的投入一年已經(jīng)在幾十億人民幣的規(guī)模了。

第二，今年2月份我們發(fā)布了芯片。成了除蘋果、三星、華為之外世界上第四家手機公司能夠擁有自主芯片能力的公司，這項投資也是三年前決定的，我說我們能不能夠從零開始，用更先進的方法論去搞定整個技術領域的皇冠，就是手機的自研芯片，手機芯片現(xiàn)在集成部分是整個半導體工業(yè)里面最復雜的，三年前以我們自己的研發(fā)工程師為主，也在全球范圍內找了很多人才，開始動手干。在我們干的時候我們就知道，其實做芯片沒有十年時間很難說真正成功，我說你們不要想十年了，就想三年之內我們能不能做一款芯片，這個產(chǎn)品能夠量產(chǎn)就算巨大的成功。今年2月份我們不僅僅自研的芯片發(fā)布了，而且這是量產(chǎn)芯片，更重要的是我們還做成了手機，今年2月份我們不僅發(fā)布了芯片，我們也發(fā)布了搭載澎湃芯片的手機，發(fā)布一個星期之內，用戶的評價一邊倒的贊譽。我們這款芯片是從中高端切入，不是入門級和階段的，這是中高端的芯片，所以它的難度比低端芯片要難很多，看了這些評價我心里還是挺激動的，說這顆澎湃芯片用起來還真不錯，顏值與情懷都有的手機，也就是用戶支持我們在核心技術上的投入。人民日報在評論版也給了我們一個頭條，叫“中國芯”澎湃創(chuàng)新流，我覺得中國公司今年在核心技術上的投入勢頭越來越猛，一周前我在美國，有不少美國同行、媒體問我，他們老覺得中國是超美國的，其實我覺得中國在核心技術上積累的速度、深度已經(jīng)到了一個階段，我覺得再用五年到十年，中國可能在很多核心技術上都會逐步的領先，我覺得這一點的話，甚至是我還上了一本美國很有名的雜志的封面，封面的標題就是“現(xiàn)在是我們復制中國經(jīng)驗的時候”，或者是“我們向中國學習的時候”。我覺得中國過去三十多年的改革開放和在技術創(chuàng)新上的投入，我們很多技術都是領先的。

我覺得創(chuàng)新的本質就是人才，怎么激發(fā)活力。第二，怎么支持在核心技術上的長期投入，包括這么高效力的長期投入，因為如果我們這個模式設計的不好，效率很低，可能做十年、二十年什么都沒搞出來，所以怎么把這個錢用好，怎么用出效率，我們第一代芯片只花了10億人民幣，這個投入也是遠超了我們的想象，我覺得怎么樣也得花10億美金才能開發(fā)出來，當然我認為還需要再投五到十年時間，才能真正在芯片行業(yè)立住腳。從技術水準上看，我們今天已經(jīng)到了中高端的水平。

所以站在這個講臺上我是非常激動的，我認為再給小米五年到十年的時間，大家就能知道我們在多少個領域處在世界領先的程度上。我跟大家展現(xiàn)一下專利，因為專利申請批準的時間需要兩到三年，我們去年年底以后擁有4043件專利，其中國際專利占了將近一半，去年全年我們申請的全球專利有7071項。我昨天去東湖開發(fā)區(qū)參觀，我覺得東湖的創(chuàng)新也做的非常不錯，他們介紹說去年申請了兩萬項專利，我覺得這個成績其實已經(jīng)很了不起。所以我認為再給我們五到十年時間，我們在全球的專利市場也會成為巨頭，它需要時間，去年一年我們獲得的授權專利就有三千多項，我們取得獲得的等于是三四年前申請的，是這么一個關系，大家看一看我們起來的曲線。所以一個7年的公司，在去年相當于有這樣的技術積累，其實也超出了我的預計，關于技術的創(chuàng)新，因為太專業(yè)我就不在這里展開講，但我認為對我們國家來說，我覺得把人才用好，把模式搞好，在核心技術上持續(xù)的投入，我相信我們在非常多的核心領域都能取得巨大的突破。

今天我為什么介紹商業(yè)模式的創(chuàng)新？我覺得商業(yè)模式的創(chuàng)新對中國來說也非常重要，而且商業(yè)模式的創(chuàng)新容易學習，技術的創(chuàng)新有時候不容易學。我們來看看商業(yè)模式的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)+大家有各種各樣的總結，我在去年幾年時間和鴻忠書記聊過四次關于互聯(lián)網(wǎng)+，我總結來總結去，覺得互聯(lián)網(wǎng)+最核心的其實就是兩點，第一點就是極致的用戶體驗，在談到互聯(lián)網(wǎng)的時候，我原來是做傳統(tǒng)軟件業(yè)的，做金山軟件，初期我們也是屬于傳統(tǒng)軟件，互聯(lián)網(wǎng)來的時候第一個打垮的行業(yè)是軟件行業(yè)，所以我們屬于失敗的，我就琢磨互聯(lián)網(wǎng)為什么這么強，為什么有這么大的顛覆能力。我們當時是學谷歌，谷歌的企業(yè)文化有10條，第一條叫一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來，就是說你真的把用戶服務好了，其他所有的東西你都能獲得。講的再通俗一點，你的用戶真的滿意了，你的公司的營業(yè)額、利潤、市場占有率就什么都有了，所以想問題一定要想得簡單、純粹。我們有時候做決策最大的難度是要考慮的因素太多，假如我們真的只想一個問題，就是全心全意為用戶服務，如果我們把這一點做到了，我覺得公司的成長性、營業(yè)額、利潤都不是問題。在過去的六七年時間里面，我還在小米的管理上實踐了一下不考核，大家只關心一點，就是用戶體驗，正是因為沒有任何考核指標，值得我們的團隊在追求極致的用戶體驗上取得了突破，當然，今天到了這個巨大的規(guī)模以后，我發(fā)現(xiàn)沒有完全KPI也很痛苦，所以我們今天在找平衡，但是我們也不打算用強KPI，用強KPI把一個企業(yè)管成軍隊我覺得會遏制創(chuàng)新。我認為互聯(lián)網(wǎng)+最核心的是極致的用戶體驗，就是你考慮問題的時候能不能簡單純粹。

第二條，互聯(lián)網(wǎng)的方法，互聯(lián)網(wǎng)的技術，最核心的內容是推動了高效率的運作。它的效率之高令人瞠目結舌，我上周在美國哈佛論壇上隨便講了一句話成為了標題，我說互聯(lián)網(wǎng)效率高到什么程度？你買一個商店賣東西沒有服務員不行，得有人看著吧，我說互聯(lián)網(wǎng)的電商是靠服務器掙錢的，服務器的成本越來越低，甚至你在睡覺的時候人家都在掙錢，所以我舉了一個例子說馬云睡覺都在掙錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)模式的優(yōu)越性?；ヂ?lián)網(wǎng)有非常多的技術和方法論是幫助你提高效率的，互聯(lián)網(wǎng)為什么能提高效率？因為它是高度量化的，每一個環(huán)節(jié)都量化了，有一堆工具幫你優(yōu)化效率，這一點先不展開講。就是互聯(lián)網(wǎng)關注的核心是效率提升，互聯(lián)網(wǎng)+主要是這兩點，第一全心全意為人民服務，百分之百的關注用戶體現(xiàn)。第二始終如一的關注效率的優(yōu)化，要全過程打通，我們怎么能夠提高效率，這件事情我們到底應該怎么做。

其實大家設想一下，如果不是互聯(lián)網(wǎng)+的模式小米怎么可能從零起步只用了三年時間業(yè)務做到700億人民幣的規(guī)模，今年我們預計有90%的把握破1000億，過去四個月的業(yè)績來看，搞不好會突破1100億。這個速度和效率也是空前的，我們實現(xiàn)了超高增長之后過去兩年我們逐步減速，為什么？因為我們有太多的短板，繼續(xù)往下沖極容易翻船，到去年年底我跟他們說小米要迎來新一波爆發(fā)性增長，我們今年的增長率估計在40—50%之間，我們認為明年也會有40—50%的增長，特別是到了千億以后40—50%的增長非常容易。

我們是怎么去做極致的用戶體驗？在初期的時候我們自己也是手機的發(fā)燒友，我們自己對用戶體驗很了解，我們后來想，能不能把互聯(lián)網(wǎng)的一些方法也用在手機研發(fā)上，我們用了一個什么樣的方法呢？我們在互聯(lián)網(wǎng)上組織了幾百萬人幫我們出主意，一起做研發(fā)，用互聯(lián)網(wǎng)的工具來管理他們。所以我們首先發(fā)動了幾百萬人一起研發(fā)，更重要的是我們堅持每周迭代，從我們創(chuàng)辦到今天為止風雨無阻，已經(jīng)迭代了330個星期，就是每個星期的禮拜五我們的產(chǎn)品都會更新。所以我們有一整套怎么聽取用戶的意見，當然聽用戶的意見很困難，有時候網(wǎng)上一兩個人的意見不代表群眾的意見，所以你怎么能夠分清楚哪個意見重要，哪個意見不重要，這里面也很難。手機是一個復雜的系統(tǒng)，說起來容易做起來難，難在什么地方？萬一有錯這一億人不能用手機了，這不是災難嗎？所以最難的是聽取用戶正確的意見。第二是怎么保證升級不出錯，我也不展開了。

我們看看用戶幫我們做了什么？他們提交了1.5億帖的意見，有的意見長達幾萬字，他們花了很多心血，其實有很多愛好者他們追求的是參與感，我們怎么讓他們參與到做手機的這個過程里面，拿蘋果來說，你有什么意見人家聽了未必理睬你，而小米的做法是你有意見我們至少在聽，在討論，通過論壇的機制把小的意見高效率的篩選出來，這就使得我們一開始就有了大量的米粉。甚至你有能力的話還可以參與到小米的研發(fā)里面，舉一個例子，小米現(xiàn)在支持50幾種語言版本，其中50種是全球各地的愛好者免費義務幫我們做的。免費和義務做有時候比專職做更認真，因為他覺得他熱愛小米，他通過這種幫小米義務的工作來體現(xiàn)自己的價值，來讓更多的愛好者收益，所以他的參與感很強，我是覺得小米模式的核心是把大家全部發(fā)動起來一起干。

其實我后來跟他們總結了一下，我說這是一個什么樣的模式呢？我一說可能各位領導應該很容易理解，其實這就是群眾路線，就是怎么樣用互聯(lián)網(wǎng)的方式從群眾中來到群眾中去，怎么依靠群眾，相信群眾，其實這個模式，互聯(lián)網(wǎng)這個工具，當然互聯(lián)網(wǎng)上有很多水軍，有很多人亂說，你怎么把這些無效的信息剔除以后找到有價值的信息。我覺得在互聯(lián)網(wǎng)上有非常多成熟經(jīng)驗，可能當我們對互聯(lián)網(wǎng)不了解的時候，我們以為互聯(lián)網(wǎng)上流言蜚語隨便說，的確沒錯，有很多這樣的人，但是也是一個高效率的聽取大家意見的一個渠道，關鍵問題是怎么篩選，把水軍的意見剔掉，篩選真實的意見。在這一點上小米做的非常出色，所以初期我們有一個合伙人出了一本書叫《參與感》，講的非常清楚，就是講小米怎么把網(wǎng)友組織在一起干這件事情。所以人民的力量很大，兩年半奇跡的本質是我們發(fā)動了群眾，不是小米這十幾個人牛逼。可能很多人說我對小米不太了解，其實特別在年輕人里面，小米的知名度和影響力是非常之高的，是誰幫我們宣傳的呢？就是這些米粉，他們見人就推廣。這里面的感受是很微妙的，他們?yōu)槭裁磿娙巳ネ茝V呢？因為他們參與進來了，他們把小米的事業(yè)也看成他們自己的事業(yè)在推廣，所以這種熱情是其他公司的用戶所無法替代的。所以我覺得呢？在這一點上，我認為我們把群眾路線應用到做產(chǎn)品里面來，我覺得用的是比較好的。

第二，高效率的運作。在這里我為什么談到高效率的運作？就談到我七年前為什么創(chuàng)辦小米，七年前有一件事情讓我挺震撼的，就是我們金山的一群高管去美國出差，除了我之外所有的人都去商場買東西，我就很驚訝，我說你們還有什么東西中國買不到要去美國買，他們晚上回來以后跟我展示了一下他們買的東西，有一個高管跟我舉了一個例子，說你知道新秀麗的箱子一個多少錢？我說三四千塊錢，我家里至少有四五個吧，他們說他們在這里買了一堆東西之后最后都會買箱子，因為自己帶的箱子不夠買，他們買兩個新秀麗的箱子兩個加起來149塊錢美元，折合900塊錢人民幣，相當于在國內買四分之一的價錢，大家買東西都是成箱成箱的買。我就是看到了這樣的問題，就是我們今天的商店，在七年前的時候幾乎沒辦法進去，要不東西貴的離譜，要不一堆的問題，什么三聚氰氨、涂料里含甲醛等各種各樣的問題，之前我是做軟件和互聯(lián)網(wǎng)的，我為什么來干制造業(yè)？我主要是認為我們制造業(yè)出了點什么問題，當七年前我干的時候中央還沒有提供給側結構性改革，其實我發(fā)現(xiàn)的問題是中國是世界制造大國，我們?yōu)槭裁床荒馨褨|西做好，而且做完了以后我們的東西為什么賣的那么貴，我花了很長時間研究，找到的原因就是中國的效率低下導致的，不是我們的人不夠優(yōu)秀，也不是我們工廠的能力不夠強，問題處在我們的效率低下，舉一個例子，襯衣是比較典型的，一件襯衣在商店賣的時候可能各位領導不了解，基本是乘了10倍到20倍，就是說100塊錢成本要賣1000塊到2000塊。由于我們運轉的效率很低，如果用戶一定要賣500塊以內的襯衣怎么辦？500塊的襯衣就意味著我們襯衣的生產(chǎn)成本最多只能50塊錢，那么怎么能把襯衣的成本搞高50塊以內呢？大家就開始偷工減料了，我們中國人又很聰明，我們襯衣的偷工減料體現(xiàn)在什么地方？在美國買的襯衣，你發(fā)現(xiàn)它的襯衣下面都很長，我們在國內買的襯衣擠地鐵公共地汽車手一抓把手襯衣下面就會掉出來，就是襯衣短了。后來我發(fā)現(xiàn)襯衣從15塊錢的成本到最貴的120的成本，市場上賣的都是三四千。核心問題是襯衣為什么要乘10倍到20倍才能賣得出來呢？包括化妝品是乘20倍—40倍，女鞋是4倍—8倍，電子產(chǎn)品是2倍到5倍，因為沒有這些費用根本支撐不了渠道的運作。

當我發(fā)現(xiàn)這些問題以后，我在想我們怎么用互聯(lián)網(wǎng)的方式改變這一些，我們能不能電商直銷，不經(jīng)過任何渠道，所以我把手機做完以后就開了一個小米網(wǎng)，沒有任何中間環(huán)節(jié)，直達用戶，這就是五六年前小米干的，我們自己家做手機，我們自己家開一個店，淘寶和京東都不用，全部中間過程坎掉。而且初期很長的時間我們市場成本零預算，渠道成本零預算。就是這個模式，倒逼每一個環(huán)節(jié)優(yōu)化效率，這樣銷量就增大了，銷量增大了硬件成本就可以降低，這樣小米就獲得了自己的利潤，小米是用這種方式做的，就是硬件產(chǎn)品最核心的是和規(guī)模相關，生產(chǎn)一百萬的產(chǎn)品和生產(chǎn)一千萬的產(chǎn)品最少會差10%，這樣我很輕松就獲得了一千萬臺的銷量。所以當我知道硬件規(guī)模很重要的時候，我就全部采用了倒逼機制，如果你不下狠心，不用倒逼機制，不用規(guī)模爭取利潤的話，這件事情是搞不定的。傳統(tǒng)思維是怎么想的？成本是多少錢，我自己要掙多少錢，渠道要多少錢，這么一算1500的東西不賣2500就不掙錢。我當時就想，我的任務就是做一個示范，怎么能夠提升效率，最快的方法是倒逼，我剛開始生產(chǎn)成本1000，我就賣1000，我看看我有沒有本事賣的出去。當初是一個巨大的風險，搞不好賠五個億十個億。這里我談的經(jīng)驗是什么？是倒逼機制，當我們不采用倒逼的時候層層加碼，層層加價，導致我們所有社會效率都極為低下。

我這里舉幾個案例，有的案例是我兩年前講過的，小米手環(huán)，因為現(xiàn)在的人注重健康，喜歡運動，小米手環(huán)可以基于運動的步數(shù)，基于路面的狀況，甚至基于更多的指標，我們進入市場不到三年時間，銷售中國第一，世界第二，累計賣3000萬只。我是2014年7月發(fā)布的，當時我們只能買國外的手環(huán)，其實我還買了很多國外的手環(huán)送人，當時因為我自己在那個時候也經(jīng)常用手環(huán)來計運動量，國外的產(chǎn)品賣1400塊錢，而且還有很多的痛點，它最煩的是什么呢？當時它的電池只能用5天，動不動就沒電了，有時候你忘了充電。第二個問題是不防水，有時候一洗澡，你戴著它洗澡就把搞壞了，所以我自己也買了很多個。怎么能把這個產(chǎn)品干到極致？這是給我提的命題，我一上來就提，我們一定得解決兩大痛點，就是和國外同等產(chǎn)品，同等功能下解決兩個痛點，第一個痛點續(xù)航，在初期我定了一個目標，我說90天續(xù)航，一年只要沖4次電就可以了，國際上最好的是能用5天，我們如果能用90天一定能秒殺對手。第二一定要防水，最好讓它不解下來，這個產(chǎn)品大家就天天用了。我們做了一年多時間以后，說實話，初期我還有一點小失望，他們告訴我說只能用70天，做不到90天，我當時挺痛苦的，后來我想了一個很巧妙的方法，我們對外宣傳講30天超長待機，當用戶回去發(fā)現(xiàn)能用70天的喜出望外，大量的表揚信就來了，如果我們寫可以用90天大家就罵死你。大家覺得同行只能用5天，你們能用30天很厲害，拿回家一用可以用70天，贊譽很厲害，雖然沒有達成我剛開始設定的目標用90天，但是用戶滿意了。第二防水，洗澡使可以佩戴，做成五顏六色，售價79塊錢，是國外產(chǎn)品的六分之一，這樣這個產(chǎn)品就迅速立足。我們比世界上最好的產(chǎn)品功能要強很多，而且關鍵問題是解決用戶痛點，用戶痛苦的是什么？洗澡的時候一不小心戴就壞了，第二5天充一次電動不動就忘了。這兩個點解決了，然后成本定價，這一家是小米生態(tài)鏈企業(yè)做的，這個生態(tài)鏈企業(yè)一年的營業(yè)額就到了十幾億人民幣，從零開始起步，他們很快就變成了世界第二。所以首先我們考慮用戶體驗，接著我們再考慮怎么能夠成本定價，怎么能夠高效率，做到巨大的量以后你就獲得了合理的利潤。

插線板上次我也介紹過，插線板是兩年以前做的，為啥做插線板原因很簡單，中國是制造大國，插線板銷量也是世界第一。有一次有一些企業(yè)家來小米參觀，地上都是插線板的線，我說插線板都是扔在地上，我們能不能做一個插線板放在床頭柜、辦公桌上的？這個插線板問題到底出在什么地方？今天大家用手機平板，插線板上有一大堆的充電器，我就提了幾個訴求。我們找了插線板當時第二名公司，和我們一起干了一年半，兩年前上市的。我當時跟他們定了一個目標，我說中國制造就是把每個產(chǎn)品當藝術品來干，連用戶注意不到的細節(jié)我們也要趕上領先水平。用了一年半以后產(chǎn)品發(fā)布了，產(chǎn)品就是長成這樣的?？赡苓@張圖大家不見得有影響，我展開給大家講一講，首先我們把它拆開了，這是兩年前中國賣的最好的三個插線板，也有世界品牌的，右邊的是小米的插線板，我們一看我就跟他們講，我說中國制造三十年來，其實我們生活中很多很多的商品都是這樣的，其實打開以后你觸目驚心，是什么原因呢？不是中國做不好插線板，是因為商業(yè)效率很低以后成本原因，就是做這樣的插線板和做成小米插線板，其實它的成本，小米插線板的成本會高很多。這是我們真正的家里每家每戶用的插線板，你們家里插線板拆開以后就長的這個樣子，有很多分線、點焊，這樣的產(chǎn)品跟這樣做的質量完全是兩回事，小米整個電路板都是用手機品質做的，然后全部是定制的，尤其是我把插頭做的也非常精制，我最恨插線板的插頭非常大，靠墻插的時候很難用。

發(fā)布以后我講了我的觀點，我說中國制造我們一定要下功夫，我很欣喜的是在6個月之內我們就帶動了行業(yè)的進步，所有的插線板都長成這個樣子了，所以小米插線板就成了行業(yè)標準。我想干的事情是什么？就是帶著行業(yè)發(fā)展，我們愿意做鯰魚進行攪合，把整個行業(yè)激活，大家共同進步。其實我們今天覺得好的德國的產(chǎn)品、日本的產(chǎn)品都經(jīng)過了這樣一個過程，有人做好了給市場施加了壓力，市場自然就好了。我看他們做的挺好的，就買來拆開了以后還是有點小失望，同樣的功能外形整整大一圈，而且對于塑料外形我們的線幾乎是垂直的，他們做了這么大一個斜角，就是工藝水平差很大。為什么是這么大？打開一看我們是一小陀，他們是一大塊。我們的出口是直接出來的，他們搞錯了，為什么搞錯？安裝起來簡單，成本低。更惡心的是插頭，我們插頭做的很精致，他們也向我們學習，但是他們用的塑料還是三十年前的硬塑料，所以搞幾個橫向過來彎折。所以整個感覺是進了一小步，所以小米插線板還要更努力，給大家更大的壓力，逼著大家把每個小事情做好。當我這么要求的時候，他們對小米的評價是覺得我們有點病態(tài)，我覺得如果沒有這種近乎病態(tài)的苛求，我們是很難把事情做好的。

再看看我們一個非常有影響力的產(chǎn)品叫充電寶，這是2013年的時候市場上各種各樣的充電寶，長的很難看，賣的很貴，網(wǎng)上有個別商戶用的是筆記本的廢舊電池，安全隱患很大。我說能不能做一個大家都稀罕的充電寶？后來我發(fā)現(xiàn)采用18650的點芯是成本最優(yōu)解，因為它是圓筒狀的?，我們就設計了一個跑道型的，然后是選鋁合金做的，我們下了很大的功夫找到最優(yōu)解，最后做完是1萬毫安69塊，全是金屬加工做的，而且做到了其他充電寶三分之一的價錢。據(jù)說我們發(fā)布小米充電寶的那一天晚上是整個行業(yè)不眠之夜，以后的充電寶就是小米充電寶和其他充電寶了?？墒菚r間過去了兩三年，結果和我們想的不一樣，變成了什么樣？變成了小米移動電源和山寨移動電源，為什么？其實是因為我們找到了最優(yōu)解，你要是想把充電寶做好，你最后做的就是跟小米一樣，除非你想把充電寶做的更差，我跟他們說我展開不是為了批評這些公司侵權，我是想告訴大家，因為大家不做工業(yè)設計，不做工業(yè)和制造業(yè)，當你那個東西做到完美的時候，別人想做的時候只能跟你做得一模一樣，這也就是為什么蘋果發(fā)明智能手機之后，大家再做智能手機之后別人都說你看起來怎么都像蘋果？所以如果你把一個東西做到最優(yōu)解的時候，別人是沒有辦法超越你的，只能跟你做成一樣的。我們就是這樣的一種精神，干了很長時間，找到了最優(yōu)解，然后整個充電寶行業(yè)跟我們做的都一樣，小米充電寶今天在市場里面大概還占百分之七八十的市場份額。

我們就是用這些的熱誠和這樣的方法進入了一個又一個行業(yè)，怎么進的？我認為小米一家公司干不了這么多事情，我也不認為我有精力干這么多事情，我后來就在想，我們小米能不能進行企業(yè)模式的創(chuàng)新？從大船模式改成艦隊模式？所以三年半前我們提出了一個概念叫生態(tài)鏈，就是把企業(yè)做成生態(tài)環(huán)境，怎么能讓更多的人圍繞小米的品牌、小米的平臺、小米的用戶提供更多的產(chǎn)品和服務，五年之內能不能孵化100個企業(yè)來干這件事情？怎么孵化？非常簡單，我想做充電寶，我就在全球范圍里面尋找做充電寶最好的團隊，我掏錢，他做大股東，我做小股東，然后從材料采購、工藝改進等各個環(huán)節(jié)幫你。很多人說小米模式是貼牌，大家低估了小米模式，假如每一家公司在一個方向里面堅持十年、二十年，他就有可能干到非常極致的模式，所以后面三個產(chǎn)品我們自己做，手機、電視、路由器，其他所有產(chǎn)品都是小米生態(tài)鏈提供的，我們管理生態(tài)鏈的有150個人，就相當于一個巨大的孵化器，而且都是行業(yè)專家。

我們做了什么？一新書記在小米之家看了一些小米電視，可能比各位看過的國外品牌的高端電視更薄、超窄邊、畫質、音質更出色，價錢不到三分之一。我們在CES上發(fā)布了今年全球最薄的電視。智能路由器我們今天也是中國市場第一，平衡車我們不僅是中國第一，也是世界第一，我們支持的一家生態(tài)鏈的公司，叫做藍依博德（音），它甚至把發(fā)明平衡車的公司收購了，就是我們自己的產(chǎn)業(yè)把平衡車做大以后，反過來把美國發(fā)明平衡車的公司收購了。所以一年前我們成了不僅是中國最大，也是世界最大的平衡車公司。這個平衡車挺好玩的，它大概時速在15公里到17公里，可以跑的更快，但是我們從安全性質上限制了速度，兩個輪子自平衡，我相信大家都看過不少人在玩這個。

這是空氣凈化器，凈化器的思路是三年前，北京霧霾非常嚴重，當時我們同事們都從國外買一萬塊錢的空氣凈化器背回來，我當時很驚訝，說空氣凈化器這么簡單我們還去美國買了背回來，凈化器很重。霧霾剛剛開始嚴重的時候，的的確確，我們很多國產(chǎn)的空氣凈化器也沒有國家標準，大家胡干，質量都沒保證，當然我們就在想，我們用小米模式改造，幫他們把產(chǎn)品質量做好，而且價錢便宜。當時找了很多家，很多小公司因為時間點的原因，利潤都超高，每個人都覺得自己值很多錢，產(chǎn)品其實都是在東莞開一個工模兩三百塊錢，賣兩三千塊錢。我們看了幾十家空氣凈化器的公司，我說我們能不能不發(fā)國難財，我們自己干。我們找了日本工程師來干，我們用最高的品質來干這件事情，干完以后我們的第一代，沒有高精度的顯示屏，也沒有第二代這么強凈化能力的第一代是799，第二代我們做臥室版的是699，空氣凈化器最高端的是1499，也是國外產(chǎn)品價格的20%。我們進入市場第一年就持有了中國市場20%的份額，現(xiàn)在差不多30%了，干了不到兩年的時間。這個生態(tài)鏈的公司就到了20億人民幣。我想跟大家表達的就是，做企業(yè)就是一兩款產(chǎn)品，一兩個方向，然后抓住用戶的痛點，怎么把產(chǎn)品做好，怎么高效率，一下子全部洞穿。

還有一個產(chǎn)品目前我們也是中國第一，就是掃地機器人，一聽這個名字大家就說好復雜，今天還有一個人跟我講他十年前從國外買的機器人，操作起來很復雜就沒有怎么用。我說我們能不能做一個掃地機器人，爺爺奶奶都能用，按個鍵就可以掃，而且可以把邊角掃干凈，而且快。為什么是機器人？它有一個雷達裝置，可以掃得干凈，沒有電以后可以自己找充樁充電，你每天早上設定好每天都可以掃?，F(xiàn)在在京東上銷售是百分之百的美譽度。這里我想跟大家講，我想跟大家描述的是再回到互聯(lián)網(wǎng)+，互聯(lián)網(wǎng)+其實就是解決兩個問題，怎么解決用戶痛點，我們在設計所有產(chǎn)品的時候一定要全心全意為人民服務，營業(yè)額、利潤、市場份額都不要想，而且把所有的力氣使在一款產(chǎn)品上，把它做透。第二件事情，拿刀逼著自己能不能在成本價的模式上賺錢。我覺得自己把自己逼瘋，才能在這個模式下生存下來。所以做業(yè)務的不是競爭對手怎么樣，市場怎么樣，而是你能不能把自己逼瘋，我就是成本定價，然后做大規(guī)模，通過規(guī)模要利潤。這就是小米互聯(lián)網(wǎng)+的核心理念。東西好、銷量大了自然而然就有利潤。我在六七年前說服很多人的時候，他們都說你這個模式未必行得通，我再講一個小故事，我是用這個小故事說服所有人支持我這個模式的，包括投資者，我說七年前我跟小米的林兵去美國出差，在一個小餐館里吃完飯他結的賬，我說我看吃飯需要多少錢，他就把帳單給我看了，我很好奇說你怎么給20%的小費，美國不是給10%、15不是挺好的嗎？他的一番話打動了我，他說他二三十年前在美國念書的時候刷盤子，有個人給了20%的小費，激動了他一晚上沒睡好覺，他當時就有一個愿望，等有了錢全部給20%的小費，在美國20%的小費也就是一兩美金的事。但是他說多付了這兩三塊美金，這個服務員會激動一星期，以后你一進門他就可以叫出你的名字，保證服務態(tài)度特別熱情。我說如果小米真的把產(chǎn)品干好了，服務干好了，然后成本定價，小米活不下去了我們就發(fā)起募捐，我說我一定相信，小米的用戶肯定會捐款支持我們的，他們就相當于給小費，我覺得小費是用戶心甘情愿給的，我們掙的錢就是小費模式，我覺得小費模式對美國服務業(yè)幫助很大，只有服務態(tài)度好才能拿到小費。

小米一心一意把東西干好，當然要把東西干好這件事情也不容易，還有很多很多的細節(jié)。我每天都很焦慮，因為這么多的事情，我還有一堆的事情細節(jié)都沒有干到位，但是我說不要緊，只要有這種焦慮感，每天去改一點事情，時間久了就會越來越好。干了前三四年以后小米遇到了一個挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)是什么？挑戰(zhàn)是電商這個模式，只有10%的人在網(wǎng)上買小米，但是線下絕大部分都不知道小米，甚至沒有用過小米，甚至覺得小米的東西便宜，小米的東西low，是屌絲用的，這一點是因為絕大部分人都不了解小米。但是小米這種性價比的模型，怎么能夠在中國的零售店里做起來？其實這是一個巨大的課題，我們琢磨了好幾年，去年年初我們鼓起勇氣，準備在線下店里面按小米模式干線下店，我干了一年下來，這個結果讓我喜出望外，我們今天上午還在討論什么叫新零售，我覺得新零售的核心是高效率的零售，跟傳統(tǒng)零售最大的差別是它需要的成本很低很低，就可以完成銷售服務環(huán)節(jié)。就是因為小米堅持了性價比模型，我們開門店開一家火一家，在武漢是在萬達廣場，有領導跟我建議說那個地方不夠熱鬧，還應該開到更熱鬧的地方。初期的時候我們找的都不是很熱鬧的地方，因為我們沒有經(jīng)驗，但是我們開一家火一家。我們每平米的營業(yè)額相當于國內其他店的五六倍，北京開在五彩城，今年五彩城給我們頒了一個獎，叫全優(yōu)之星，我問他們總經(jīng)理什么是全優(yōu)之星？他說是人流量最大、銷售額最高，他說你們那個在地下一層100平米的店的銷售額占我們十萬平米銷售額的十四分之一，那個店大概能做到1.5個億吧。我講這個例子的意思是，你如果能提高效率，你的傳統(tǒng)零售店依然能夠做到巨大的規(guī)模。最近一年我試了一點，電商搞不垮傳統(tǒng)零售，包括在美國電商也沒有搞垮傳統(tǒng)零售。傳統(tǒng)零售業(yè)滿足的規(guī)模是百分之七八十的規(guī)模，傳統(tǒng)零售店鋪有關它的優(yōu)越性，關鍵問題是怎么用互聯(lián)網(wǎng)的模式改造傳統(tǒng)零售店，提供不亞于電商的性價比和效率。我們電商有電商的優(yōu)越性，傳統(tǒng)零售有傳統(tǒng)零售的優(yōu)越性。

剛才大家能從視頻里面看到去年小米之家實體店的實驗，有一個用戶講的一句話特別好，就是小米之家是大家可以閉著眼睛買的地方，我覺得這是消費者對我們最大的信賴，不用管這個產(chǎn)品好不好用，不用管這個產(chǎn)品的價錢，這是一種什么樣的信任，在美國康斯福做到這一點了，大家有機會去美國可以看一看康斯福的模式，亞馬遜對它完全沒有影響。這個店里買的東西不多，也不少，3500種東西，你家里要用的東西都有賣的，但是每一個品類只兩個牌子，都是市場上最好的牌子，讓你有選擇，但是選擇不多，選擇多了以后運營成本很差。第二，每一個創(chuàng)業(yè)者都說，他賣的所有東西都是他家里正在用的，他要覺得不好用他就不賣。第二，任何一個東西它的加價率只加1—14%，在創(chuàng)辦以來沒有任何一件產(chǎn)品的加價率超過14%的。他說加價率超過14%需要董事會批準，但是董事會到今天為止從來沒有批準過。美國一個大型連鎖超市，它的很長一段時間毛利潤只有6.5%，但是它還在賺錢，它是靠小費和會員費的。亞馬遜在美國那么強大，對康斯福一點影響都沒有，康斯福任何時候都是人山人海的。所以回過頭來，我覺得在線下零售店完全能做到電商的效率，就是同樣品質的產(chǎn)品是電商的價錢，所以我覺得關鍵問題是我們有幾個品牌能做到讓用戶能夠閉著眼睛買？當然這也是小米一直在努力的方向，所以我們計劃未來三年開通1000家小米之家，我簡單的預測了一下，光國內的小米之家五年之內做到100億的營業(yè)額不是困難的事情，我們剛剛做了一年時間，但是增長速度非常之快。假如把這一課補好，我們跟線下手機品牌重新競爭，我認為我們一樣能回到國內第一的位置，只是需要時間。

所以談到這里的話，就是我兩年前講我對互聯(lián)網(wǎng)的理解，就是互聯(lián)網(wǎng)的七字訣，我剛才講的所有案例就是圍繞這七個字展開的，我們回頭再看一下這個理論，專注，專注的本質就是壓強遠離，針尖穿刺，舉一個例子，手指穿桌子面肯定是抓不透的，但是如果是針尖就很容易針進去，所以要把力量集中在一點上穿透，這是互聯(lián)網(wǎng)非常厲害的一點東西，現(xiàn)在無論是騰訊還是阿里都很強大，最近利潤突破了3000億美金，剛開始他們都是很小的業(yè)務，一點點穿透長大，所以在這一點上我們談小米的這么多產(chǎn)品，舉這么多案例，是想跟大家說專注的重要性，這么多產(chǎn)品，我如果跟你講每個產(chǎn)品背后都有一個優(yōu)質的公司專注的做這個事情，而且他們每年只做一款，無論產(chǎn)品簡單還是復雜，要把產(chǎn)品做到極致，事情一多就不容易專注了。

第二極致，在互聯(lián)網(wǎng)競爭里面，我常跟他們說互聯(lián)網(wǎng)沒有價格戰(zhàn)，今天在互聯(lián)網(wǎng)上絕大部分優(yōu)秀的服務都是免費的，我們想一想，各位今天用的微信是免費的，百度搜索是免費的，在電商上開店是免費的，為什么是免費？就是價格戰(zhàn)到極致大家不要錢了，過去幾年O2O的時候甚至大量補貼，所以整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭比傳統(tǒng)生態(tài)的競爭要更復雜，更殘酷，在互聯(lián)網(wǎng)上很容易贏家通吃，在全國范圍里面只有一兩家活下來，那都得在刀山血海中活下來，所以極致的核心是把自己逼瘋，把自己逼到極致。

第三，口碑，我覺得小米要想高效率的傳播的核心就是要有口碑，口碑是怎么形成的呢？剛才我拿手環(huán)舉了一下例子，我如果寫90天續(xù)航大家罵的要死，我如果寫30天續(xù)航，大家拿回家一用就很高興了，我對口碑的理解就是超越預期，就是這個東西比你相信的更好，超越預期是非常重要的。還有就是快，我覺得對用戶的意見反映一定要快，哪怕你現(xiàn)在解決不了也要告訴用戶說這個信息我收到了我大概什么時候改，我每個星期都有改進時間表。

昨天我跟一新書記匯報的時候說，我們作為新經(jīng)濟的從業(yè)者，說實話在小規(guī)模的時候年增長都不能低于百分之百，大規(guī)模以后就是50%的增長速度，哪怕像金山軟件過去五年我們保持了連續(xù)的每年保持50%的增長速度，所以當你真的把它理順，整個互聯(lián)網(wǎng)和新經(jīng)濟最可怕的是增速，不管基數(shù)多低。所以快對互聯(lián)網(wǎng)來說很重要，快有時候也能幫助你解決一些問題，當然太快也容易翻車，所以這里面對人的要求是很高的。就是既不能太快也不能夠慢，控制中間速度是很難的一件事情，我覺得互聯(lián)網(wǎng)的方法論首先是互聯(lián)網(wǎng)的七字決，就是專注、極致、口碑、快，互聯(lián)網(wǎng)+解決的主要兩個問題就是極致的用戶體驗和極致的效率。

上次一新書記參觀小米之家的時候我還給一新書記推薦了一個我認為做的極好的產(chǎn)品，可能大家不是特別了解，我看了一個新聞，就是說干電池污染土地，我后來就在想我能不能做一個電池不污染土地？我就讓工程師在全世界跟各個電池廠做了大量的溝通，他們后來告訴我說堿性電池是不污染土地的，后來我們就跟這些公司合作做堿性電池，但是做電池過程中我有很多痛點，我經(jīng)常不知道哪個電池是用過的，哪個是沒有用過，因為以前電池污染土地，所以我的辦公桌里面有很多廢電池，不知道扔到哪里去。我時候換電池的時候不知道哪些電池用過哪些電池沒有用過。第一個痛點是污染土地，第二個痛點是不知道哪一些用過，哪一些沒用。后來我讓他們重新設計了，是彩色電池，每一個電池顏色是不一樣的，而且專門做了一個盒子，把用過的電池放到盒子里就不會出錯了。五顏六色很漂亮，而且有專門的收納盒，還很環(huán)保。我們這一盒賣多少錢？傳統(tǒng)電池平均一節(jié)賣三到五塊人民幣，而且還污染土地，我們這一盒10節(jié)賣9塊9。我七年前不做任何一件東西的，說實話我實在看不下去了，東西貴還污染土地。我們干的事情本質上是幫助中國制造業(yè)走出一個新路子，就是你可以怎么樣思考問題，不要老說成本很高，你把東西做好擺在那里，時間久了就會有人買的。我認為這個電池里面的技術含量，包括下的功夫，不比插線板下的功夫小。我這個做一回，至少可以賣十年二十年，我不用不停的研發(fā)，很多人老談到研發(fā)成本，我說你花重金把一個東西做好已經(jīng)賣十年，你不用每年無聊了做各種各樣的型號，沒必要，一個插線板做完了以后就賣十年，一個電池做完了賣十年，攤消到十年研發(fā)成本是很低的。我不是為了做廣告，大家不買我的電池也無所謂，不過歡迎大家去小米之家買東西。但是我希望大家能夠理解我在干的事情，當前日本也面臨我們同樣的問題，五十年代、六十年代，是索尼站出來做精密制造改變了日本的工業(yè)。今天大家覺得韓國的東西做的好，韓國在八十年代也不行，是三星帶動了韓國工業(yè)，所以我希望小米在推動中國制造業(yè)轉型過程中起到引領示范作用，幫助大家搞清楚這個東西到底怎么能做好，怎么才能讓消費者歡迎，能解決社會問題。

我今天的介紹主要是這么多內容，謝謝大家。