倘若卡蘭尼克當(dāng)真回歸，希望他會用全新的思維再造Uber，如同當(dāng)年的喬布斯。

　　危機(jī)當(dāng)前，Uber管理層大震蕩：首席運(yùn)營官、首席商務(wù)官、首席財(cái)務(wù)官、首席營銷官、工程負(fù)責(zé)人通通缺位，連首席執(zhí)行官——CEO可能都名存實(shí)亡。Uber公布的美國司法部前總檢察長Eric Holder對該司調(diào)查報(bào)告顯示，公司創(chuàng)始人卡蘭尼克將卸下身為CEO的部分職務(wù)，轉(zhuǎn)由一位獨(dú)立董事會主席代其承擔(dān)。

　　號稱全球估值最高的創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人卡蘭尼克卻中途“下車”，雖然不知這是暫時(shí)性調(diào)整，還是永久性停歇，但卡蘭尼克顯然遭遇到了與喬布斯同樣的厄運(yùn)——被自己高薪挖來的職業(yè)經(jīng)理人替代。

　　喬布斯被解雇的契機(jī)是1985年推出Macintosh Office辦公套裝，市場銷量遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，從商業(yè)角度這意味著絕對失敗。作為董事會，負(fù)責(zé)對象是股東大會而非創(chuàng)始人，董事會的主要職責(zé)就是捍衛(wèi)股東利益——確保企業(yè)經(jīng)營獲得持續(xù)性的收益，在遇到經(jīng)營虧損或其他危機(jī)時(shí)，對于相關(guān)責(zé)任進(jìn)行界定，選擇要為此負(fù)責(zé)的人。

　　卡蘭尼克與當(dāng)年喬布斯一樣，不僅是企業(yè)的創(chuàng)始人，更是企業(yè)從戰(zhàn)略謀劃、產(chǎn)品輸出到日常管理的全權(quán)負(fù)責(zé)人。不過，享有企業(yè)日常運(yùn)營控制權(quán)，也就必須為財(cái)報(bào)好壞背負(fù)責(zé)任。

　　作為企業(yè)創(chuàng)始人，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，往往面臨兩種選擇，一種是重新自我定位，比如轉(zhuǎn)向幕后、負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略制定，具體運(yùn)營事務(wù)交由職業(yè)經(jīng)理人或內(nèi)部選拔接班人來完成。另一種則是繼續(xù)身兼企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的操盤手。

　　卡蘭尼克、喬布斯顯然屬于后者——創(chuàng)始人兼CEO。現(xiàn)代企業(yè)CEO的基本價(jià)值導(dǎo)向是“為結(jié)果負(fù)責(zé)”，CEO為企業(yè)定期制定發(fā)展戰(zhàn)略，核心是具化指標(biāo)，比如營收、利潤、負(fù)債及市場占有率、增長率等，經(jīng)董事會審議通過后，分解到各個(gè)執(zhí)行層。一旦出現(xiàn)持續(xù)性虧損，責(zé)任鏈條就會逐步上傳，最終傳導(dǎo)到CEO。

　　因此，除非創(chuàng)始人此時(shí)仍然擁有企業(yè)控股權(quán)，否則就容易遭到董事會彈劾，被迫交出CEO管理權(quán)。

　　那么，卡蘭尼克能找回喬布斯的“復(fù)活之道”嗎?這取決于Uber后續(xù)的“用結(jié)果說話”。如果Uber在董事會主席與新首席運(yùn)營官的管理下，情況沒有好轉(zhuǎn)反而惡化，董事會經(jīng)過評估，認(rèn)為市場上沒有比卡蘭尼克更合適的CEO，或許會像當(dāng)年蘋果對待喬布斯一樣，邀其重掌大權(quán)。當(dāng)然，卡蘭尼克也要像喬布斯一樣，用重塑市場的成績作為證明。

　　某種程度上，初創(chuàng)型企業(yè)的創(chuàng)始人擁有家長式的權(quán)威，這種人格化賦能在初期階段能發(fā)揮不小作用，但隨著企業(yè)引入風(fēng)投等資本，這意味著企業(yè)規(guī)范化管理訴求日益增強(qiáng)，甚至要脫離創(chuàng)始人的精神母體。

　　因此，企業(yè)“去創(chuàng)始人化”其實(shí)也是對觀念、形象的重塑，引入更開放多元的人才生態(tài)和管理模式，成為真正的常青樹。

　　也許，某天卡蘭尼克當(dāng)真重返Uber，相信那時(shí)的他也不再是過去的自己，我們更希望，他會用全新的思維再造Uber，如同當(dāng)年的喬布斯。

　　楚天(財(cái)經(jīng)評論人)

來源：新京報(bào)