歷經(jīng)三十多年，在一代北大人的奮斗下，北京大學(xué)化學(xué)系的一個(gè)科研課題小組逐漸發(fā)展成一家頗具規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)。即便不了解其背景，只看公司名字“北大先鋒”，其來(lái)歷也不言而喻。

這家企業(yè)能夠創(chuàng)立，最早要追溯到上個(gè)世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)，北京大學(xué)化學(xué)學(xué)院教授、物理化學(xué)家謝有暢，帶領(lǐng)研究生研發(fā)的對(duì)一氧化碳有高吸附容量和高選擇性的高效吸附劑，該吸附劑能夠有效吸附一氧化碳?xì)怏w，從而實(shí)現(xiàn)與其他氣體組分的分離。突破的這項(xiàng)“一氧化碳高效吸附劑”技術(shù)是領(lǐng)先國(guó)際的技術(shù)，該技術(shù)獲得了中國(guó)、美國(guó)、加拿大等國(guó)專利。

但相比純粹的基礎(chǔ)研究，謝有暢教授更關(guān)心的是如何將這種新型吸附劑推向工業(yè)應(yīng)用。在尋求工業(yè)化應(yīng)用的過程中，北京大學(xué)給予其團(tuán)隊(duì)極大的支持。1987年學(xué)校給他們提供一棟小樓做試驗(yàn)，還派了近十位老師和剛畢業(yè)的研究生及大學(xué)生參加開發(fā)工作。在此期間，現(xiàn)任北大先鋒董事長(zhǎng)張佳平和總經(jīng)理唐偉，先后從北京大學(xué)畢業(yè)，加入謝有暢教授課題組開始研發(fā)工作，并一路帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組建了“北大先鋒”這家企業(yè)。

作為該技術(shù)的開拓者，他們經(jīng)歷過核心技術(shù)被外國(guó)公司模仿，訂單被取消損失近百萬(wàn)的至暗時(shí)刻；也面臨過產(chǎn)品前景不明朗，商業(yè)化路徑不清晰，而身邊的同伴陸續(xù)離開，僅剩少數(shù)人堅(jiān)守的迷茫時(shí)刻。最窘迫的時(shí)候，他們公司賬上只有3萬(wàn)元。

但憑借著北大科研人員的堅(jiān)持和韌勁，他們?cè)诠I(yè)氣體領(lǐng)域找到了屬于北大先鋒的位置。如今，北大先鋒近3年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過60%，已為鋼鐵、有色、化工、玻璃玻纖、鋰電、垃圾焚燒、造紙、臭氧等領(lǐng)域的企業(yè)用戶提供了200余套工業(yè)制氧設(shè)備。公司已成為世界級(jí)變壓吸附制氧設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備全部國(guó)產(chǎn)化，完全替代進(jìn)口產(chǎn)品，同時(shí)該設(shè)備已多次出口至美、歐、亞、非各洲，近3年業(yè)績(jī)總量全球排名前兩名。2021年北大先鋒變壓吸附制氧設(shè)備銷售合同額達(dá)到13.12億元。

作為如今企業(yè)的掌舵者，在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)，張佳平形容這一路走來(lái)就像挖井，“我們挖到了，終于見到水了?！?/p>

01

不可避免的彎路

1988年，張佳平加入謝有暢教授課題組，但直到1999年，北大資源集團(tuán)與北京大學(xué)科技開發(fā)部充分討論吸附劑研發(fā)成果后，才決定成立北京北大先鋒科技有限公司。這一年，33歲的張佳平擔(dān)任公司總經(jīng)理，開始正式接手并管理一家企業(yè)。

“33一轉(zhuǎn)彎。”對(duì)張佳平來(lái)說，33歲是他人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但對(duì)當(dāng)總經(jīng)理這件事，他多少有些惴惴不安，因?yàn)椴恢涝撊绾蝿偃?。他除了看書、向別人學(xué)習(xí)以外，更多的是自己琢磨。比如管理應(yīng)該做什么工作，企業(yè)財(cái)務(wù)如何核算等。但如今回過頭來(lái)看，他認(rèn)為當(dāng)初學(xué)的那些東西跟經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是一回事，“在一些具體事務(wù)上，可能叫做基本思路下的一種方法更為恰當(dāng)。”

公司正式成立后，張佳平覺得一切才算是正式步入正軌，而在此之前，他們仿佛走了十幾年彎路。

1983年，一氧化碳高效吸附劑在實(shí)驗(yàn)研制成功后，在謝有暢教授帶領(lǐng)下，他們不斷尋求吸附劑工業(yè)化應(yīng)用。在尋求客戶的過程中，他們發(fā)現(xiàn)只做吸附劑產(chǎn)品，讓他們的處境非常被動(dòng)，只能跟別人合作，毫無(wú)話語(yǔ)權(quán)；另一方面，以研發(fā)課題組形式推進(jìn)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，學(xué)校的平臺(tái)和機(jī)制并不合適，產(chǎn)業(yè)化還是應(yīng)該由企業(yè)來(lái)做。在產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)過程中，他們遇到了諸多問題，比如客戶要求開增值稅發(fā)票，以及營(yíng)收、納稅等問題亟待解決。

所以成立獨(dú)立的公司，成為團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。同時(shí)，公司成立時(shí)，他們決定未來(lái)不僅做吸附劑產(chǎn)品，還要做整套工藝設(shè)備。于是，他們帶著全新的變壓吸附工藝正式進(jìn)軍氣體分離領(lǐng)域。

從只做吸附劑產(chǎn)品，到開發(fā)整套大型工藝設(shè)備，這中間的跨度非常大。一套完整的每小時(shí)產(chǎn)量上萬(wàn)立方的變壓吸附分離一氧化碳工藝設(shè)備，占地面積相當(dāng)于一個(gè)足球場(chǎng)。從實(shí)驗(yàn)室技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品落地，整個(gè)裝置的大型化、關(guān)鍵設(shè)備選型和制造、配套工藝流程的定型等處處存在著挑戰(zhàn)。

在變壓吸附制氧業(yè)務(wù)的開拓上，2001年，他們迎來(lái)的第一個(gè)訂單是1000立方/小時(shí)制氧項(xiàng)目。該項(xiàng)目在設(shè)備開車三四個(gè)小時(shí)以后，由于氣流的強(qiáng)力沖擊，吸附塔內(nèi)的吸附劑很快就被吹翻了。他們不斷查找原因，最終氣流分布問題才得以解決。在不斷遇到問題解決問題中，他們逐漸完善和優(yōu)化了整套設(shè)備的建造工藝。

業(yè)務(wù)發(fā)展初期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還處于摸索階段，除了變壓吸附制氧設(shè)備和一氧化碳設(shè)備，他們同時(shí)還做變壓制氫等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。但因?yàn)槿耸钟邢?、資金有限，多業(yè)務(wù)并行反而導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)都沒能做好。在2003年前后，張佳平與團(tuán)隊(duì)探討后決定，砍掉其他業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展制氧和一氧化碳業(yè)務(wù)。“從經(jīng)營(yíng)思路明確化角度來(lái)看，這項(xiàng)決定在當(dāng)時(shí)起到比較重大的作用?！睆埣哑奖硎尽?/p>

2004年，在經(jīng)歷短暫的現(xiàn)金流短缺后，2005年北大先鋒創(chuàng)收了380萬(wàn)元利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)盈利年；此后，北大先鋒營(yíng)收突破億元，如今已經(jīng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收十幾億元。

02

緩慢生長(zhǎng)的節(jié)奏

張佳平記性非常好，很小的細(xì)節(jié)都能記得很清楚，與其搭檔共事二十多年的唐偉吐槽稱，“他的記憶力有時(shí)候會(huì)讓你感到‘絕望’?！?/p>

比如前段時(shí)間，張佳平審核了2023年物資采購(gòu)項(xiàng)目相關(guān)的信息。在跟他匯報(bào)時(shí)，他能夠憑借記憶，當(dāng)場(chǎng)指出哪些地方是有問題的。通常情況下，都不是一些會(huì)造成損失的關(guān)鍵性錯(cuò)誤，而是一些很小的細(xì)節(jié)，但他依舊能夠記住。這歸咎于他做事非常的細(xì)致，據(jù)其身邊工作人員透露，很多文檔報(bào)表在呈報(bào)給張佳平前，他們會(huì)審核很多輪，覺得萬(wàn)無(wú)一失后才會(huì)提交。但過一段時(shí)間，可能還是會(huì)有一些錯(cuò)誤反饋回來(lái)?！昂芗?xì)致，公司可能沒有人比他更細(xì)致了?！?/p>

聽著同事們的吐槽，張佳平笑稱，自己的這種性格可能也是公司發(fā)展速度不快的原因之一?！拔覀儼l(fā)展速度慢，一方面是希望穩(wěn)健發(fā)展，穩(wěn)健發(fā)展是一項(xiàng)理念，這個(gè)理念我認(rèn)為是沒有錯(cuò)的?！?/p>

這種穩(wěn)健的理念，確實(shí)讓北大先鋒在發(fā)展過程中規(guī)避掉了很多風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)變壓吸附制氧設(shè)備領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，同質(zhì)化也很嚴(yán)重，前幾年市場(chǎng)上曾有一家企業(yè)發(fā)起過價(jià)格戰(zhàn)。張佳平?jīng)]有因此而卷入其中，依舊堅(jiān)守自己的價(jià)格底線，將價(jià)格控制在合理范圍內(nèi)，“價(jià)格過低不做，這是我們一向的觀點(diǎn)，企業(yè)沒有利潤(rùn)是可恥的”。結(jié)果，幾年過去后，那家打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)逐漸玩不動(dòng)了，經(jīng)營(yíng)異常困難。

還有一個(gè)價(jià)值1.9億元的大單客戶曾經(jīng)找到北大先鋒，但因其付款方式太差，需要他們墊付資金先建設(shè)備，而被張佳平果斷拒絕，拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“不管合同多大，不符合我們對(duì)客戶的要求和標(biāo)準(zhǔn)，就不做了?！苯Y(jié)果接手的那家企業(yè)遲遲拿不到尾款，導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺面臨破產(chǎn)，如今已不再像從前那樣活躍在市場(chǎng)上了。

另一方面，校辦國(guó)企的性質(zhì)也賦予這家企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的基因。創(chuàng)立至今，北大先鋒沒有接受任何股權(quán)融資。雖然也有很多基金聯(lián)系過他，但他通?；貜?fù)對(duì)方：一、不接受任何對(duì)賭協(xié)議；二、每家股份最多不超過5%；三、不會(huì)給任何董事會(huì)席位。

他也經(jīng)常思考要調(diào)整企業(yè)發(fā)展速度，但絕不會(huì)是激進(jìn)式的發(fā)展，“在穩(wěn)健的基調(diào)下，怎樣發(fā)展速度快一點(diǎn)，是可以做調(diào)整的?！苯┠?，北大先鋒一直在尋求上市機(jī)會(huì)，此前科創(chuàng)板上市遭遇突發(fā)事件暫停后，目前他們正在積極推進(jìn)深圳主板上市。

相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成立三五年就能上市的神話，創(chuàng)立二十多年的北大先鋒，上市進(jìn)程可謂滯緩。但正如唐偉所言，兩者風(fēng)格不同，“北大先鋒發(fā)展得是挺慢的，但是你很難說它特別好，也不能說它不好，畢竟它還活著，并且還活得挺健康，只是往前跑的有點(diǎn)慢，但慢就一定不好嗎？”

北大先鋒總經(jīng)理唐偉

03

半數(shù)員工超10年司齡背后

每年年會(huì)，北大先鋒都會(huì)給老員工發(fā)放紀(jì)念銀牌和金牌，慶祝他們的5周年、10周年、15周年和20周年。近幾年，張佳平發(fā)現(xiàn)他需要準(zhǔn)備的紀(jì)念牌越來(lái)越多了。

前段時(shí)間，唐偉想起多年前曾問過公司的一位剛?cè)肼毜耐拢骸跋朐诒贝笙蠕h干多少年？”對(duì)方說，“干兩年?！苯Y(jié)果這位同事一干就是12年。前幾年準(zhǔn)備科創(chuàng)板上市時(shí)，券商輔導(dǎo)期間，該券商想要了解公司10年前的一些信息，唐偉直接找到當(dāng)年負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的員工，并說“我不知道，你問他，這事兒是他辦的”。唐偉估算，這家公司司齡10年以上的員工一半都不止，一大半員工都相對(duì)很穩(wěn)定。

他認(rèn)為，這多少跟企業(yè)文化和氛圍有關(guān)系，過去科研課題小組純粹的做事氛圍似乎一直在組織中延續(xù)。在這里，沒有嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，每個(gè)人在自己的能力范圍內(nèi)，都可以努力地發(fā)揮所長(zhǎng)。就比如公司創(chuàng)業(yè)初期，大家叫唐偉“唐工”而非“唐總”。而唐偉在公司里常說的另一個(gè)詞是“兄弟”，“沒有那么多等級(jí)，大家差不多都是兄弟，好好把事干好就行。就是‘一家人進(jìn)一家門， 不是一家人不進(jìn)一家門’，大概就是這個(gè)味道?！?/p>

而張佳平對(duì)“管理”二字則是這樣理解的：“我倡導(dǎo)理在前，管在后。無(wú)論是人還是事先梳理清楚，到底有哪些事，要達(dá)成什么目標(biāo)，做事的基本方法是什么，梳理清楚后再去管人?！甭鋵?shí)到業(yè)務(wù)上，他通常只講兩句話：“機(jī)制引導(dǎo)，制度保障?！奔赐ㄟ^建立企業(yè)化機(jī)制引導(dǎo)方向促進(jìn)團(tuán)隊(duì)努力，這種機(jī)制可能是對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司都有好處的，而制度則使保障機(jī)制能夠落實(shí)下來(lái)?！胺凑阶詈?，日常的事你最好不要來(lái)找我，自己搞定就行?！?/p>

這套機(jī)制在北大先鋒內(nèi)部運(yùn)行十幾年，如今已經(jīng)基本成型。據(jù)唐偉透露，公司市場(chǎng)部經(jīng)常拿回來(lái)一個(gè)兩三千萬(wàn)的合同找他簽字，簽字的那一刻，他才知道合同的存在?！靶值軅兌己芘?，他們會(huì)知道哪些是坑，哪些東西需要避開。所以這個(gè)合同有沒有問題，他一定會(huì)跟你說。所以有人就曾說，我們公司授權(quán)確實(shí)很不一樣，我說很簡(jiǎn)單，所有人都在玩命沖，我們這幾個(gè)當(dāng)頭的及時(shí)剎車就行?！?/p>

如今，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的助推下，很多企業(yè)都在尋求年輕化轉(zhuǎn)型。作為一家技術(shù)主導(dǎo)的企業(yè)，員工平均年齡在30歲~40歲的北大先鋒，顯然不屬于年輕的組織。但對(duì)于人才梯隊(duì)的建設(shè)，唐偉認(rèn)為不能盲目年輕化，現(xiàn)階段他們依然更傾向于招聘有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員，但也會(huì)逐步往年輕化的方向去努力，“實(shí)際上，還是要在這中間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，如果把經(jīng)驗(yàn)要求降低后，找來(lái)一堆沒經(jīng)驗(yàn)的，你的培訓(xùn)成本也會(huì)提高”。

回想剛加入課題組的時(shí)候，還在搞開發(fā)的張佳平，那時(shí)對(duì)項(xiàng)目期望的目標(biāo)是每年生產(chǎn)100多噸吸附劑；公司剛成立的時(shí)候，他的目標(biāo)是公司一年?duì)I收5000萬(wàn)元。誰(shuí)知后來(lái)目標(biāo)慢慢變得越來(lái)越高，從營(yíng)收突破億元后，逐漸做到如今的營(yíng)收十幾億元，這一切都遠(yuǎn)超張佳平的預(yù)期?！霸瓉?lái)說要樹立愿景，5年后、20年后達(dá)到怎樣的目標(biāo)，我說愿景我真不敢梳理，這太夢(mèng)想了。后來(lái)我跟人開玩笑說，咱們先做到北大校辦企業(yè)前10強(qiáng)吧?！比缃?，這一目標(biāo)已然實(shí)現(xiàn)。

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