體育創(chuàng)業(yè)者之痛：超65%的公司死掉，是因?yàn)楹匣锶怂罕?/h1>

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投資界 2015-11-16 11:05 搶發(fā)第一評(píng)

　　前段時(shí)間，一個(gè)叫“首席娛樂(lè)官”的自媒體，因合伙人之間的矛盾而成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。我并不意外，因?yàn)樵诮衲晡濉⒘聲r(shí)，我就跟她們兩個(gè)合伙人聊過(guò)這次爭(zhēng)議的核心：利益、權(quán)欲、妥協(xié)等。

　　這種轟轟烈烈的合伙人爭(zhēng)斗，并不僅僅發(fā)生在某一行業(yè)。在萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的大背景下，幾乎每天都有數(shù)家新公司誕生。根據(jù)國(guó)家工商總局的數(shù)據(jù)，到今年5月底，每天平均有1.06萬(wàn)家新公司注冊(cè)?？鋸埖卣f(shuō)，幾乎每分鐘就誕生7家創(chuàng)業(yè)公司。

　　這么多新公司誕生，不可避免地，每時(shí)每刻都發(fā)生著合伙人之間的撕逼大戰(zhàn)。而在體育行業(yè)，這種現(xiàn)象更為嚴(yán)重。據(jù)我粗略估計(jì)，從今年6月份到11月初，我身邊的體育創(chuàng)業(yè)公司發(fā)生合伙人斗爭(zhēng)的有26起，涉及的方向有：體育視頻類、場(chǎng)館O2O、體育媒體、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等。

　　

　　

　　他們撕逼導(dǎo)致的結(jié)果也有幾類：公司倒閉、投資人清算資產(chǎn)、分道揚(yáng)鑣、另立門戶、在新媒體上掐架等。每每，我都希望進(jìn)行調(diào)解，但效果幾乎沒(méi)有，因?yàn)閷?duì)于這些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們都太想證明自己了，包括失去理性的脾氣。

　　現(xiàn)在，我逐一分析各個(gè)體育創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目合伙人撕逼的案例。

　　案例一：分不清楚“老大”，都想當(dāng)CEO

　　這是一家體育視頻類的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在初期，他們兩個(gè)人一起做起來(lái)，股權(quán)相差不多，但隨著公司的發(fā)展，逐漸有了業(yè)務(wù)與影響力，也拿到天使融資。問(wèn)題隨之就出現(xiàn)了，他們倆都想當(dāng)CEO，而且均不認(rèn)可對(duì)方能當(dāng)CEO。我參與調(diào)和，建議是，他們倆都不適合當(dāng)CEO，該找一個(gè)第三人來(lái)當(dāng)CEO。

　　這有點(diǎn)另辟奇徑，也是沒(méi)有辦法的辦法。實(shí)際上，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，CEO就是“大哥”，大哥意味著沒(méi)日沒(méi)夜的辛苦與付出，大哥永遠(yuǎn)把公司的利益看得高于一切。但對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，只看到CEO表面的權(quán)欲與所謂的光鮮，而沒(méi)有看到實(shí)實(shí)在在的付出。

　　也就是說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者本身的出發(fā)點(diǎn)就有問(wèn)題，這樣的創(chuàng)業(yè)者看到的只是利益，而不是創(chuàng)業(yè)無(wú)比艱險(xiǎn)的旅程——因利益而來(lái)，因利益而散！

　　

　　案例二：股權(quán)之爭(zhēng)，過(guò)早埋下隱患　　

　　很多創(chuàng)業(yè)者可能沒(méi)有意識(shí)到，對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，如果能成功的話，即使5%（甚至是2%）的股份都是一個(gè)天文數(shù)字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于沒(méi)有一樣。所以，在初期，很多公司在設(shè)置股權(quán)的時(shí)候，過(guò)于隨意，比如，合伙人之間股份比較接近——還有體育創(chuàng)業(yè)公司，在早期隨意送出股份。

　　我遇到一個(gè)撕逼的合伙人案例，就是一個(gè)30%，一個(gè)31%，另外32%，剩下7%留給員工。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以理解，在早期，大家都來(lái)自體育行業(yè)，每個(gè)人都有一定的體育資源。但隱患就此埋下，因?yàn)樵谥卮笫虑榘l(fā)生的時(shí)候，這三個(gè)人中任何一個(gè)人說(shuō)話都不能算數(shù)，其中兩個(gè)人的股權(quán)加起來(lái)就會(huì)大于其他任何一個(gè)——這就是說(shuō)，沒(méi)有人能拍板做決定，也沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任。

　　創(chuàng)業(yè)公司，尤其是體育創(chuàng)業(yè)公司，在早期時(shí)所有決定都可能是錯(cuò)誤的，所有決定都可能是正確的，沒(méi)有固定的正確與否，就是創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不斷試錯(cuò)，然后及時(shí)改正，包括敢于承認(rèn)自己的犯錯(cuò)。所以，體育創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)，必須一個(gè)人擁有絕對(duì)控制權(quán)。

　　案例三：投資人撤資，合伙人撕逼

　　這是最近遇到的幾個(gè)案例，創(chuàng)業(yè)沒(méi)幾個(gè)月的體育公司，因?yàn)橥顿Y人的清算撤資而散伙。他們的情況大多是，在早期獲得融資時(shí)，基本拿的是個(gè)人投資或者不太正規(guī)的投資機(jī)構(gòu)的融資，那么，在合伙人之間出現(xiàn)矛盾后，投資人基本都不淡定了，清算撤資是最好最快的辦法。

　　“唉，可惜了這幫兄弟，產(chǎn)品馬上出來(lái)，但投資人清算撤資了，”這個(gè)月初，一位創(chuàng)業(yè)者對(duì)我說(shuō)。

　　體育行業(yè)比較特殊，很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目比起互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更偏早期，所以在拿投資時(shí)，很多都是自己的朋友或者體育圈的個(gè)人投資。個(gè)人投資跟機(jī)構(gòu)不同的是，當(dāng)發(fā)生一些變故時(shí)，這些個(gè)人投資者對(duì)錢更敏感，畢竟這些真金白銀是他們一分一分掙回來(lái)的（或者忽悠來(lái)的），當(dāng)看到自己投資不靠譜時(shí)，就立刻痛下殺手。

　　我遇到過(guò)一個(gè)更奇葩的投資人，他投了一個(gè)體育APP，天使給了150萬(wàn)元，占股15%，但他的錢是每個(gè)月結(jié)一次。也就是說(shuō)，這150萬(wàn)要一年多才能到位，而且創(chuàng)業(yè)者每個(gè)月這些錢怎么花，必須得給他匯報(bào)。

　　大家都清楚，在天使階段，創(chuàng)業(yè)者需要不斷試錯(cuò)與嘗試，這樣的投資與創(chuàng)業(yè)流程，注定不會(huì)有好結(jié)局。

　　以上是體育創(chuàng)業(yè)者合伙人撕逼的三種案例，幾乎概括了目前合伙人矛盾的主要方式。所以，各位體育創(chuàng)業(yè)者必須重視起來(lái)，如果打算創(chuàng)業(yè)，或者正在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，得注意這樣一個(gè)數(shù)據(jù)，創(chuàng)業(yè)公司的失敗，超過(guò)65%都是因?yàn)閮?nèi)部管理的問(wèn)題。

　　這是《創(chuàng)始人的困境》作者諾姆·沃瑟曼的研究成果，而內(nèi)部管理大部分是因合伙人的問(wèn)題——縱觀當(dāng)下的體育創(chuàng)業(yè)公司，這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)超過(guò)65%，甚至超過(guò)70%。

　　基于此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)合伙人撕逼，以及總結(jié)我所接觸的26起體育創(chuàng)業(yè)者撕逼案例，我有7條建議如下：

一、CEO不是特權(quán)，而是擔(dān)當(dāng)

　　體育行業(yè)比較特殊，很多人靠資源聚攏起來(lái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，但不論是誰(shuí)擔(dān)任CEO以及合伙人，這都不是特權(quán)，而是付出。就任怎樣的職位，就意味著怎樣的擔(dān)當(dāng)與使命。

　　比如，吃飯時(shí)，CEO與合伙人永遠(yuǎn)是埋單者；他享受了暫時(shí)無(wú)法兌現(xiàn)的股份與特權(quán)，但也必須享受別人無(wú)法理解的壓力與痛苦；甚至在公司遇到危機(jī)時(shí)，他要敢于賣掉自己的房子，開(kāi)掉自己一手招來(lái)的員工等。

二、并不是每個(gè)人都適合當(dāng)“老大”

　　中國(guó)萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的年代給很多人造成一種假象，就是創(chuàng)業(yè)成本太低了。所以，沒(méi)有人甘愿輔佐另外一個(gè)人成功。這就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就撕逼，然后自己出來(lái)單干。

　　實(shí)際上，不管是阿里巴巴董事局主席馬云的18羅漢，還是劉邦打下建立的漢室天下，他們都有一幫甘愿輔佐他們的人。

　　這就是說(shuō)，一家公司的成功，沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，需要天時(shí)地利人和以及一個(gè)稱職的“大哥”。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如果能有一個(gè)稱職的“大哥”，幾乎就成功了一大半。那么，對(duì)體育公司的合伙人來(lái)說(shuō)，如果你的公司CEO是一位稱職的“大哥”，那就死心塌地地輔佐，因?yàn)槟阏娴牟灰欢ㄟm合做“老大”——?jiǎng)?chuàng)業(yè)并不好玩，不到萬(wàn)不得已千萬(wàn)別走這條路。

三、情緒發(fā)作時(shí)間要錯(cuò)開(kāi)

　　對(duì)于一個(gè)好的體育創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，擁有好的合伙人甚至比拿到融資還開(kāi)心。好的合伙人會(huì)有很多表現(xiàn)，最直接的，就是情緒發(fā)作時(shí)間會(huì)錯(cuò)開(kāi)。

　　比如說(shuō)，當(dāng)CEO擁有壓力和情緒而發(fā)作罵人時(shí)，合伙人總是保持冷靜，并從其他角度提出一些建議與方法——在你大罵員工時(shí)，合伙人總能去私下安撫他們。

　　總之，合伙人之間的情緒發(fā)作時(shí)間是錯(cuò)開(kāi)的，這樣可以保持創(chuàng)業(yè)公司的理性運(yùn)轉(zhuǎn)。

? ? ? 四、合伙人必須得有使命感，而不僅僅是為了利益

　　我看了大多合伙人之間撕逼的現(xiàn)象，多是因?yàn)槔妗?shí)際上，不管是小到麻雀一樣的創(chuàng)業(yè)公司，還是阿里巴巴那樣的巨無(wú)霸，公司必須得有使命感。說(shuō)矯情點(diǎn)就是得有夢(mèng)想與情懷，你做這件事不僅僅是為了商業(yè)利益。

　　那么，你聚攏的一幫員工也不僅僅是為了利益而來(lái)，他們帶著使命感參與到創(chuàng)業(yè)之中，這樣公司的發(fā)展與前景就會(huì)變得與眾不同。

　　“我們這些合伙人一開(kāi)始合作的基礎(chǔ)不是錢，而是大家共同的理想、信念和追求，”馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書中這樣寫道。

　　但現(xiàn)在很多體育創(chuàng)業(yè)公司，在創(chuàng)業(yè)初期，就想著騙點(diǎn)政府資源、騙投資人錢、騙員工情懷……這樣的公司合伙人不撕逼才奇怪呢。

五合伙人必須是“第五級(jí)經(jīng)理人”

　　創(chuàng)業(yè)公司必須奔跑，創(chuàng)始人、合伙人與員工都得像狼一樣拼命奔跑，但創(chuàng)始人與合伙人必須當(dāng)“頭狼”，他們個(gè)個(gè)充滿雄心壯志。任何一家成功或能夠持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司，合伙人必須是“第五級(jí)經(jīng)理人”。

　　這個(gè)理念是吉姆·柯林斯提出的，他在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道，在所有卓越的公司里，都擁有大量的“第五級(jí)經(jīng)理人”。他把公司經(jīng)理人分為5個(gè)層級(jí)，最高的是第五級(jí)。第五級(jí)經(jīng)理人的特色是——在任何時(shí)候，他都會(huì)把公司利益放在第一位，而不是個(gè)人利益。

　　第五級(jí)經(jīng)理人擁有強(qiáng)大的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，永不放棄的決心以及“公仆式”的仁慈。

六、合伙人得有一起吃苦的準(zhǔn)備

　　對(duì)于任何一家體育創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)意味著艱難險(xiǎn)阻，是外人無(wú)法體會(huì)的痛苦，當(dāng)然也有短暫的快樂(lè)。所以，合伙人之間最好擁有一起同甘共苦的經(jīng)歷，或者擁有類似的家庭與成長(zhǎng)閱歷。

　　最近我接觸一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，合伙人基本是先有一個(gè)想法，然后開(kāi)始去融資。其中，有一個(gè)項(xiàng)目是他們幾個(gè)合伙人先在QQ群里認(rèn)識(shí)，然后攢了一個(gè)項(xiàng)目。坦白說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目還不錯(cuò)，拿到融資是沒(méi)有問(wèn)題的，但他們合伙人之間并沒(méi)有過(guò)多接觸，創(chuàng)業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)門檻——合伙人之間的矛盾就是最大的門檻。

七、關(guān)鍵時(shí)合伙人愿意“犧牲”自己

　　最早，公司成立時(shí)就那么幾個(gè)人，這幾個(gè)合伙人也各司其職，看上去都還不錯(cuò)。但隨著公司的發(fā)展，合伙人會(huì)出現(xiàn)跟不上團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度的情況，這不是人的問(wèn)題，而是學(xué)習(xí)、格局等方面都達(dá)不到。

　　這時(shí)候，公司就應(yīng)該由“我的”變成“我們的”，由“我的人”變成“我們的人”，合伙人還是持股，但在合適階段不能因?yàn)樽约撼止删驼紦?jù)管理層職位——所以，這時(shí)候個(gè)別合伙人就得讓位，犧牲掉自己的管理權(quán)力。

　　不過(guò)，往往很多合伙人并不能理解這個(gè)做法，因?yàn)楣咀畛鯉讉€(gè)人一起打拼過(guò)來(lái)，憑什么公司發(fā)展好了就“過(guò)河拆橋”？

　　矛盾與撕逼就此展開(kāi)。其實(shí)，股份仍然在，合伙人就得適時(shí)犧牲掉自己的權(quán)益，而成就公司——招聘更適合的管理層來(lái)管理公司。

　　以上7點(diǎn)是我對(duì)體育創(chuàng)業(yè)者合伙人的一些理解，如果這些對(duì)你沒(méi)有任何幫助，那么恭喜你，你及你的合伙人已經(jīng)進(jìn)入新階段。

　　我借用巴勃羅·畢加索的話送給你：“你的工作才是你生命的終極魅力所在！”

　　

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