最近網(wǎng)絡(luò)熱議的O2O死亡名單，給火熱得近似癲狂的O2O行業(yè)澆了一頭冰水，引發(fā)各方反思。其中，汽車O2O行業(yè)更發(fā)人深省。資料顯示，中國(guó)的汽車O2O市場(chǎng)，包括打車、代駕、專車、洗車等市場(chǎng)都非常廣闊，動(dòng)輒有數(shù)百億，上萬(wàn)億，何以那么多的汽車O2O公司成為炮灰？

　　汽車O2O的幾種死法? 沒(méi)干爹撐腰最普遍

　　殺入汽車O2O的公司無(wú)非是這幾種情況：一種是有互聯(lián)網(wǎng)背景，精通技術(shù)，通過(guò)搭建平臺(tái)來(lái)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，姑且稱之為互聯(lián)網(wǎng)派，這種玩法是行業(yè)主流。另一種是深諳傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)，甚至擁有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司，然后“互聯(lián)網(wǎng)+”。為什么這兩種都有不少死掉的案例？原因無(wú)外以下幾種：

　　互聯(lián)網(wǎng)派強(qiáng)調(diào)的是跑馬圈地，在最短的時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，建立市場(chǎng)基礎(chǔ)和樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)門檻。因此，如果切入的時(shí)間不夠早，就需要背后的資本和干爹實(shí)力夠強(qiáng)，才有足夠的現(xiàn)金去培育市場(chǎng)，補(bǔ)貼用戶，擴(kuò)大規(guī)模，在市場(chǎng)上后來(lái)居上。

　　目前，汽車O2O市場(chǎng)，BAT三巨頭分別涉獵了滴滴、快的、Uber三家打車項(xiàng)目，因此打車平臺(tái)基本上沒(méi)有機(jī)會(huì)可言。而在代駕市場(chǎng)，e代駕及時(shí)利用了政策和市場(chǎng)的窗口期，4年運(yùn)營(yíng)已經(jīng)做到了足夠的規(guī)模，在垂直市場(chǎng)占據(jù)70-90%的份額，對(duì)于后來(lái)者，機(jī)會(huì)也是渺茫。

　　不難發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)派的汽車O2O，往往死在沒(méi)有干爹撐腰；或者切入的時(shí)機(jī)不對(duì)，無(wú)法規(guī)模致勝。然而容易忽略的另一種情況，是對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的理解和運(yùn)營(yíng)不到位，占領(lǐng)了市場(chǎng)，但不能帶給用戶持續(xù)、可靠和高品質(zhì)的服務(wù)，除了補(bǔ)貼，并無(wú)什么優(yōu)勢(shì)可言。而補(bǔ)貼不是長(zhǎng)久之計(jì)。因此也無(wú)法形成良性循環(huán)，做大做強(qiáng)。

　　傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)切入O2O，往往是腦子步入互聯(lián)網(wǎng)，而身子還在傳統(tǒng)。表現(xiàn)出來(lái)就是資本運(yùn)作步子太小，市場(chǎng)投入和營(yíng)銷不夠給力。由于太保守，最后要么死掉，要么還是靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)勉為支撐，生存尷尬。

　　而整體看來(lái)，汽車O2O死亡最慘痛的教訓(xùn)，是為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，為了顛覆而顛覆，無(wú)視市場(chǎng)和用戶需求的痛點(diǎn)，在同業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的夾擊之下，走上了不歸路。事實(shí)上，目前存活的很多汽車O2O還在犯這樣的錯(cuò)誤。比如，完全靠補(bǔ)貼，靠跑馬圈地做規(guī)模，而不是靠服務(wù)；強(qiáng)調(diào)占位，豐富產(chǎn)品線，做廣度，而不是做深度。

　　勿忘初心? 切中用戶痛點(diǎn)運(yùn)營(yíng)為王

　　和倒下的汽車O2O公司形成鮮明對(duì)比的是，是強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)為王，服務(wù)為王，切中市場(chǎng)和用戶痛點(diǎn)的公司，他們告訴我們，除了資本和規(guī)模之聲之外，還有一種更本質(zhì)的東西可以超越同行，改造傳統(tǒng)。目前有代表性的，國(guó)外是Uber，國(guó)內(nèi)是e代駕。

　　Uber在商業(yè)模式上，對(duì)接路上行車的高空置率，和人們出行的打車召喚時(shí)間成本，給各方帶來(lái)價(jià)值。在運(yùn)作上，Uber在高舉資本大棒顛覆傳統(tǒng)行業(yè)和培育消費(fèi)者的同時(shí)，還有一套出色的運(yùn)營(yíng)體系，比如，在營(yíng)銷上所造的豪車、富翁參與專車的應(yīng)用場(chǎng)景深入人心；開(kāi)放的參與體系等；比如，把卡蘭尼克打造為一個(gè)反對(duì)和擁護(hù)者同樣多的叛逆、前衛(wèi)，人氣爆棚的形象等。

　　而國(guó)內(nèi)的e代駕則低調(diào)很多，走的是另外一條頗有自身特色的路。

　　e代駕很早切入網(wǎng)絡(luò)代駕市場(chǎng)，目前在國(guó)內(nèi)覆蓋150個(gè)城市，擁有10萬(wàn)代駕司機(jī)，平均7分鐘抵達(dá)代駕指定地，最高每日12萬(wàn)單，估值是8億美金！其中值得圈點(diǎn)的是，e代駕并沒(méi)有采取瘋狂燒錢，跑馬圈地的輕公司模式，而是把服務(wù)做深做透做專，做的很重。秘訣就是運(yùn)營(yíng)為王。

　　網(wǎng)絡(luò)代駕和很多O2O行業(yè)一樣，由于是新生事物，沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。加上普遍跑馬圈地，蘿卜快了不洗泥，讓服務(wù)品質(zhì)大打折扣。e代駕通過(guò)調(diào)研，人才引進(jìn)，以及清晰的戰(zhàn)略，打造一套不斷優(yōu)化的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系，來(lái)提升服務(wù)，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，拋開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，針對(duì)司機(jī)的招募與管理，形成一套科學(xué)、專業(yè)、規(guī)范、嚴(yán)格的流程，覆蓋招募、篩選、培訓(xùn)、集結(jié)、上崗等等。比考駕照還難的進(jìn)入門檻、類似于交規(guī)的12分扣分制度、服務(wù)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)白皮書(shū)，以及一管到底的服務(wù)，最高賠付200萬(wàn)元的代駕險(xiǎn)等，都是業(yè)內(nèi)甚至O2O行業(yè)行業(yè)首創(chuàng)。目前，很多汽車O2O，甚至其他行業(yè)的O2O公司，都紛紛向e代駕取經(jīng)，甚至直接去復(fù)制。

　　這樣一套嚴(yán)格、專業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，打造出超級(jí)的代駕師傅隊(duì)伍，進(jìn)而保證了服務(wù)質(zhì)量，帶給代駕用戶極致的服務(wù)體驗(yàn)，進(jìn)而形成良性循環(huán)。對(duì)此，e代駕創(chuàng)始人楊家軍表示： e代駕模式是對(duì)傳統(tǒng)代駕的改造，但這種重構(gòu)也是有底線的，絕對(duì)不會(huì)一味的狂砸補(bǔ)貼，然后再一腳踢開(kāi)，這樣有失社會(huì)責(zé)任，對(duì)代駕師傅而言也非常不公平，不符合我們的企業(yè)文化和價(jià)值觀。e代駕想要成為一個(gè)有追求的現(xiàn)實(shí)主義者，希望能夠做到勿忘初心，方得始終。?

　　事實(shí)證明，O2O行業(yè)并沒(méi)有炒作的那么神秘。如同雷軍分享互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)驗(yàn)時(shí)，反復(fù)提及的卻是同仁堂等傳統(tǒng)企業(yè)，提及的是老生常談的產(chǎn)品和客戶服務(wù)。因此，汽車O2O公司要立于不敗之地，除了擁有互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)作的那種特性、思維，更應(yīng)該注重對(duì)市場(chǎng)和用戶需求痛點(diǎn)的關(guān)注和突破，更重、更深、更專業(yè)、更極致。在資本做基本保障的大前提下，汽車O2O的游戲規(guī)則不是圈地為王，而是運(yùn)營(yíng)為王，才能打造“有情懷，有創(chuàng)新模式，能落地，接地氣，可持續(xù)”的最佳O2O模式。

?