口述：沈南鵬，作者|投資人說（touzirenshuo）

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核心競爭力

我們這批創(chuàng)始人很多沒有商業(yè)經(jīng)驗，做攜程是抱著對互聯(lián)網(wǎng)的熱情，后來發(fā)現(xiàn)不管互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還是別的，歸根到底都是生意。生意都有門道和訣竅。就像小時候做數(shù)學題一樣，應(yīng)當從最簡單的入手。

第一年攜程網(wǎng)集中全力打通酒店訂房環(huán)節(jié)，這是攜程網(wǎng)的初級版本。相對訂票，訂房是更為簡單直接的切入點。這種幫人訂房的簡單工作，或許是很多海歸所不屑的。但是不要忘了，你是在中國，要服務(wù)的是中國大眾。

后來做「預(yù)留房」服務(wù)的時候，攜程網(wǎng)也并沒有期望能馬上得到回報。但它保證了攜程網(wǎng)的酒店訂房業(yè)務(wù)在旅游旺季依然能夠游刃有余，這是一種長期競爭力。

做了攜程三年之后，創(chuàng)辦一家經(jīng)濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經(jīng)濟體在騰飛的時候，酒店行業(yè)的機遇是無窮的。如家從創(chuàng)立第一天起，就是準備上市的。當時進行了嚴格的市場調(diào)查，對于酒店模式、市場需求、價位等等已經(jīng)有了清晰的認識。

例如，當時出租率有90%的錦江之星。如家不像星級酒店有大堂、餐飲，而是借助周邊成熟的社區(qū)服務(wù)。和當時的酒店管理理念是完全相反的。

如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的選址，可以概括為「支線街路內(nèi)行20米?」，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開發(fā)商的正面競爭，緩沖了房地產(chǎn)價格飛漲帶來的沖擊；而且租期長達15年，成本非常確定。在拿地上不和房地廠商爭地盤，一般會選3000—5000平米的辦公樓、招待所等，這樣的各種行業(yè)閑置的物業(yè)。拿到物業(yè)后，專門有一個團隊跟著拓展隊伍，去根據(jù)自然條件進行靈活的房間劃分，很快復(fù)制。

我記得當時在做如家的時候，碰到這樣的一件事，我們有非常強的經(jīng)營團隊，有很多人來找我們希望我們管理一些酒店，其中，有一些酒店與我們的定位不一樣，他們有一些是3星、4星級酒店，而我們的定位是100多一點的經(jīng)濟型酒店。我們最后決定不做，這對我們的品牌是一個稀釋，所以我們不做這樣的事情。

在傳統(tǒng)觀念看來，這是不可思議的，為什么有錢不賺呢?而對我們來說，如果影響長期效益，有錢也許不會去賺。所以在創(chuàng)業(yè)的時候，一定要有長遠的眼光，一定要有所為有所不為。

上市公司的股價你無法控制，但是你可以不斷地把公司的核心競爭力加強再加強。只要是金子總會發(fā)光。給核心競爭力加分的秘訣都取決于「細節(jié)?」。

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拿數(shù)據(jù)說話

創(chuàng)業(yè)是容不得你去重新學習的，競爭的環(huán)境可能讓你沒有機會學習，因此基礎(chǔ)科學知識結(jié)構(gòu)對個人成長最關(guān)鍵。培養(yǎng)邏輯思維和建立模型的能力，對創(chuàng)業(yè)和企業(yè)管理都至關(guān)重要。

很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者或CEO利用基礎(chǔ)科學的建模能力去比較分析競爭對手，優(yōu)化自己的產(chǎn)品的戰(zhàn)略。這無疑是最基礎(chǔ)的工具和手段。世界上最好的企業(yè)需要的人才是長跑型的，人文科學和基礎(chǔ)科學等集合成一體的人，而不僅僅只懂計算機科學。

這些知識也會幫助你分析自己的企業(yè)是否是健康的。企業(yè)家需要懂得和關(guān)注真正重要的指標，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現(xiàn)金流，讓真實的數(shù)字說話。而不是強調(diào)物理條件和設(shè)施、注重形式而非內(nèi)容、強調(diào)不可量化的事物。因為，投資方對創(chuàng)業(yè)項目的考量，在A輪之后不可逃避的就是數(shù)據(jù)：訂單量、客單價、用戶數(shù)、周留存率等等都是考核指標之重，無數(shù)據(jù)難以服眾。

2007年初，我正在重慶考察小天鵝項目的時候，中場休息就逛到了樓下，發(fā)現(xiàn)一家位于商業(yè)區(qū)的餐廳正排著長隊，遠遠甩過周邊一眾餐廳。半抱著好奇，也排在隊尾買了一份，味道不錯。這家餐飲店正是三年后在紐交所上市的鄉(xiāng)村基。鄉(xiāng)村基店面門口排起的長隊就是數(shù)據(jù)，代表人流量。

今天這個市場大家都懂了，互聯(lián)網(wǎng)需要的是用戶規(guī)模，需要的是市場占有率，很多公司平均四輪五輪以后，才可以看到比較完整的商業(yè)模式。

在這樣一種競爭環(huán)境當中，我感覺市場的參與者還是應(yīng)該有一個清醒的頭腦，畢竟資金投入產(chǎn)出成本在長期是要算帳的，并不是更多的資本就一定能夠帶來一個成功的企業(yè)，我相信這個當中五年以前有過這樣的教訓(xùn)，十年以前有過這樣的教訓(xùn)，在中國有過這樣的教訓(xùn)，在美國也有。

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有積累才能加速發(fā)展

企業(yè)初創(chuàng)期，每個創(chuàng)始人都不可能是完美的。

木桶理論說的是不能有短板，但，初創(chuàng)期企業(yè)往往是反木桶理論起作用。不管是創(chuàng)始人還是團隊，不可能什么都強。與其全才，不如專才。每個早期企業(yè)都需要獨門的殺手锏才能脫穎而出。即便隊員能力都不錯，但沒有巨大亮點，作為初創(chuàng)期企業(yè)反而可能沒有機會。

創(chuàng)始人要有獨門武功，這獨門武功因行業(yè)而異。而這往往來自于積淀。之前創(chuàng)業(yè)所積累的行業(yè)經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗很快就能夠轉(zhuǎn)化成下一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)能量。很多人成功的因素是叫「加速發(fā)展」，例如，以前做SP、游戲的經(jīng)驗，可能對做航空管家或者酒店管家提供了很好的基礎(chǔ)。

世界上沒有天才，只有經(jīng)驗的積累，才能夠讓你有更好的感覺。這種感覺聽起來很玄妙，但是其實在現(xiàn)實生活當中是可以被磨煉和提升的。

這些人的優(yōu)勢在早期企業(yè)中非常重要，避免走彎路，在大方向上有更好的判斷力——公司和商業(yè)模型。但千萬不要陷入經(jīng)驗主義的條條框框，創(chuàng)業(yè)者需要在現(xiàn)有的經(jīng)驗值的前提下，保持對新產(chǎn)品和敏感度和創(chuàng)新度，尋找平衡點。創(chuàng)業(yè)不僅是創(chuàng)新產(chǎn)品，也要在消費者層面上去做判斷。

過去兩年紅杉在早期投資的創(chuàng)業(yè)者包括航班管家創(chuàng)始人王江、美麗說創(chuàng)始人徐易容、美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興等，都是二次或三次創(chuàng)業(yè)，還有一些在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中擔任高管的經(jīng)歷。他們走的更順利、更快的原因是，已經(jīng)對產(chǎn)品、運營等有了第六感。

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產(chǎn)業(yè)地圖論

我投資的選擇標準和邏輯，跟10年前是一樣的，把行業(yè)圖譜好好研究一下，找一找哪些是高速成長的。嘗試去尋找好的機會，但通常不第一個嘗試。我會觀察一下，如果合適，則投資整個產(chǎn)業(yè)鏈，甚至是生態(tài)圈的打造。

首先就是觀察產(chǎn)業(yè)地圖。不是一張產(chǎn)業(yè)地圖，是有多個產(chǎn)業(yè)地圖。比如O2O肯定是一張產(chǎn)業(yè)地圖，金融是一張，電商是一張。因為認知不斷進化，地圖也不斷完善。比如第一天看電商時，肯定不會想到原來打折產(chǎn)品銷售是一個非常重要的切入點，也沒想到有些領(lǐng)域可以做這么大。

2007年開始布局電子商務(wù)，從阿里巴巴到京東、唯品會 、聚美優(yōu)品、美麗說到蜜芽寶貝，電商知名企業(yè)我們幾乎都參與了。2008年布局影視娛樂，投了萬達影院、阿里影業(yè)、博納影視等。2009年開始投云計算大數(shù)據(jù)。2010年開始投O2O，從美團、大眾點評網(wǎng)、餓了么到趕集，也占了一定市場份額。相關(guān)的物流行業(yè)也投得很好，中通快遞、德邦物流、安能、鄭明物流等。2011年開始投了一批互聯(lián)網(wǎng)金融。

重要的判斷要素是嘗試著去預(yù)見未來，可能出錯，但得形成自己的獨特判斷，哪些是萬億市場，沿著這個邏輯去思考，你會很清楚地知道你的投資重點在哪里。比如醫(yī)療行業(yè)，今年在美國上市的新的企業(yè)，在納斯達克，醫(yī)療數(shù)量跟互聯(lián)網(wǎng)幾乎是一樣的，很多優(yōu)秀企業(yè)在美國和中國誕生。

我們相信未來創(chuàng)新非常重要的一個課題是怎么能夠把科學科技的力量轉(zhuǎn)換成真正的商業(yè)價值?傳統(tǒng)的做法是跟科學家、尤其是有相當商業(yè)觸角的科學家合作;我們也可以做「命題作文」，從產(chǎn)業(yè)上得到的需求，反過去問科學家要答案，這樣的反向的做法在海外科研發(fā)展中是非常重要的一個路徑。

中國有很多優(yōu)秀的科技人才，但是科技產(chǎn)業(yè)化過程還處在比較落后的狀況。當三年多以前，無人機是一個幾乎無人關(guān)注的市場，但它有非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行團隊，其中還有一位創(chuàng)始人是香港科技大學的講座教授，在香港科技大學的機器人研究領(lǐng)域做出了相當?shù)某删?。盡管無法量化數(shù)據(jù)，但最終紅杉中國決定投資大疆。

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技術(shù)是護城河，資本不是

對于一個企業(yè)家來說，我感覺還是應(yīng)該把心態(tài)放得更加平和一點，千萬不要因為競爭，而亂了自己的陣腳。

在中國看到在很多的行業(yè)當中，有直接兩到四家公司在競爭，甚至在O2O行業(yè)里面看到多家企業(yè)非常直接競爭瓜分市場。這一點跟美國的差別是很大的，美國最近五年十年崛起的公司，從推特到Linkedin這些公司發(fā)展當中有一個非常有意思的現(xiàn)象，幾乎每一個垂直的行業(yè)，或者每一種應(yīng)用當中，一般很快形成一家公司的獨大。總體來講這些公司占據(jù)了市場70、80%的市場份額。

為什么沒有創(chuàng)業(yè)者模仿這些領(lǐng)先的企業(yè)，明明知道這個市場很大，去市場分一杯羹？我的美國朋友告訴我，總結(jié)為180天的現(xiàn)象。一個公司當你的產(chǎn)品發(fā)布以后，在180天以內(nèi)因為你的競爭對手還沒來得及反應(yīng)，你很快建立自己的口碑和用戶基礎(chǔ)，于是在那個行業(yè)當中，競爭對手已經(jīng)很難趕超了。

因為你的產(chǎn)品有先發(fā)優(yōu)勢，在非常短的時間里面，你可能在用戶當中已經(jīng)建立了一個很深刻的品牌和他的產(chǎn)品基本屬性，于是你的競爭對手就很難抄襲了。

當然180天現(xiàn)象的背后是什么？首先產(chǎn)品必須是原創(chuàng)的，必須是那個創(chuàng)業(yè)者根據(jù)市場自己的獨特理解，產(chǎn)生具有市場非常差異化產(chǎn)品和應(yīng)用，這些產(chǎn)品和應(yīng)用是今天大公司還沒有想到的。

過去的幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起后，創(chuàng)業(yè)的壁壘大大的下降，今天我們看到的確實是一種全民創(chuàng)業(yè)的可能。每個人都可以建立一個APP，來解決某一批人群的需求，這不應(yīng)該互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的全部。從全世界范圍看，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是不僅僅拘泥于本國市場的消費需求更多的是在技術(shù)創(chuàng)新帶來的突破。

如果你的產(chǎn)品在180天現(xiàn)象面前不成立，那么就要思考一下你的產(chǎn)品和技術(shù)是不是獨家的。移動互聯(lián)網(wǎng)的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業(yè)，無非是產(chǎn)品的差異化。但還不夠，如果每一個想法都是獨創(chuàng)的，都會讓你在一個相當長時間里面建立自己的壁壘，避免可能出現(xiàn)的惡性競爭。也通過這種方法，不再是通過不斷融資規(guī)模來建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該有的這么一個特征。

當然在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，180天現(xiàn)象還來得太長了一點，移動互聯(lián)網(wǎng)恐怕有機會在更短的時間里面，建立自己這樣的品牌優(yōu)勢。

在未來的十年中，如果創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新有什么變化的話，技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)會比重會大大增加，模式創(chuàng)新還有低進入壁壘和相對同質(zhì)化的挑戰(zhàn)。全球性公司必須有一個重要的特征，產(chǎn)品上一定是科技的創(chuàng)新，而不僅僅是模式的創(chuàng)新。