這篇文章從創(chuàng)業(yè)起步階段、產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局三個(gè)方面比較了中美 SaaS 領(lǐng)域的異同,在文章的最后,作者根據(jù)自己在 Box 的工作經(jīng)歷對(duì)在國(guó)內(nèi)做 SaaS 的公司提出了四點(diǎn)建議。
我曾有幸經(jīng)歷了 Box 從 2009年 轉(zhuǎn)型企業(yè)級(jí) SAAS 一直到 2013年 成為行業(yè)領(lǐng)軍的完整崛起之路, 2013年 決定回國(guó)創(chuàng)辦億方云科技,過(guò)去的兩年和我的團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)艱難仍在摸索從 0 到 1 的路上,今天借這個(gè)機(jī)會(huì)分享一下通過(guò)這兩段經(jīng)歷,我所感受的中美 SaaS 各個(gè)維度的異同。
今天我講的更多是以億方云所在的品類為例,有些部分具有行業(yè)共性,有些部分可能不一定適用。
(1)純互聯(lián)網(wǎng)背景的人在企業(yè)級(jí)也是有機(jī)會(huì)的
在傳統(tǒng)企業(yè)軟件領(lǐng)域,基本公司的創(chuàng)始人都是資深的銷售人士或是行業(yè)的資深產(chǎn)品專家。Box 的創(chuàng)始人背景是非常奇葩的,兩個(gè) 22 歲輟學(xué)出來(lái)的學(xué)生。Box 在 2009年 之前是做 2C 產(chǎn)品為主,創(chuàng)始人沒(méi)有任何 2B 和銷售經(jīng)驗(yàn),但在 SaaS 領(lǐng)域確實(shí)硬生生地殺出一條血路。
我覺(jué)得 SaaS 是互聯(lián)網(wǎng) + 企業(yè)級(jí)軟件的結(jié)合體,不管在國(guó)內(nèi)還是在美國(guó),純互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人也是有機(jī)會(huì)的,但前提是能夠非??焖俚卣J(rèn)知 2B 這個(gè)市場(chǎng),并且招聘到關(guān)鍵的 2B 銷售和市場(chǎng)人才。同時(shí)因?yàn)?Box 的強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因,成為它后面打敗一干傳統(tǒng)軟件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的殺手锏。
(2)市場(chǎng)階段很像
我在 2009年 加入 Box 的時(shí)候,Box 還很小而且剛剛轉(zhuǎn)型做企業(yè) SaaS。2009年 的美國(guó)和 2015年 的中國(guó)在 SaaS 領(lǐng)域的直觀狀況很像,SaaS 品類里只有 CRM 成功崛起,而其他的品類都還相對(duì)較小。大眾對(duì)于 SaaS 的接受程度還比較低,都認(rèn)為企業(yè)級(jí)市場(chǎng)還是傳統(tǒng)軟件巨頭的天下,比如當(dāng)時(shí)企業(yè)文件管理領(lǐng)域——微軟的 Sharepoint 已經(jīng)擁有巨量的收入和客戶。
SaaS 初創(chuàng)公司,包括 Box 都認(rèn)為這個(gè)模式主要就是服務(wù)中小型企業(yè)的,而對(duì)于中大型企業(yè)則不然。一是大企業(yè)很有錢,二是他們擔(dān)心安全,三是中大型企業(yè)對(duì) SaaS 小品牌不信任,必然會(huì)依舊是巨頭們的 “口中食。但后面真實(shí)的故事是,Box 四年之后成為數(shù)十家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的選擇,而中大型企業(yè)對(duì)于 SaaS 的產(chǎn)品能力,服務(wù)能力,以及安全性的認(rèn)知發(fā)生天翻地覆的變化,這個(gè)超出了當(dāng)時(shí)所有人的預(yù)期。所以大家一定要對(duì) SAAS 有信心,這就和十年前的支付寶一樣,不需要多少年必然會(huì)成為主流。
(3)SaaS 行業(yè)崛起都是在互聯(lián)網(wǎng)的普及背景下開(kāi)始的
在美國(guó),SaaS 崛起更多的是在 PC 互聯(lián)網(wǎng)的大眾普及以后,而中國(guó)是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及后,這主要是因?yàn)?PC 互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)沒(méi)有真正做到過(guò)大眾普及。但共同的特征都是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及帶來(lái)的人們對(duì)于云服務(wù)價(jià)值以及便利性的認(rèn)識(shí)加深,再加上互聯(lián)網(wǎng)普及催化了人們對(duì)于隨時(shí)隨地辦公剛性需求的認(rèn)知,而這正是 SaaS 相對(duì)于傳統(tǒng)軟件最有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)地方。
(1)用戶需求成熟度和對(duì)企業(yè)信息化認(rèn)知度有很大不同
這點(diǎn)是最根本的差別,這導(dǎo)致不管是創(chuàng)業(yè)起步階段產(chǎn)品、銷售、市場(chǎng)的模式都會(huì)不同。比如拿 Box 和億方云的例子。在 Box 從 2009年 轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)開(kāi)始,前兩年是完全沒(méi)有線下銷售的,都是電話銷售。銷售線索絕大多數(shù)來(lái)源于搜索引擎,說(shuō)明有大量已經(jīng)有顯性需求的企業(yè)客戶,這些客戶就已經(jīng)可以支撐 Box 早期的銷售增長(zhǎng)。而國(guó)內(nèi)呢,因?yàn)閷?duì)企業(yè)信息化的認(rèn)知,整個(gè)品類都處在很早期的階段,光靠有直接需求的企業(yè)客戶很快就看到天花板了,這就迫使我們需要自己開(kāi)始在很早期就進(jìn)行教育引導(dǎo)用戶需求的過(guò)程。而這樣的銷售方式只有線下才能完成。所以在國(guó)內(nèi) SaaS 早期根據(jù)品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式,不宜直接學(xué)美國(guó)的。
另外其實(shí)從國(guó)內(nèi) CRM 的崛起我們可以看到,在國(guó)內(nèi),云端 CRM 其實(shí)已經(jīng)市場(chǎng)教育很多年了,例如:最早期的八百客。但即使如此,也經(jīng)歷了這么多年最近才爆發(fā),所以市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn)是巨大的。對(duì)其他的一些還沒(méi)有起來(lái)的品類來(lái)說(shuō),如何最有效最低成本最快的進(jìn)行客戶市場(chǎng)教育是最應(yīng)該思考的問(wèn)題。
(2)SaaS 人才基礎(chǔ)的不同
回國(guó)創(chuàng)業(yè)最大的一個(gè)挑戰(zhàn),除了上面講的市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn),其實(shí)最大的挑戰(zhàn)是沒(méi)有為 SaaS 行業(yè)而專門準(zhǔn)備的人才。在美國(guó)因?yàn)樵缒?a style="color:#333;" target="_blank" href="/c/17992440">Salesforce 的興起,以及這個(gè)行業(yè)從 2000年 就開(kāi)始不斷孕育,到 2008年 左右的時(shí)候人才基礎(chǔ)已經(jīng)比較充足了。但回國(guó)創(chuàng)業(yè)初期,我最直觀的感受就是國(guó)內(nèi)非常缺乏 SaaS 領(lǐng)域的專有人才,尤其是銷售、市場(chǎng)、服務(wù)人才。
銷售人才:國(guó)內(nèi)的銷售絕大多數(shù)是品類很成熟的傳統(tǒng)軟件行業(yè)的銷售,而且很多更偏關(guān)系型銷售。突然讓他們銷售品類不成熟,以價(jià)值銷售為主,而且客單價(jià)低的產(chǎn)品,他們會(huì)非常不適應(yīng)而且很有可能賣不好。
市場(chǎng)人才:SaaS 市場(chǎng),人才應(yīng)該兼具 2B 和 2C 的能力,因?yàn)榕浜箱N售需要懂傳統(tǒng)軟件會(huì)銷那些套路,同時(shí)作為低客單價(jià)的 SaaS 產(chǎn)品還要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣泛的傳播和市場(chǎng)教育,要有 2C 的思維。這種人才實(shí)在太難找了。
服務(wù)人才:中國(guó)絕大多數(shù)服務(wù)人才都是被動(dòng) Call center(呼叫中心:處理來(lái)自企業(yè)、顧客的垂詢與咨詢需求)背景的。但 SaaS 服務(wù)講究幫助客戶成功,主動(dòng)服務(wù)能力要求很強(qiáng),更像是一個(gè)咨詢顧問(wèn),同時(shí)還要自帶一些銷售技能引導(dǎo)用戶續(xù)購(gòu)和增購(gòu)。所以大家在挑選人才時(shí)盡量挑可塑性強(qiáng)的,因?yàn)槊總€(gè)人進(jìn)行都要對(duì)自己進(jìn)行重新定位。
(1)產(chǎn)品體驗(yàn)是 SaaS 的殺手锏
對(duì)于產(chǎn)品體驗(yàn),我的認(rèn)識(shí)是:SaaS 產(chǎn)品必須做好,并且一定要和傳統(tǒng)同品類軟件形成盡可能大差別的。
我曾問(wèn)過(guò) Box 的銷售,在那么多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里,彼此的產(chǎn)品功能差別并非很大,為什么大多數(shù)企業(yè)最終會(huì)選 Box?答案是:Box 的用戶體驗(yàn)更優(yōu)秀。這點(diǎn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)客戶選型 SaaS 產(chǎn)品的時(shí)候也很類似。越來(lái)越多的 CIO 意識(shí)到,真正的企業(yè)信息化是采購(gòu)讓員工喜歡用的產(chǎn)品。因?yàn)閱T工用不起來(lái)或者用不好,信息化系統(tǒng)功能再?gòu)?qiáng)大也沒(méi)用。不過(guò)這里所指的用戶體驗(yàn)不光指的是產(chǎn)品的易用度,還包括產(chǎn)品的移動(dòng)性,需求場(chǎng)景貼合度等。
(2)產(chǎn)品可配置性非常重要
SaaS 產(chǎn)品在一開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候就盡可能做成可以進(jìn)行自由配置的。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)級(jí)產(chǎn)品,產(chǎn)品的功能隨著企業(yè)需求的增多只會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。而 SaaS 不像傳統(tǒng)軟件可以有很多個(gè)版本,它只有一套代碼。
這時(shí)候就真的需要產(chǎn)品,包括底層模塊具有很強(qiáng)的可配置型,這樣可以很容易做到面對(duì)對(duì)不同的客戶時(shí),只將其需要的功能呈現(xiàn)出來(lái)。這一方面保證了產(chǎn)品的簡(jiǎn)潔易用,另一方面可以讓產(chǎn)品兼容不同企業(yè)的差異化需求。
(3)公有云?私有云?全球都在爭(zhēng)論
這個(gè)話題的爭(zhēng)論的確是全球性的。當(dāng)然,需要明確的是:這里所說(shuō)的爭(zhēng)論不包括那些 “天生” 就更適合私有云的產(chǎn)品,比如大數(shù)據(jù)產(chǎn)品。如果它們被公有化,要么性能不佳,要么數(shù)據(jù)量太大。我還在 Box 的時(shí)候,這個(gè)問(wèn)題也被反復(fù)提出來(lái)討論。許多大客戶只要私有部署,否則就只能面談,但最后 Box 也沒(méi)有任何一次私有化部署。
這里我的建議是:私有云和公有云肯定各有各的好處,但如果初創(chuàng)公司準(zhǔn)備做 SaaS 的話,除非是為了生存下去,否則盡量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有會(huì)造成幾個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題 :
(1)在中國(guó),移動(dòng)為先的特點(diǎn)更加明顯
美國(guó)的 SaaS 是 PC 互聯(lián)網(wǎng)普及以后開(kāi)始爆發(fā)的,所以人們的需求認(rèn)知起點(diǎn)和較接受的產(chǎn)品形態(tài)都是以網(wǎng)站為主,直到現(xiàn)在也是如此。
中國(guó)則與之不同。中國(guó)企業(yè)的老板們接觸 SaaS 是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),這需要中國(guó)的產(chǎn)品更加以移動(dòng)為先,因?yàn)檫@是中國(guó)很多中小企業(yè)的老板能夠看得懂的價(jià)值,同時(shí)也更貼合中國(guó)用戶的使用習(xí)慣。
(2)中國(guó)企業(yè)用戶對(duì)于改變工作習(xí)慣更難以接受
中國(guó)的企業(yè)用戶對(duì)自我需求的認(rèn)知和信息化程度都比較初級(jí),讓他們接受任何一種新的工作工具都較為困難。而在美國(guó),我所接觸的很多企業(yè)員工對(duì)于新的信息化工具都是持較為開(kāi)放的心態(tài)。
但這在中國(guó)不成立。中國(guó)的員工不到了工作無(wú)法忍受的階段很少會(huì)愿意嘗試新的東西。這個(gè)普遍存在的心理就決定了在中國(guó)做的 SaaS 產(chǎn)品不光要極其易用,還要盡可能少的改變用戶的工作習(xí)慣。比如用他們熟悉的界面風(fēng)格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此,類似 Yammer 那樣社交化的工作性產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就會(huì)被很多員工所排斥,因?yàn)檫@違反了他們工作的基本習(xí)慣和模式。
(3)產(chǎn)品安全性是中國(guó)市場(chǎng)教育更為重要的敲門磚
相比于美國(guó),中國(guó)文化總體來(lái)說(shuō)還是相對(duì)保守,不愿創(chuàng)新和第一個(gè)吃螃蟹。在美國(guó),很多中小型企業(yè)對(duì)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品持很開(kāi)放的心態(tài),不會(huì)有太多的安全擔(dān)憂。反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng),SaaS 創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該都有很有感觸,往往第一個(gè)限制原因就是安全。
因此中國(guó)的產(chǎn)品最好要做得要讓用戶覺(jué)得安全。這里所指的除了技術(shù)層面,還包括界面上讓用戶感知到的安全,這對(duì)于早期獲取用戶很重要。
(1)中國(guó) SaaS 崛起速度要比美國(guó)快
中國(guó)企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)雖然比美國(guó)落后許多,但這個(gè)領(lǐng)域就像很多消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一樣,一旦爆發(fā)起來(lái)會(huì)比美國(guó)還快。從 CRM,HR 這些品類就可見(jiàn)一斑。
大品類的企業(yè)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)在未來(lái)兩年內(nèi)就基本形成。這個(gè)推論一方面是因?yàn)橹袊?guó)資本的推動(dòng)力量更猛,另一方面是企業(yè)服務(wù)有很多壁壘是由時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)造成的。換言之,倘若在兩年后,競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)比你多十倍的錢,發(fā)展又更早兩年,你拿什么去追趕?
(2)在中國(guó),任何 SaaS 品類中小企業(yè)市場(chǎng)必成紅海
SaaS 其實(shí)也是降低了企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)門檻。
就今天,企業(yè)服務(wù)的任何一個(gè)品類中都已經(jīng)有非常多類似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在,而且都是服務(wù)于中小型企業(yè)的。而眾所周知,中小型企業(yè)的需求相對(duì)比較簡(jiǎn)單,這就意味著競(jìng)品之間的差異化會(huì)比較小,而后來(lái)者因?yàn)楫a(chǎn)品的壁壘沒(méi)那么高也可以逐步趕上先來(lái)者。
其最終結(jié)果必然是一片紅海。
要擺脫這個(gè)紅海,勢(shì)必要找到一種可以建立可持續(xù)、高壁壘的方法。要么是產(chǎn)品,要么是客戶群,或者是你一直有比競(jìng)品多一個(gè)量級(jí)的錢(能達(dá)成這一點(diǎn)的可能性極低)
(3)在中國(guó)要謹(jǐn)防競(jìng)品彎道超車
在美國(guó),任何領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都較紳士并且講秩序。而中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)卻什么事情都存在發(fā)生的可能性。這里所指的謹(jǐn)防彎道超車是因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)成熟度還不夠高,客戶對(duì)于產(chǎn)品的判別能力還比較弱。
即使你的產(chǎn)品已經(jīng)很成熟,但是當(dāng)有一家成立很晚,產(chǎn)品不成熟但融資額極高的創(chuàng)業(yè)公司,通過(guò)市場(chǎng)手段快速形成品牌影響力并利用大規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)和極低價(jià)格的方式對(duì)你進(jìn)行沖擊的時(shí)候,這家企業(yè)極有可能攪亂市場(chǎng)。
雖然這家企業(yè)最后未必能 “活” 下來(lái),但你有可能因此受到極大影響,包括融資、客戶獲取等。當(dāng)然,最嚴(yán)重的是——這個(gè)市場(chǎng)的土壤受到了不可恢復(fù)的污染。
(4)BAT 巨頭打造殺手級(jí)平臺(tái)
釘釘、微信企業(yè)號(hào)這些殺手級(jí)平臺(tái)的出現(xiàn)對(duì)于中國(guó)的 SaaS 生態(tài)絕對(duì)是大好事,因?yàn)樗鼈儠?huì)極大地加快中國(guó)企業(yè)接受 SaaS 的進(jìn)程,這是美國(guó)市場(chǎng)不曾發(fā)生過(guò)的。
如何能夠真正利用好這些平臺(tái),吃到它們推廣的第一波紅利會(huì)是很重要的一步棋。?避開(kāi)和 BAT 正面競(jìng)爭(zhēng)的方式就是不停把產(chǎn)品做專和做深,因?yàn)?BAT 要打造的并非任何一個(gè)專業(yè)品類,而是生態(tài)系統(tǒng)。
雖然我認(rèn)為在中國(guó)做 SaaS 應(yīng)該完全本著本土環(huán)境的特點(diǎn)來(lái),但我也認(rèn)為 Box 的一些成功經(jīng)驗(yàn)確實(shí)有值得借鑒之處。
(1)早期慢比快好
這里所說(shuō)的慢主要是指:當(dāng)我們還沒(méi)有找到可以快速?gòu)?fù)制且健康的擴(kuò)張模式的時(shí)候。這個(gè)階段慢一點(diǎn)專心把產(chǎn)品做扎實(shí)、把口碑做好、把典型客戶維護(hù)好、把服務(wù)做好、把用戶粘性做好,這些是最重要的。
反之,盲目的快速擴(kuò)張帶來(lái)的一定是虛假的空中樓閣。“燒錢” 可以來(lái)帶一時(shí)的爆發(fā),但錢總有燒完的一天。倘若那時(shí)的企業(yè)退訂率很高、用戶粘性很弱、產(chǎn)品壁壘也不明顯,但同時(shí)又養(yǎng)著一支非常龐大的銷售團(tuán)隊(duì),企業(yè)將陷入很深的危機(jī)中,而此前的大規(guī)模投入反而可能為后來(lái)者鋪了市場(chǎng)的路。
回到 Box 來(lái)說(shuō),Box 的真正快速擴(kuò)張其實(shí)是 2011年 以后的事,之前的兩年Box 一共燒的不到 2000 萬(wàn)美金,而之后每年投入超過(guò) 2 億美金。
(2)深比廣好
正如此前所提到的:對(duì)于 SaaS 產(chǎn)品,如果沒(méi)有較強(qiáng)的壁壘以及差異化價(jià)值的時(shí)候,會(huì)很容易陷入紅海的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。而建立產(chǎn)品壁壘往往深比廣有優(yōu)勢(shì),在這方面,Salesforce, Workday, Box 就是極好的例證。
產(chǎn)品的廣度反而是比較容易被模仿的,在美國(guó)上市的 SaaS 公司沒(méi)有一家在上市之前是做超過(guò)一個(gè)品類的。例如:Salesforce 也是做得非常大以后才開(kāi)始向其他品類擴(kuò)展的。
(3)專注比發(fā)散好
SaaS 最終要實(shí)現(xiàn)超高的估值和利潤(rùn)所采取的手段是:持續(xù)不斷地降低平均服務(wù)成本。這也是單品類 SaaS 反而比大而全的平臺(tái)估值更高、利潤(rùn)更高的原因。
專注讓企業(yè)將一個(gè)產(chǎn)品做到極致,然后快速?gòu)?fù)制就可以形成大規(guī)模的收入了。而企業(yè)的產(chǎn)品線多,勢(shì)必導(dǎo)致研發(fā)成本、運(yùn)維成本、推廣復(fù)雜度、服務(wù)成本全面上升,最后反而成為了公司進(jìn)一步變大的瓶頸。
(4)?要善于聯(lián)合
Box 早期的成功有一個(gè)很關(guān)鍵的要素——它非常積極地與其他 SaaS 廠商進(jìn)行聯(lián)合、產(chǎn)品打通、甚至客戶打通。這樣做一方面無(wú)形中抬升了它產(chǎn)品的價(jià)值,另一方面通過(guò)這樣的方式獲取了很多優(yōu)質(zhì)的客戶資源。同時(shí)讓 Box 在云廠商中的重要性持續(xù)變高。
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作者:程遠(yuǎn),億方云創(chuàng)始人。
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